Petra Brandts - MOL

Petra Brandts

Director Business Support
& General Manager HR
bij MOL (Europe) B.V.
 linkedin icon

Petra Brandts is Director Business Support en General Manager Human Resources bij MOL (Europe) B.V., onderdeel van één van de grootste shipping-organisaties ter wereld. Op het moment dat wij haar spreken zit de organisatie in een grote verandering. Door middel van een joint venture tussen drie Japanse bedrijven gaat MOL binnenkort op in nieuwe organisatie die Ocean Network Express, oftewel One, zal heten.

Als enige vrouw in het huidige business team is Brandts een beetje een vreemde eend in de bijt. Volgens eigen zeggen is dat niets nieuws en loopt het als een rode draad door haar carrière heen: ´Ik was ook altijd anders dan andere vrouwelijke managers en dat heeft me veel gebracht.´ Niet gek dus dat Brandts een oproep doet aan organisaties om authenticiteit en diversiteit meer te waarderen; ´ik ben bang dat als recruiters niet open staan voor diversiteit, mensen die eruit springen geen kans krijgen. Het zou mooi zijn als dit verandert.´

 

Visie

Wat is uw lijfspreuk?

Mijn persoonlijke lijfspreuk is ‘Carpe Diem’, want je weet nooit hoe lang je nog hebt. In het vak draag ik altijd bij me: ‘Wees authentiek’. Wees vooral jezelf, want daar zit je kracht. Ik heb altijd bij banken gewerkt, waar ik de vreemde eend in de bijt was; ik was anders dan andere vrouwelijke managers daar. Niet alleen was ik niet het prototype bankenmeisje, ik was ook letterlijk kleiner dan de andere vrouwen. Nu ben ik ook de vreemde eend als vrouw tussen alle mannen in deze shipping-omgeving. Ook ben ik vrij uitgesproken; ik zeg wat ik van dingen denk. Dit heeft mij echter allemaal veel gebracht. Ik merk dat als je echt bent, mensen je beter geloven en je makkelijker inspireert. Als ik niet ben wie ik ben, kan ik mijn mensen niet inspireren. Wel moet je je kunnen aanpassen aan bijvoorbeeld de cultuur en gewoontes binnen de organisatie, maar blijf hierin altijd jezelf. Ik merk dat authentiek zijn steeds lastiger wordt voor de huidige jongere generatie, bijvoorbeeld door social media en de standaard systemen. In Nederland wordt van de norm afgeweken, en je hoofd boven het maaiveld uitsteken wordt vaak niet geaccepteerd, wat ook zijn weerslag heeft in recruitment. Recruiters zoeken vaak dezelfde soort mensen met dezelfde opleiding, ervaring en achtergrond. Ik ben bang dat als recruiters niet open staan voor diversiteit, mensen die eruit springen geen kans krijgen. Het zou mooi zijn als dit verandert.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?

Mijn baas en andere HR-managers hebben mij beschreven als pragmatisch en een conceptueel denker. Hierin is het belangrijk dat je snel moet kunnen reageren; bij noodgevallen van de policy af kunnen wijken en tegelijkertijd binnen de lijntjes blijven. Ook noemen zij mij inspirerend en verbindend, en streng maar rechtvaardig. Dat herken ik ook wel, ik ben redelijk transparant: what you see is what you get.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?

Ik ben begonnen met klinische psychologie, waarna ik ben doorgestroomd naar arbeids- en organisatiepsychologie. Ik wilde toen niet de geitenwollen sokken-wereld in, wat voor mij toen het beeld was van HR. Toen ben ik als managementtrainee begonnen bij een bank, waar ik ben gevraagd te helpen bij het geven salestrainingen. Hierdoor kon ik de hele bank leren kennen, omdat de top ook getraind moest worden. Toen ik vervolgens een MBA ging doen, werd ik door ABN AMRO gehunt voor een HR-rol. Ik realiseerde dat mijn passie, het combineren van business en mensen, hier goed bij aansloot en dacht bij mijzelf: misschien moet ik toch in HR blijven. Hier heb ik totaal geen spijt van.

 

Dilemma´s

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?

Het draait allemaal om balans; het is niet óf dit óf dat maar én. Leiderschap is heel situationeel. Als de persoon waarmee ik te maken heb zelf al goed beslissingen kan maken, dan zal ik minder trekkend zijn en meer de coachende adviserende stijl van leidinggeven aannemen. Als er brand in de tent is of als er onkunde is, zal ik meer trekken en duwen. Daar moet ik wel bij zeggen dat als iemand totaal geen eigen leiderschap heeft, dan kan je trekken wat je wil, maar dan gaat het echt niet lukken. In dat geval moet je gewoon aangeven: ‘Dit is wat je moet doen’. Ik denk dat een goede leider in moet kunnen schatten wat er nodig is, maar ook zelf goed in balans moet zijn

Wat is uw mening over het zelfsturing of het ´ontmanagen´ van organisaties?

Ik geloof niet in het ontmanagen van organisaties, aangezien er toch altijd wel een informele leider is die opstaat. In grote bedrijven zoals banken, maar ook bij MOL, zal ontmanagen niet slagen. Alleen in hele innovatieve, creatieve bedrijven kan het misschien wel. Ook denk ik dat het vaak een alibi is voor geen verantwoordelijkheid willen of kunnen nemen. Wel vind ik dat de medewerkers zelf beslissingen moeten kunnen nemen en dat niet alles bij de managers gelaten moet worden.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?

Ik denk dat het heel belangrijk is om mensen mensen te laten zijn. Flexibilisering betekent vaak dat mensen nummertjes worden. Ik ben ervan overtuigd dat je echt met mensen moet blijven interacteren; luisteren, met ze meevoeren en empathisch zijn. Tegelijkertijd moet je ook een grens kunnen opstellen, wat bij flexibilisering steeds lastiger is om in te investeren. Bij ons is de engagement ondanks de huidige onzekerheid heel groot. Hier hebben we jaren in geïnvesteerd, door constante interactie met de medewerkers te houden. Een van de eerste dingen die ik heb gedaan toen ik hier nieuw was, is bij alle kantoren langsgaan om iedereen te ontmoeten. Dat doe ik nog steeds; twee tot drie keer per jaar ga ik erheen. Ik vind dat heel belangrijk. Ik geloof dat de moderne middelen best toereikend zijn, maar er moet daarnaast ook iets van daadwerkelijk contact zijn.
Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?

Ook hier geloof ik dat je het moet combineren. Je moet vooral koersvast zijn in je waarden en normen die je vertaalt in je filosofie. En in hoe je omgaat met je werknemers, klanten en interne processen en tactieken. Dit bepaalt de genen van je bedrijf. Die kernwaarden zijn voor ons hier heel belangrijk, dus die moeten in alle besluiten terugkomen. Als je dat niet doet, ben je niet koersvast, zeker niet voor je medewerkers. Tegelijkertijd moet je meegaan met veranderingen. De wendbaarheid moet je hebben voor je klanten en medewerkers die ook wendbaar moeten zijn in hun eigen leven. We werken wel, nadat we allemaal zijn getraind, met lean en six sigma. Een eerdere reorganisatie hebben we ook met een lean-filosofie aangepakt. Ik denk dat we daardoor nog steeds kerstkaartjes van mensen krijgen waar we toen afscheid van hebben moeten nemen.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?

Met de reorganisatie krijg je ook te maken met veel verschillende culturen. Ik denk dat je daarom duidelijk moet hebben wat het stuk is waar we het met zijn allen over eens zijn, wat de standaard is. Die moet opgesteld zijn door er samen over te praten en discussiëren. En dan kijk je samen naar waar de franjes mogen zitten. Elk land heeft zijn eigen kleur, wat wij de coleur locale noemen, maar we moeten kijken hoe we ervoor kunnen zorgen dat alles gelijkwaardig is en dat we gelijkwaardige service leveren aan de klanten. Je moet niet bang zijn om te zeggen dat we regels hebben en dat we onze klanten en eigen producten daar aan houden. Op HR-gebied moeten wat mij betreft leiderschap, recruitment en performance management in elk land hetzelfde zijn door dit te standaardiseren. Als je echt people management wil, moeten deze onderwerpen in elk land herkenbaar zijn maar is het mogelijk om het nét anders uit te voeren per land, team of persoon op basis van fingerspitzengefühl.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?

Zoals ik net ook aangaf, zit een uniforme bedrijfscultuur bij ons vooral in de kernwaarden die sterk dienen te zijn. Diversiteit bereik je vervolgens door te werken met de sterktes of krachten van de medewerkers en door ze te laten doen waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden. Ik ben ervan overtuigd dat je soms nog wel werkzaamheden moet doen buiten deze sterktes en interesses om te testen of je het nog wel kan, maar dat het uiteindelijk voor het bedrijf het meeste oplevert als iedereen doet waar hij goed in is en wat hij leuk vindt.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?

Ik denk dat je eerlijk moet zijn tegen je mensen, want uiteindelijk merk je het toch wel als het mis gaat. Je moet niet iedereen meenemen om aardig te zijn, maar als je ziet dat iemand het niet meer redt, hier juist eerlijk over zijn. Op de shipyard is alles al geautomatiseerd, daar is het werk al bijna een soort game en gaat veel automatisch. Hier op kantoor is het een combinatie; je hebt de computers nodig voor de harde cijfers en de mensen voor het gevoel daarbij. Alles intuïtief doen zou te kort kunnen doen aan de feiten, maar je hebt mensen nodig om de cijfers te kunnen interpreteren. Ik geloof dat het weer een combinatie is.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?

Ik denk niet dat medewerkers kinderen zijn, maar zo worden ze bij sommige organisaties wel behandeld. Door dit systeem is er een groep luie werknemers ontstaan die achterover hangt en alles laat gebeuren. Maar daarnaast zie ik ook dat jongere mensen vaak hoge eisen hebben en heel veel willen doen en kunnen in werk én privé. Dit is misschien ook niet goed. Ik denk dat je als organisatie eerlijk en transparant moet zijn over wat je doet; over je beslissingen en beredenering daarvoor. Als je hier als volwassen met elkaar over spreekt, zullen medewerkers zich minder snel voelen als kind-ouder of patiënt-ziekenhuis. Een zakelijke overeenkomst die je empathisch brengt.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?

Dit is hetzelfde als bij de vorige vraag. Het is niet makkelijk omdat je te maken hebt met de cultuur en legacy van het bedrijf, maar ik denk dat het begint met goed communiceren. HR-directeuren laten het vaak door de HR-managers doen. Dit lijkt mij niet goed. Ik denk dat directe communicatie het belangrijkste is. We krijgen steeds meer generaties die langer door moeten werken, hoewel mensen vanaf ongeveer zestig jaar het al lastiger vinden om mee te gaan in veranderingen en de hoeveelheid informatie die op ze af wordt gestuurd per dag. Bij de huidige werkende generatie is het lastig, omdat de pensioen-spelregels halverwege zijn veranderd. De jongere generatie daarentegen is er mee opgegroeid en moet je ermee confronteren wat de resultaten zijn van hun beslissingen. Ze moeten juiste keuzes zien te maken voor hun toekomst.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?

Ik vind standaardisatie een bruikbaar goed als je eenmaal bereikt wat je wil bereiken. In het begin vond ik het hier bijvoorbeeld best hiërarchisch; ik moest voor beslissingen eerst naar mijn baas in Japan. Dat vond ik heel raar, maar iemand anders gaf aan dat het wel heel duidelijk is. En dat klopt. In Nederland zijn we wars van hiërarchie, maar het brengt wel duidelijkheid. Zo ook standaardisatie. Ik denk dat het wel goed is om out of the box te kunnen denken, zeker in onze huidige organisatie, maar de standaardisatie is nodig voor duidelijkheid. Er is tegenwoordig al heel veel waar medewerkers rekening mee moeten houden in hun privéleven, zoals sport en school van de kinderen, maar ook me-time. Daarom is standaardisatie in werk juist wel fijn.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?

Een van de grootste uitdagingen binnen de automatisering is naar mijn idee de security risks die organisaties lopen. Maar ook de afhankelijkheid van IT. Dit is een gevaar voor je business én voor mensen. Het feit dat mensen nu zelfs in restaurants op hun mobiel zitten, betekent dat ze zich steeds meer isoleren en steeds meer informatie te verwerken krijgen. Het neemt weg van de échte sociale interactie en er is altijd urgentie en nieuwsgierigheid. Wij vinden het hier heel belangrijk dat mensen zich juist kunnen losmaken van de technologie. Je moet af en toe afstand kunnen nemen van je werk. Het is belangrijk de medewerkers hierin te helpen door middel van bijvoorbeeld voorlichtingen of praatgroepen.

 

Visie & actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?

Uiteraard de reorganisatie waar we middenin zitten, maar een ander belangrijk thema bij volgens mij elke organisatie is: wat wil onze klant? En wat voor mensen heb je nodig om die wens te kunnen beantwoorden? HR moet hier echt mee bezig zijn, zeker omdat HR door veel mensen als een kostenpost wordt gezien.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?

Wat ik van de contouren zie, zal het nog steeds een functionele matrix zijn. Het bedrijf wordt waarschijnlijk tweeëneenhalf keer zo groot, wat betekent dat je voor een deel meer slagkracht hebt, maar uiteindelijk zou de filosofie niet anders moeten zijn dan nu. Communicatie zal nog steeds essentieel zijn en de klanten zullen nog steeds voorop blijven staan. HR zal vanuit deze visie blijven werken. Dit betekent vooral heel veel luisteren en overleggen, anders heb je geen engagement of een goed HR-beleid. Dat blijft voor mij de rode lijn. Iedereen uit alledrie de organisaties wordt gelijk gewaardeerd. Natuurlijk zullen er soms zogenaamde gevechten zijn over bepaalde zaken binnen het beleid, maar uiteindelijk worden we één, ONE.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?

Ik denk dat HR vaak een langere aandachtspanne heeft dan de gemiddelde leidinggevende. Ze zijn vaak opgeleid in begeleidingstechnieken en weten dat als je lang blijft luisteren, dat dan op een gegeven moment het probleem naar boven komt. Zij moeten leidinggevenden hierin helpen en opleiden, zodat leidinggevenden hun medewerkers goed kunnen helpen.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?

Ik vind dat de arbeidsmarkt compleet op zijn kop moet, dat je niet op je veertigste al afgeschreven bent. Ik vind dat echt niet meer van deze tijd. Maar ook dat bedrijven gemeenschappelijk met elkaar moeten gaan nadenken over de jongere generatie en midden-generatie. Vaak gaan ze aan het werk en komt er een gezinnetje. Dan moet ervoor gezorgd worden dat deze mensen niet tientallen ballen omhoog moeten houden en teveel onder druk staan. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat vrouwen na hun zwangerschapsverlof weer gewoon terug kunnen komen en dat mannen ook thuis kunnen blijven om voor de kinderen te zorgen? Dat de zorg voor kinderen eerlijk is verdeeld en dat dat ook wordt geaccepteerd in het werkveld? Bij veel van de huidige werkende generatie nemen bijvoorbeeld de mannen vrij of een kind-dag, maar moeten ze alsnog voor vijf dagen werk doen. Mede hierdoor zijn het aantal burn-outs erg hoog in deze generatie.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?

HR is een support functie zonder directe invloed op de markt. Of we dat nou leuk vinden of niet. Hierdoor is het, om echt zaken te kunnen bereiken, belangrijk dat je indirect beïnvloedt. Hoe denken andere HR-directeuren hierover? We zeggen wel dat we business partner worden, maar dit zie ik niet terug in de feiten.

 

Website: MOL

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon