Michiel van Meer

Michiel van Meer

Director HR Benelux
bij AON

 linkedin icon

Het kantoor van Aon ligt midden in hartje Rotterdam. Met een schitterend uitzicht over de skyline van de stad, praten we met Michiel van Meer, Director Human Resources Benelux bij Aon. Hoewel hij zichzelf omschrijft als generalist, komt zijn focus voor talent duidelijk naar voren. ‘Ik denk dat we het vanuit HR eens zijn over wat een talent is, maar dan moet je nog een understanding met de business hebben. En daar moet je juist het gesprek over voeren.’ 

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Zonder ontwikkeling geen organisatie. Als mensen in voldoende mate de behoefte en drive hebben om te ontwikkelen en dat ook zelf blijven doen, dan komt het goed. Er zijn,hoop ik, weinig organisaties die zich niet ontwikkelen. En als ik naar onze financiële sector kijk, denk ik dat we best veel energie hebben gestoken in de ontwikkeling van mensen, maar ons misschien teveel hebben gericht op het ‘single skill’ opleiden van mensen. Zeker in de verzekeringssector is er jaren geleden een grote verschuiving gestart van de back office activiteiten naar frontoffice activiteiten met meer direct klantcontact. Dat vraagt andere competenties en een ander profiel. Ik denk dat er al veel werk gedigitaliseerd is en nog zal worden. Dat is een voordeel. Je moet veel bewuster zijn dat organisaties meer in projectvormen zullen gaan werken. Daarmee kun je intern een schil creëren om pieken op te vangen. Functieprofielen zijn ook wel wat ouderwets. Je stopt mensen daarmee snel in een keurslijf. Dus ik praat liever over ontwikkelingsgebieden of resultaatgebieden. Dat appelleert ook veel meer aan waar een bedrijf mee bezig is.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik denk dat ze over mij zeggen dat ik resultaatgericht ben en dat ik de drive heb om dingen goed te doen. Ook heb ik een vrij goede neus voor de dynamiek van de business binnen een organisatie. Ik heb redelijk snel in de gaten waar de spanningen zitten en ook hoe je aan de knoppen draait om de resultaten te beïnvloeden. Als er gemeld wordt dat de marge omhoog moet, dan weet ik hoe mijn HR-agenda eruit komt te zien. Menselijk kapitaal is het grootste stuk van de kosten en onze belangrijkste asset. Ik heb bijvoorbeeld iemand voor HR analytics aangenomen. Er is heel veel data beschikbaar binnen onze organisatie, maar het is de kunst hoe je het ontsluit, dat je deze data zo aanpast datje er iets mee kan. Dat geeft HR en de businesspartners meer handvatten om in de organisatie discussies met de business te ondersteunen.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Het snijvlak organisatie en de ontwikkeling van mensen heeft me altijd getrokken. Ik heb eerst Personeel & Organisatie gedaan en daarna organisatiewetenschappen, meer gericht op de organisatiekant. Dat komt mooi samen. Ik ben ervan overtuigd dat je ook interesse moet hebben in wat een organisatie drijft en wat de kern van de business is om je vak goed uit te kunnen oefenen. In alle eerlijkheid, ik ben geen specialist. Ik heb vrijwel alleen maar in de financiële dienstverlening gewerkt. Ik ben een generalist, maar wel met een bovengemiddelde interesse voor de talenthoek.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Leiderschap gaat voor mij over het geven, maar ook over het creëren van ruimte in een omgeving waarin mensen ervaren dat ze ook fouten kunnen maken. Dat is ook wel lastig, want als je over leiderschap praat, gaat het ook over een bepaald profiel. Als ik in onze organisatie kijk, zijn voorheen vaak de beste jongens en meisjes van de klas  manager geworden. Zij kijken met een heel andere blik naar de aansturing van een team, want ze zijn over het algemeen heel erg inhoud-gedreven. Daarom is het ook goed om de professional zó te ontwikkelen dat je leiderschap kunt vertonen zonder dat je strepen op je schouder hebt. Zeker voor professionals in je team moet je daar ruimte voor geven en ontwikkeling blijven stimuleren. Carrière maak je niet alleen als manager maar ook als professional. Dat zal je dus ook zo moeten waarderen.

Hoe creëer je een cultuur waarin je fouten mag maken?
Ik denk dat je zelf als leider en directielid het goede voorbeeld moet geven. Uitdagen en enthousiasmeren dat mensen initiatief blijven tonen. Op het moment dat je dat doet en ze nemen de ruimte, dan kan het gebeuren dat er ook een fout wordt gemaakt. Anders is er weinig glans in het bedrijf en leren we bar weinig.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Het flexibiliseert enorm, ook als je kijkt naar arbeidsverhoudingen. Als je dat koppelt aan loyaliteit, dan gaat het niet meer over de werkgever, maar over het werk dat ze doen. Wat kan ik leren en in welke omgeving kan ik dat doen? Daar zit wel een gezonde spanning. Engagement an sich is iets waar ik veel tijd aan besteed in de organisatie. We hebben binnen Aon een eigen engagement survey, die we zelf ontwikkelen en ook verkopen. Eén keer per jaar gaat voor 73.000 collega’s op hetzelfde moment die survey open. Dezelfde set  vragen in tachtig talen. De rapporten met uitslagen gaan vervolgens naar de managers en die bespreken ze met de teams. Dat is niet iets wat HR doet, maar dat ligt echt in de lijn. Ze doorgronden de cijfers en maken actieplannen. Als board definiëren we ieder jaar drie thema’s, die distilleren we uit die survey en pakken we actief op.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik ben zeker voorstander van de langetermijndoelstellingen. Ik denk dat je die moet hebben. De kunst zit in de duidelijkheid die je geeft aan medewerkers op de korte termijn. Medewerkers willen vaak weten: ‘Wat betekent dat nu voor het hier en nu voor mij?’ Richting is belangrijk. Daarbij kun je zeggen: ‘Dit is de richting waar we naar toe willen. Dit is de logische beweging. En om dat te doen, verwacht ik dit van je’.
 
Werken jullie met Lean?
Dat komt steeds meer op gang. We werken nu binnen ons Affinity bedrijf met een aantal scrumteams. De eerste bevindingen zijn daar positief over. Binnen HR hebben we een continue focus, zowel lokaal als internationaal, op het steeds effectiever en efficiënter bedienen van de business. Hier hebben we als HR afdeling een grote slag gemaakt door 7 jaar geleden een nieuw HR-operatingmodel in te voeren dat nu jaar in jaar uit verder verfijnd wordt. Als wij vinden dat we business partners moeten zijn, dan hoort daar bepaald gedrag bij. Dat betekent bijvoorbeeld dat je geen verzuimgesprekken voert, want die verantwoordelijkheid hoort ergens anders te liggen. Dus hebben we de rol van HRBP en HR officer verder ontwikkeld en naar een hoger niveau gebracht.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Dat is ´spot on´ voor Aon. We hebben drie businesslines en die zijn over de landen georganiseerd. Vanuit de top heeft de CEO gezegd dat we als Aon United zullen moeten werken. Als we over deze businesslines nog beter samenwerken , zijn we in staat om daadwerkelijk het beste van Aon naar onze klanten te brengen. En het topmanagement omarmt dat enorm. De top 100 executives hebben net een programma doorlopen waarin we dat over de gedragskant aanvliegen. Waar zitten je overtuigingen? Je belemmeringen? Dit vanuit de overtuiging dat we er niet meer mee wegkomen door te zeggen dat we voor ieder probleem een tool hebben. Mijn verantwoordelijkheid in de Benelux ligt over alle businesslijnen heen, maar ik zorg wel dat ik de lokale ruimte heb om dat in te vullen. Wat wel belangrijk is, is dat HR een global operating model hanteert, zeker als het over talent gaat.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Alle neuzen dezelfde kant op is een illusie. Ik vind dat ook niet goed. Je hebt gewoon verschillende perspectieven en meningen nodig die je moet respecteren om de discussie rijker te maken. En dan moet je daar ook de ruimte voor geven. Je moet openstaan en een gezonde balans vinden om dat geluid mee te nemen en niet alleen als lastig te beschouwen. Ik denk dat HR daar een hele goede rol heeft en ook moet hebben. Dat als dat andere geluid niet komt, dat je zelf die scherpte aanbrengt. Om zeker te weten dat we niet met oogkleppen een doodlopend straatje in wandelen. En HR heeft daar wel een challenging rol, om die atmosfeer te bewaken dat daar ruimte voor komt. Ik denk dat je als organisatie de discussie over diversiteit en inclusie moet starten aan de top om awareness te creëren. Als de awareness in voldoende mate aanwezig is, is er een bodem. Zo niet, dan kan je allerlei programma’s doen, maar is het trekken aan een dood paard. Ik ga niet aan quota beginnen als die bewustwording niet op orde is. Je doet het omdat je ziet dat het je organisatie beter maakt. Dat moet het uitgangspunt zijn. Ik heb er moeite om te zeggen: ‘Er moet een vrouw komen of een man komen, want dat is goed voor ons percentage.’ Echt een verkeerd uitgangspunt.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Als je mensen betrekt en input laat uitoefenen op bepaalde beslissingen dan wordt het makkelijk om met elkaar vooruit te lopen. Dan heb je een meer gedragen en kritische massa. Maar je moet dan wel bereid zijn om open te staan voor andere invalshoeken en een andere mening, om zeker te weten dat je een goed kwalitatieve beslissing met elkaar neemt.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik ben enorm voorstander van eigen verantwoordelijkheid en tegen betutteling, want daar komen mensen niet van in beweging. Maar als mensen niet in staat zijn daar zelf handen en voeten aan te geven, dan vind ik dat je als organisatie een morele plicht hebt om ze de weg te wijzen waar ze hulp kunnen krijgen. Dus daar zit een kadering in, maar in principe ben ik voorstander van eigen verantwoordelijkheid. De zelfredzaamheid van mensen wordt steeds beter, maar dat heeft te wensen over gelaten. En dat kun je ze niet kwalijk nemen, want dat hebben we met elkaar vaak ook zo gecreëerd. Dus je moet mensen attent maken op en de middelen aanreiken om daar zelf mee aan de slag te gaan.

Heeft u te maken met vakbonden?
Als we een collectief ontslag hebben, dan wel. We hebben een groot outsourcing project achter de rug en daarbij hebben we een collectief ontslag moeten aanvragen. Dus we hebben de bonden uitgebreid geïnformeerd. We hebben veel aandacht besteed aan: ‘je weet dat je boventallig wordt, wat kunnen we nu al doen om aan je mobiliteit te werken en de periode van werk naar werk zo kort en effectief mogelijk te maken?’ Het was een doelgroep die best kwetsbaar was. En wat heel positief heeft gewerkt, is dat één van de vakbonden een spreekuur heeft gehad om de eindigings-trajecten te bekijken. Dus je kunt aan de voorkant heel veel doen om bewustwording maar ook duidelijkheid te geven over wat we vervolgens met elkaar gaan doen om zo goed mogelijk te kijken naar de kansen in de toekomst.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Ik ben grote voorstander van eigen verantwoordelijkheid, maar ook om duidelijke kaders aan te geven. Je moet zorgen dat mensen de voordelen zien en vrij makkelijk en laagdrempelig met hun vitaliteit en ontwikkeling aan de slag kunnen. We hebben bijvoorbeeld een vitaliteitsprogramma. Nadat we een pilot hadden gedraaid, hebben we gekeken waar de werkdruk en het verzuim hoog lagen . We hebben managers kunnen overtuigen om mee te doen aan het programma. Dat was heel erg gericht op hoe je kunt omgaan met werkdruk en veranderingen en wat je kunt doen als het gaat over bewegen, voeding en gezondheid. Hoe is nou jouw leefpatroon? Dat je mensen equipeert om daar handen en voeten aan te geven. Ik zie hier een olievlek-werking voor me die het enthousiasme door de organisatie laat gaan.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Ik denk dat het vrij dicht tegen elkaar ligt. Ik denk dat als je werk standaard goed georganiseerd hebt, er voldoende tijd overblijft om te experimenteren of te innoveren. We doen bijvoorbeeld client discovery meetings met collega’s, waarbij we samen meetings die we met klanten hebben voorbereiden. Daar is dan bijvoorbeeld ruimte om te experimenteren. En als je dingen goed georganiseerd hebt, dan blijft er tijd over om dat te doen.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Mensen hebben emoties. En die emoties zijn mooi. Zonder emoties in een bedrijf wordt het ontzettend saai. Ik denk dat dat ook het leuke is van HR, ik moet er niet aan denken dat ik over de ontwikkeling van robots zou gaan. Je wilt weten: wat drijft mensen? En als ze ergens tegenaan lopen, wat kun je daaraan doen? Als ik naar ons type werk kijk, dan denk ik dat wij nog veel verder gaan digitaliseren en robotiseren, maar het menselijk aspect zal niet helemaal verdwijnen. Dit bedrijf is groot vanwege klanten die wij adviseren op alle mogelijke manieren. Dat gaat ook over: hoe raak je een klant en heb ik gevoel bij wat er aan de andere kant als prettig wordt ervaren?

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Integratie en leiderschapsontwikkeling - dat blijven items. Hoe blijven we de hard veranderende markt voor, wat hebben we nodig als organisatie? Hoe kunnen wie die ontwikkeling supporten? Digitalisering speelt hierin ook echt een grotere rol. Dat zie je steeds verder door ons bedrijf heen en betekent toch dat we in die hoek in medewerkersaantallen terug zullen gaan, maar dat deze medewerkers wel employable moeten blijven. Wij zijn marktleider in onze business, wat betekent dat wij de allerbeste mensen nodig hebben. Die zitten in mijn optiek hier binnen en onze concurrenten zijn er happig op om ze na de opleiding weg te krijgen. Dus met een krapper wordende arbeidsmarkt wordt het steeds belangrijker om ze binnen te halen, maar ook om ze binnen te houden.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Wij gaan er anders uitzien. Ik denk dat we meer dingen projectmatig zullen aanvliegen, dus veel meer dan nu in multidisciplinaire teams gaan samenwerken, om zo het beste naar onze klanten te brengen. Misschien ook wel in netwerkvorm. Je ziet heel duidelijk dat die grenzen steeds weker worden en dat we daar meer naar toe bewegen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Als je het hebt over talentontwikkeling en mobiliteit in je organisatie, moeten we in staat zijn om over de businesslijn dat inzicht te hebben en te faciliteren.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Als HR zich steeds beter wil positioneren, dan moeten we nog meer één worden met de business dan we nu zijn. We moeten goed in staat zijn om te doorgronden hoe de business in elkaar zit. Dat vraagt deels een andere studie, maar ook een ander profiel. Je moet dat ook leuk vinden om te doen. HR moet wel iets warms blijven houden, het moet niet een verlengstuk van finance worden, maar ik vind wel dat als we onszelf serieus nemen en een plek in de board willen houden, we ook een toegevoegde waarde moeten hebben.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
In de huidige krapte de allerbeste mensen krijgen en behouden. En meer naar de organisatie toe - de demografische ontwikkeling. Ik zie dat de gemiddelde leeftijd nu omhoog gaat, dat moet anders.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe ontwikkel je jezelf en HR tot een echte businesspartner?

 

Website: AON

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon