annelies balistreri - den hartogh

Annelies Balistreri

Group HR Director
& Board member
bij Den Hartogh Logistics
 linkedin icon

‘Voor en na jou in de keten doet het ertoe wat het antwoord is dat jij geeft. Dat antwoord heeft een gevolg en die vraag komt ergens vandaan.’ Aldus Annelies Balistreri, Group HR director bij familiebedrijf Den Hartogh Logistics, een wereldwijde service provider in bulklogistiek voor de chemische-, gas-, polymeer- en droge voedingsmiddelen. Voor Balistreri ergens aan begint vraagt ze zich dan ook altijd eerst af wat het bijdraagt aan de business en de medewerkers. Een mooie manier om prioriteiten te stellen en om naar de toegevoegde waarde van HR te kijken.

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Mijn persoonlijke lijfspreuk is: ‘Leave a little sparkle wherever you go’ – een vonkje brengen bij een ander, hoe klein dan ook. Al is dat in aandacht, of een duwtje de juiste kant op. Mijn lijfspreuk in HR is: ‘Zorg dat wat we doen, bijdraagt aan de business, de medewerkers en aan de organisatie.’ Daar challenge ik mijn team ook op. Dat betekent dat je keuzes moet maken. Dat doe je door steeds de vraag te stellen: ‘Draagt het bij aan die drie elementen?’

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Dat heb ik aan mijn twee HR-managers gevraagd, ze zeiden: ‘Je zet het bedrijf als geheel voorop en dan kijk je hoe de rol van HR daaraan het maximale kan bijdragen. Je bent een trusted advisor, die een goede balans kan brengen tussen zicht op de business, de bedrijfskundige elementen en HR. Je bent het moraal en geweten van de organisatie, je vraagt door en bent positief kritisch op je omgeving om mensen scherp te houden, te ontwikkelen en aan het denken te zetten. Je bent de verbinder tussen mens, structuur en proces. Dat is een drie-eenheid.’ En ik krijg ook vaak positieve terugkoppeling over mijn enthousiasme en energie.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Ik word enorm gedreven door het talent van mensen. Mensen en de manier waarop de organisatie is ingericht, dus organisational development, zijn bepalend voor het succes van een organisatie. Ik ben bedrijfskundige van huis uit. Na bedrijfskunde ben ik drie jaar supermarktmanager geweest bij Albert Heijn. En toen heb ik op het punt gestaan: ga ik in de lijn groeien of wil ik een leidinggevende functie in HR? Voor het HR-vak klopte mijn hart toch het hardst. Leiderschap, je visie op de mensen, hoe je met ze omgaat en hoe je ze verbindt, draagt bij aan het succes van een organisatie. Ik vind mensen ook ontzettend interessant. Ze doen nooit iets zonder reden of innerlijke drive. En ik geloof ook dat we het samen altijd mooier, beter, interessanter en succesvoller kunnen maken. We hebben allemaal de mogelijkheid om de wereld mooier te maken en daar kan iedereen met zijn eigen talent aan bijdragen. Uiteindelijk heb je alle talenten nodig.

Dat vind ik zo leuk aan het HR-vak. De complexiteit en de breedheid van intermenselijke relaties en het effect daarvan op de business, vind ik uitermate interessant Dit geeft mij ook de mogelijkheid om me op verschillende vlakken verder te ontwikkelen.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Wat deze vraag bij mij oproept is situationeel leidinggeven. Een model dat ik sinds mijn eerste baan als leidinggevende regelmatig inzet.

Den Hartogh is een bedrijf gebaseerd op ruimte geven en vertrouwen. De werkwijzen zijn open. Medewerkers worden niet aangesproken op: ‘dit is je taak’, maar ze worden aangemoedigd om ook naar links en naar rechts te kijken en eigen keuzes te maken. Voor en na jou in de keten doet het ertoe welk antwoord jij geeft. Dat antwoord heeft gevolgen en de vraag komt ergens vandaan. Dat gaat voor mij over vrijheid, ruimte geven en ownership. Ik geloof heel erg in die ruimte, omdat het  bijdraagt aan effectiviteit en plezier.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Engagement is hartstikke belangrijk, je moet mensen kunnen vertrouwen. Dat is altijd zo geweest, maar zeker in een tijd van flexibilisering. Onze chauffeurs rijden door heel Europa  en zien we relatief weinig, dus die verbinding is enorm belangrijk. Het is een lastig thema om dat goed te doen. En de uitdaging zit hem in hoe je dat doet over de grens van verschillende culturen. Verbinden is voor mij een belangrijk woord. We proberen mensen te verbinden met  onze waardes. Daar zijn wij nu mee bezig, ook in Singapore en Shanghai. Hoe draag ik er aan bij mensen zich onderdeel te laten voelen van Den Hartogh? Het gaat er om dat waar je ook zit, je een connectie voelt met de waardes en met elkaar. Die waardes hebben veel interpretaties en daar moet je met elkaar over in gesprek gaan, dat ga je verbinden en dan kan je ook meer loslaten. Ik probeer mijn team divers in te richten, maar niet divers op waardes.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Je visie moet lange termijn zijn. Dat merk je ook bij een familiebedrijf, dat is een stuk minder  gedreven door kwartaal- of jaarcijfers. Ik ervaar hier het grote verschil met corporate  bedrijven. De langetermijnvisie vind ik koersvast. Mensen hebben duidelijkheid nodig over de richting waarin we gaan en welke waardes voor ons key zijn. We hebben aan de ene kant een langetermijnvisie en aan de andere kant, als er een opportunity is, gaan alle ondernemers hier ook los. Dat is ook het mooie. Dus je visie moet redelijk vast zijn om richting te geven en helder te hebben waar je naar toe gaat. Maar in het ‘hoe’ moet je wendbaar zijn. Het agile werken zoals onder andere in IT wil ik ook toepassen in HR, zodat we niet pas ja of nee gaan zeggen als het klaar is.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Ik merk, zeker nu in deze eindverantwoordelijke rol, dat de bedrijfscultuur en een aantal policies – zoals de IT-policy en de Performance Management methodiek – globaal moet zijn onder andere vanuit efficiëntie en kosten oogpunt. Maar daarmee straal je ook wereldwijd uit welke waardes je belangrijk vindt. Lokaal of globaal, het is een fragiel iets, want het komt heel dicht bij ondernemerschap en dat vind ik ontzettend belangrijk. Vragen iemand ondernemend te zijn binnen een keurslijf van regels is moeilijk. In zowel de business als HR is wel echt ruimte voor ondernemerschap. Als je gaat outsourcen of alles standaardiseren, dan bespaar je mensen als je alles heel strak trekt. Maar wie meet nou hoeveel toekomstige opportunities je mist als je alles standaardiseert?

Onze organisatie maakte in een periode van een aantal jaren een beweging door van voornamelijk nationaal, naar Europees naar wereldwijd. Als wij dingen op groepsniveau in Nederland ontwikkelen moeten we ons bewust zijn dat het van belang moet zijn voor de business in alle landen. Ik weet uit ervaring dat de local flavour mensen verbindt. Als wij iets vanuit Nederland opdringen, maar het zit niet in die cultuur, wat wil je er dan doorheen duwen? Ook voor onze klanten is het belangrijk om  herkenbaar te zijn met een global identiteit, zodat ze weten waar we voor staan. Maar het ondernemerschap moet wel ruimte hebben en dan moet er ook begrip zijn. En dat kan eigenlijk alleen als er ook veel vertrouwen zit en je dat geeft. Dan blijven ze dicht bij waar je voor staat.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Ik geloof enorm in authenticiteit, maar ik geloof wel dat het een proces is waar mensen vaak aan moeten werken. Het is maar een paar mensen gegeven om van nature authentiek te zijn. Het is namelijk best lastig. Er zijn zoveel oordelen, iedereen vindt wat van een ander.

Authenticiteit betekent voor mij dat je dicht bij jezelf blijft en vanuit die basis je input kan geven, je mening, en daarnaar handelt. In een board is dat ook een uitdaging. Je wil in het team dat iedereen authentiek is, want dat draagt bij aan het beste resultaat, anders komt het bedrijf niet vooruit. Dus elkaar ruimte geven en doorvragen bij de ander. Tegelijkertijd moet je om leiding te geven aan een organisatie, wel een gedeelde boodschap hebben om mensen richting te geven. Alle neuzen dezelfde kant op is voor mij niet dat we het allemaal eens moeten zijn met elkaar. Je weet welke richting we opgaan en je houdt je aan je afspraken om daar te komen. Dus de neuzen zijn meer de ´wat´.En de ´hoe´ moet vanuit diversiteit.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Je moet juist vooruitlopen als bedrijf en juist mensen betrekken bij waar je op vooruit wil lopen. Ik vind het niet een tegenstrijdigheid als je mensen betrekt in waar je naar toe wil. Wij hebben een aantal innovatieve concepten met onze smart logistic solutions. Daarbij rijden we niet alleen maar, maar verzorgen we ook de onsite logistics. Daar moeten wij heel erg op vooruit lopen, dus we investeren veel in onze chauffeurs door onder andere ons eigen trainingsinstituut. En als er een nieuwe truck bij ons uitkomt, staan mensen daarvoor in de rij.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
We hebben in Nederland te maken met een historie, en die kan je niet uitvlakken. Ik denk dat we ons er steeds bewuster van moeten zijn dat je doelgroepen kunt onderscheiden in flexibiliteit. Dat heeft ook te maken met respect. Waar komen ze vandaan? Een pensioen is tot nu toe een heel complex onderwerp, daar kunnen we allemaal tegenaan schoppen, maar je kan ook niet negeren dat het een historie heeft. Ik ben heel erg voor individuele ruimte voor mensen, maar in hele complexe vraagstukken is de vraag of je ze daar dan allemaal individueel op wil adviseren. Het is mijn ambitie om dat zo flexibel mogelijk te doen, maar ook wel administratief uitvoerbaar.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema, ook bij Den Hartogh. Ons werk is voor een deel van onze populatie, ongeveer net niet de helft, op de vrachtwagen. Heel fysiek dus. Duurzame inzetbaarheid en veiligheid is dus echt een thema. Je kan alleen duurzaam inzetbaar zijn als je in ieder geval ook veilig werkt. Met beiden zijn we bezig. De mogelijkheden van duurzame inzetbaarheid van chauffeurs zijn we samen met onder andere de branche aan het onderzoeken. We hebben internationale chauffeurs, operators in ploegen, maar ook chauffeurs die in een ploegensysteem rijden. Nieuw materieel geeft ons de mogelijkheid om mensen bij te laten scholen. Ook medewerkers op kantoor krijgen te maken met nieuwe systemen, nieuwe concepten en gaan steeds meer te maken krijgen met Artificial Intelligence. We hebben 25.000 containers die we over de wereld vervoeren en je wil niet dat ze leegstaan in Rio en dat er ergens anders geen meer is. Met AI moeten we dat beter kunnen gaan voorspellen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Je moet standaardiseren wat niet je core is. Wat je core is en waar je verschil maakt, daar moet je innovatief zijn. Je kan niet in alles innoveren, en dat hoeft natuurlijk ook niet. Maar je moet ook niet accepteren dat een standaard altijd zo blijft. Als je kan standaardiseren om duidelijkheid en efficiency te creëren, en om kosten te besparen, dan moet je het doen. Maar je moet ook altijd tegen het licht houden hoe lang deze standaard kan blijven om te blijven voldoen aan de nieuwe wensen van de klant. Daar zit de innovatie.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Het is heel makkelijk om te zeggen: ‘De mens maakt in alles het verschil’. Dat geloof ik ook, en met name in het creëren van ideeën. Maar ik aarzel tegelijk ook, omdat ik een tijdje geleden heb gezien dat in laboratoria robots kunnen opereren op veel grotere precisie dan mensen. Ook op afstand. Een aantal dingen gaat gewoon beter. Maar uiteindelijk heb je de mens denk ik toch vaak wel nodig om de inschatting te maken en het besluit te nemen. Als we echt een tekort krijgen aan arbeidskrachten op een aantal gebieden, dan zijn we heel blij dat robotisering er is. Bijvoorbeeld op scholen; soms kan een systeem veel beter dan een docent zien waar een kind fouten maakt in rekenen. Die patronen herkennen kunnen absoluut helpen. Maar hoe een kind in de klas zit, dat kan een robot nog niet zien. Ik vind het een hele interessante ontwikkeling - ook vanuit HR-perspectief.

 

Visie&Acutaliteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Wij hebben net een integratie van twee grote bedrijven achter de arug, althans de technische integratie is gedaan. Dat maakt bij ons actueel hoe je internationale teams bouwt en hoe je leiderschap in een matrix- of netwerkorganisatie invult. Hoe begeleid je teams en hoe support je leiderschap op cultuur en de way of working? Verder is er een reeks aan HR-thema’s, zoals het wereldwijde tekort aan goed opgeleide chauffeurs.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
 Onze organisatie gaat zeker veranderen, Den Hartogh is een bedrijf dat alleen maar een lijn van groei laat zien. Wij zitten nu in een grote verandering. HR zit in een grote verandering, omdat we van een redelijk Nederlands georiënteerde organisatie naar een internationale organisatie aan het ontwikkelen zijn, zowel qua klanten als processen en medewerkers. En dat betekent voor HR veel en veel leuks.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
De ontwikkeling op het gebied van AI en het feit dat wij nu een internationale organisatie zijn, betekent dat wij samen met de business ook een aantal nieuwe functionele gebieden moeten opbouwen. Daarom vind ik het heel belangrijk om als HR in de board te zitten. Als er over nieuwe business-ideeën moet worden nagedacht, is het onze rol om mee te denken over wat dat betekent. Hoeveel mensen hebben we nodig met welke kennis en vaardigheden en hoe trekken we die aan en behouden we ze? Hoe ontwikkelen we onze huidige medewerkers? Hoe kunnen we met onze medewerkers en onze organisatie echt verschil maken en onze toekomstplannen realiseren? HR heeft daar een cruciale rol in.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Wat ik echt een uitdaging vind, is het engagen van je medewerkers die op zoveel plekken in de wereld zelfstandig aan het werk zijn. Communicatietechnologie helpt daarbij, maar de verschillende middelen moeten wel passen bij de doelgroep en toegepast kunnen worden in het type werk, zoals bij chauffeurs. De technologie brengt dus heel veel mogelijkheden, maar hoe ga je dat inzetten? Steeds meer mensen in Nederland werken thuis, wat in het buitenland overigens heel anders is dan in Nederland. Wij hebben zeker nog een uitdaging om de technologie en het connecten van mensen zo optimaal mogelijk in te richten.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Als ik vooruit kijk, dan is het vraagstuk van de maatschappij en Den Hartogh: hoe optimaliseer je het gedrag en de wensen van mensen en technologie zodat het op elkaar aansluit? Hoe helpen wij onze medewerkers om zelf in de lead te zijn en geven we de juiste support zodat we al die innovatie en interessante ontwikkelingen bij blijven? Ik denk dat dat de uitdaging wordt. Technologie en de optimale combinatie met de mens en de individuele behoeften van de mens. Dat vind ik een thema.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe zorg je voor het optimale leiderschap in een wereldwijde organisatie?

Website: Den Hartogh Logistics

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon