Aura Groen - Gom

Aura Groen

Directeur HR
bij Gom Schoonhouden
 
 linkedin icon

‘We willen dat iedereen een plek heeft in onze organisatie en we willen mensen voorbereiden op de toekomst.’

Aura Groen is HR-directeur van Gom Schoonhouden; een organisatie met ruim negenduizend werknemers en onderdeel van de Facilicom Group. Groen typeert zichzelf als een positief mens die graag lacht. Dat merken we niet alleen in het gesprek, maar ook in de manier waarop ze de toekomst vol vertrouwen tegemoet ziet: ‘Je moet op zoek naar welk werk er straks niet meer is en welk werk blijft. Vervolgens moet je grote trajecten aangaan om mensen om te scholen. En dat is leuk om mee bezig te zijn. Ik kijk echt met veel plezier naar die toekomst.’

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Een dag niet gelachen, is een dag niet geleefd. Als je geen plezier meer hebt, is het belangrijk uit te vinden waarom dat is. Er wat je eraan kunt doen om het veranderen. Daarnaast vind ik het erg belangrijk om altijd te blijven leren.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik ben een duidelijke HR-directeur. What you see is what you get. Dat betekent dat mensen me soms té duidelijk vinden. Maar ook eerlijk, enthousiast en betrokken. Bij de mensen, maar ook bij het bedrijf. Ik ben positief ingesteld. Er zijn vorig jaar een aantal tegenslagen geweest, en dan is het een uitdaging om het team zover te krijgen een reorganisatie positief te laten verlopen. Ik help dan echt mee om uit zo’n negatieve ervaring toch iets positiefs te halen. Maak het proces daarnaartoe bijvoorbeeld interessant. Een reorganisatie kan erg naar zijn, maar voor ons als HR-professionals is het echter ook een mooie uitdaging. Zorg dat je de helikopterview behoudt en laat zien dat wat je leert, je ook meeneemt. Dat betekent constant rugdekking geven, veel aan de zorgkant. En er ook gewoon zijn. Al is het maar voor een koffiemoment. Bovendien is het belangrijk om een opvolger in te werken. Er werken hier een aantal high potentials, door hen vrijheid te geven zie ik ze groeien.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik heb ooit facilitaire dienstverlening gedaan, dus dat is gelieerd aan Gom. Ik heb voor NH Krasnapolsky commercie gedaan. Vanuit deze achtergrond ben ik dus een commerciële P&O-er. HR geeft mij de mogelijkheid om het commerciële met het menselijke te combineren.


Dilemma's

 

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Leiders en directies hebben de neiging om te duwen, daarmee nemen ze de rol over. Blijf meer op afstand en aanschouw. Zorg dat mensen het zelf bedenken. Dan wordt er niet geduwd, maar wordt de beweging getrokken vanuit een invalshoek. Gom is ruim vijftig jaar oud, het bedrijf heeft  een lange historie. Leiderschap toen is niet het leiderschap van nu. Leiderschap nu is faciliterend. Zorg dat mensen hun ontwikkeling goed in de gaten houden.

Hoe geef je die vrijheid?
Dat is lastig. We moeten als directie constant op de rem trappen en mensen waarschuwen wanneer ze de verkeerde kant opgaan. Neem het niet over, stimuleer mensen. Dat lukt niet altijd en niet iedereen kan mee. Mensen vinden het vaak moeilijk om te veranderen. Wanneer je minder moeite hebt  met veranderingen , zoals ik, is het geen probleem. Het gaat echter om degenen die daar moeite mee hebben; zij hebben daar een zware kluif aan in de huidige tijd. Stuur deze mensen niet weg, motiveer ze. Zo niet, dan mist er op den duur ontzettend veel ervaring.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
We hebben één verbindende factor: we zijn een familiebedrijf. En familiebedrijven zijn de meest solide bedrijven geworden in deze tijd. Medewerkers hebben bij Gom loopbaanpaden met een carrièreperspectief over de divisies heen. Vijf tot zeven jaar en dan is het tijd voor verandering, er zijn echter nog tal van mogelijkheden binnen andere divisies. Onze trainees zijn vaak niet langer dan vijf jaar geboeid om op één plek te zitten. Zij hebben hierin een heel ander perspectief, vrijheid staat bij hen voorop.

We zijn op het moment bezig met flexibilisering van onze arbeidsvoorwaarden. Dit houdt in dat mensen mogen investeren in opleidingen die niets met de baan te maken hebben. Onze populatie verandert. Vroeger hadden we voornamelijk operators en schoonmakers, nu hebben we meer specialisten. Zij hebben andere wensen. En hoe groot blijft het bedrijf bij flexibilisering? De ZZP-groei is aan het afnemen, maar ik denk dat het cruciaal is om een goede flexibele schil te hebben. Niet iedereen hoeft vast in dienst te zijn.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Het is goed om langetermijndoelen te hebben De vraag is wel: hoe lang is lange termijn? We zijn sterk bezig met de ‘why’ van ons bedrijf. Dat is: ‘iedereen blij maken met schoon’. Hier worden vervolgens de doelen aan opgehangen. Vroeger hadden we tienjarenplannen. Ik denk dat je tegenwoordig plannen voor één of twee jaar maakt, want mensen hebben nog altijd behoefte aan duidelijkheid. Een visie; waar staat het bedrijf voor? Dat moet duidelijk worden overgebracht. Voorheen bestonden er plannen van vijfendertig pagina’s, maar niemand wist waar deze over gingen. De strategie moet wel elk jaar worden herzien. Waar kijken we naar? Hoe ziet de wereld eruit? Daarnaast is digitalisering in de schoonmaak een uitdaging, maar een die de mens ook kan helpen.

Hoe snel gaan deze ontwikkelingen? Binnenkort is er nanotechnologie, dan zit er materiaal  op een bureau om minder te vervuilen en dan hoeft er niet meer te worden schoongemaakt. De snelheid van die ontwikkelingen en de wereld, daar moet de strategie op worden aangepast.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Gom is een landelijk opererend bedrijf. We werken van Groningen tot Maastricht. Letterlijk. We hechten daarom nog steeds veel waarde aan de regionale structuur. De demografie zien we veranderen. De werkvoorraad is ruimer, waardoor we rekening moeten houden met lokale verschillen. Mensen aan het werk blijven houden; dat wordt een grote uitdaging. In het noorden en zuiden is er simpelweg minder werk. In deze randgebieden is er meer stimuleringsbeleid. Daarnaast willen we ook meer jongeren aan ons binden. Momenteel zijn wij samen met onze zusterbedrijven bezig om hier een goed antwoord op te ontwikkelen.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Wij werken al jaren met veel diversiteit. Dat gaat prima. Onze missie binnen Gom is: ‘Iedereen blij met Schoon’. We hebben respect tegenover de ander voorop staan. Behandel de ander zoals je zelf behandeld wil worden. Wij willen een plek voor iedereen creëren en zorgen voor voldoende doorgroei. Meer diversiteit op alle plekken. Daar zit geen quotum op, maar we proberen het absoluut te stimuleren. Wees goed in wat je doet en geloof daarin. Met stimuleringsgedrag – en hetzelfde geldt voor social return - krijgen mensen een gevoel van verplichting. Dat is niet noodzakelijk beter. Er werken hier een groot aantal mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt. We leiden iedereen, zonder uitzonderingen, goed op. We willen dat medewerkers een plek hebben in onze organisatie. Met of zonder rugzakje. Uiteindelijk om doorgroei te creëren en meer diversiteit te bewerkstelligen binnen alle lagen binnen onze organisatie.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Wij hebben dat in het programma ‘Hoe lekker werk jij?’ voor onze schoonmaakmedewerkers en kaderleden geplaatst. Hierin zit werk-privébalans, opleidingen, maar ook gezondheid. Mensen moeten dankzij deze pijlers in staat worden gesteld om niet direct ‘nee’ te zeggen tegen die veranderingen. Veiligheid en tijd krijgen om te leren is daarbij van belang. Wij hebben onze schoonmaakmedewerkers geleerd om meer hun mening te geven, het is begrijpelijk dat de managers daar ook weer aan moeten wennen. Digitalisering is een uitdaging en kan betekenen dat  er straks minder werk is voor meer mensen. Daar moet HR over nadenken. Hoe gaan we deze mensen omscholen? Dat moet overkoepelend gebeuren. Organisaties moeten in regionale collectieven zitten. We gaan gaten krijgen en we kunnen niet iedereen uit het buitenland halen. Technisch personeel? Niet te vinden. Schilders? Zijn er niet. Niet al het handwerk wordt morgen overgenomen door een robot, dus we moeten vaststellen welk werk verdwijnt en welk werk blijft. Hier moeten grote trajecten voor worden aangegaan om mensen om te scholen. Het is inspirerend om hier mee bezig te zijn. Ik kijk echt met veel plezier naar de toekomst.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Door de werknemer niet overmatig te beschermen en door meer de regie te geven. Collectieve arbeidsvoorwaarden zijn prachtig, maar of het op deze manier zal blijven bestaan is de vraag. De zaken moeten netjes worden blijven gedaan, óók bij flexibilisering. Geef mensen de vrijheid, zorg dat ze hun eigen boontjes kunnen doppen. Wij proberen onze schoonmaakmedewerkers eigen regie te geven Het is niet verkeerd dat mensen advies en hulp vragen, maar daarna zelf de regie pakken.  

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Toen ik vijf jaar geleden binnen kwam, zag ik dat het niet goed ging met de schoonmaakmedewerkers op dit vraagstuk. In mijn zoektocht naar onderzoek op dit thema, vond ik enkel onderzoeken voor MBO, HBO en hoger. We zijn vervolgens zelf een onderzoek gestart met een bureau op schoonmaakniveau, om de status te bekijken en te weten wat er aan de hand is met onze populatie. Dat was zorgelijk. Sturen op regie is goed, maar dan moeten mensen wel weten wat ze moeten doen. En ze waren helaas in een onbewust onbekwaam onkundestand gekomen. ‘Hoe lekker werk jij?’ wordt om deze reden op het niveau van de schoonmaakmedewerker gecommuniceerd. Medewerkers hebben de mogelijkheid om in vrijheid te kunnen vertellen tegen welke problemen ze aanlopen. Soms ligt het aan de opleiding, daarnaast is motivatie en betrokkenheid een grote factor. Per locatie en populatie zien we verschillen. We bieden interventies, schuldsanering en psychologische hulp aan. Maar dat moet ook passen bij de locatie. Voor dit specifieke thema hebben we een vijfjarenplan. Op het moment zijn we bij bewustwording, maar nog niet bij bewust bekwaam. Voorbeeldgedrag speelt hierin een grote rol. Bewegen, staan achter je bureau; om zo continu te stimuleren.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Door te standaardiseren en te innoveren tegelijk. Onze HR-processen zijn compleet gedigitaliseerd. Zo hebben medewerkers bijvoorbeeld in de toekomst de mogelijkheid hun eigen bankgegevens op afstand in te voeren. We hebben ook een ‘in dienst-app’, waar een contract als het ware ‘uitrolt’. We richten ons meer op resultaatgericht schoonmaken. Dit geeft meer vrijheid en eigen regie aan de schoonmaakmedewerkers.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Deze toegevoegde waarde staat ter discussie. Er bestaat een robot die gevoel heeft, toch zal er zal altijd menscontact zijn. Een robot kan niet kijken wat het gevoelsleven is van een mens, dat gaat echter meer ondergeschikt worden. En dat is geen gevaar. Wanneer er sprake is van individualisering, is er dan nog behoefte aan menselijk contact? HR zal daardoor wel een ander vak worden en moet meegaan in deze ontwikkelingen. Met name de toegevoegde waarde van robotisering aanvullend aan het HR-vak. Dat kan zeer interessant worden.

 

Visie&Acutaliteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Duurzame inzetbaarheid en verandermanagement. Hoe verandert het leiderschapsprofiel? Dat is aan het draaien. En dat is ook niet zo gek, de levensduur van een bedrijf is sterk afgenomen. Er vindt een verschuiving plaats naar meer eigenaarschap, regie geven. In de facilitaire branche gaat het daarnaast ook over het werk an sich: hoe en op welke wijze blijft dat bestaan? Dat er werk blijft bestaan is een feit.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Dat is moeilijk te voorspellen. is dat de toekomst over vijf of over tien jaar? In de toekomst kijken is steeds lastiger, omdat de omgeving steeds verandert. We zijn een solide bedrijf en zijn in staat om steeds mee te gaan in de veranderingen en een voorsprong te creëren. Continu werken aan nieuwe onderdelen, met daarin een actieve rol voor HR. Het stukje zingeving is, naar mijn mening, van groot belang. Er moet worden gekeken naar hoe mensen flexibel kunnen worden ingezet. Het verzuim stijgt in Nederland, en met deze populatie is dat een onderwerp. Wij denken met ons programma ‘Hoe lekker werk jij’ hierin uiteindelijk een oplossing te hebben gevonden. Maar ik kijk de toekomst met vertrouwen tegemoet, als je als mens en bedrijf maar in staat bent om te blijven veranderen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Binnen Gom zie ik kleinere HR-afdelingen met meer specialisaties. Administratieve taken vooral standaardiseren. De toegevoegde waarde van HR is het gesprek, verandermanagement, mensen omscholen. Het is cruciaal dat wij gebruik maken van bedrijven om ons heen. We moeten meer samenwerken. HR zit steeds meer in de board, dat EQ is onontbeerlijk in het bedrijf.

Welke vraag moeten we aan de volgende HR-directeur die we interviewen stellen?
Gaat de robot echt de mens vervangen? 

 

Website: Gom Schoonhouden

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon