woutervandoorm

Wouter van Doorm

Head of HR Internatiol Markets
bij Philips

 linkedin icon

‘Echte innovatie kan niet zonder diversiteit en inclusiviteit. Het is bij Philips ook echt een business driver ter versterking van ons leiderschap in innovatieve zorgoplossingen,’ aldus Wouter van Doorm, Head of HR International Markets bij Philips. ‘Diversity is een resultaat van inclusion. We richten ons daarom vooral op inclusion en kijken of medewerkers en met name leiders intentioneel inclusive zijn. Daarmee bedoel ik dat ze er niet alleen voor openstaan, maar ook oprecht de toegevoegde waarde, de kracht, zien van de gemengde inbreng van een divers team.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Laat maar even groeien.’ Daar bedoel ik twee dingen mee. Ten eerste komen echt goede ideeën altijd door diverse teams tot stand. Als je met mensen met hele andere invalshoeken over je ideeën of visie praat, dan helpt dat om tot betere ideeën te komen. Het tweede element is: ‘plan slowly, act quickly’. Ik geloof erin om voldoende tijd te nemen zaken uit te denken en te plannen, en om mensen mee op reis te nemen. Als een idee echt goed is en het wordt breed gedragen, dan gaat de uitvoering eigenlijk heel makkelijk en vaak razendsnel. Terwijl als je dit niet doet, dan kan het een heel goed idee zijn, maar kan het stranden in de dop.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik heb gekozen voor HR omdat ik altijd gefascineerd ben geweest door het proces om een strategisch plan geïmplementeerd te krijgen. Hoe krijg je je organisatie georganiseerd? Hoe krijg je je mensen erachter? En, als je dan vier jaar later terugkijkt, wat heb je bereikt? In dat hele proces ligt al vanaf mijn studie mijn interesse. Voor mij begint het altijd bij de business. Het is een hygiënefactor dat je de business snapt om vervolgens vanuit daar te kunnen gaan denken hoe je dat vanuit HR invult. Zelf heb ik geen HR opleidingsachtergrond en mijn team bestaat ook uit een mix. Ik kijk meer naar kritische ervaringen. Ik vind het belangrijk dat de mensen met hun voeten in de modder hebben gestaan en dat ze zich van daaruit verder hebben ontwikkeld. Ik heb zelf bijvoorbeeld in operationele rollen gewerkt, maar ook in hoofdkantoorrollen. Ik vind het heel belangrijk dat de mensen die het beleid uitzetten heel goed begrijpen wat de consequentie is. Dat je echt uitvoerbare plannen binnen HR maakt. Het is de uitdaging om het centrale denken tot een plan om te vormen, waarvan mensen die het moeten uitvoeren oprecht vinden dat het goed is en er iets mee willen doen.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik denk sowieso dat mensen zeggen dat ik business gefocust ben en pragmatisch. De kansen die ik heb gekregen, zorgen ervoor dat ik thuis ben in de breedte van het werkveld. En ik wil wel resultaten zien. Verder ben ik heel makkelijk in het contact met iedereen in een organisatie. Ik maak geen onderscheid in hiërarchie, functietitels, rangen of standen.

 

Dilemma´s

Leiderschap: Duwen en trekken. Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken? 

Waar dit voor mij in de kern om gaat is vertrouwen. Dat moet je als leider eerst geven voordat je het krijgt. Het werkt niet andersom. Waar je als leider wel heel duidelijk moet sturen is de richting. Dat merk ik ook in mijn eigen teams. Ondanks dat mensen heel goed weten wat er moet gebeuren, kijken ze uiteindelijk toch altijd even naar wat jij als leider wil. Daarvoor moet  je het proces goed doorlopen met je team en laat zien waar je naartoe gaat om ze vervolgens los te laten zodat ze zelf nadenken over de vormgeving en uitvoering. 

Gelooft u in zelfsturing of het ontmanagen van organisaties?

Volledige zelfsturing is voor mij een vraagteken. Ik geloof in empowerment en zeker in co-creatie. Al vroeg mensen in het denkproces meenemen. En dan ook in de uitvoering samen op reis gaan en de mensen die de uitvoering doen laten beslissen hoe het operationele plan eruit moet zien. Ik denk wel dat mensen toch altijd een connect zoeken met een groter geheel, een leider en een organisatie. Bij Philips zie je hoe onze missie mensen verbindt; de gedeelde passie om met onze innovaties het leven van mensen te verbeteren. Dit sluit weer aan op mijn vraag over volledige zelfsturing. Onze lean manier van werken geeft veel ruimte aan medewerkers en teams om tot verbeterideeën te komen. Dit zou je als een vorm van zelfsturing kunnen zien die erg goed werkt.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert? 
Het begint voor mij bij purpose: waar sta je voor vanuit je missie, je visie? Wat is je hoger liggende doel als organisatie? Daar worden mensen als eerste op geconnect. En het gaat daarbij tegenwoordig meer om de verhalen van medewerkers zelf, dan om wat je als organisatie naar buiten toe communiceert. Toekomstige of huidige medewerkers zijn meer bezig met fact finding en zoeken naar proof points.

Een ander belangrijk onderwerp bij engagement is personalisering of individualisering. Aan de patiënt en consumentenkant zien we al dat mensen meer betrokken zijn bij hun gezondheid en zelf hun gezondheid willen managen. Als het gaat om het binden van mensen, dan is het belangrijk dat organisaties meegaan met deze trend. Bijvoorbeeld als je het hebt over arbeidsvoorwaarden. Natuurlijk wil je graag een centraal en collectief raamwerk hebben, maar we moeten meer kijken naar hoe je vrijheid behoudt voor individuele afspraken. We moeten wegbewegen bij het idee dat we een verzorgende taak hebben als organisatie en toe naar echte volwassen arbeidsverhoudingen.

Zeker in een bedrijf als Philips waar je in veel functies echt hele diepgaande technische en specifieke kennis hebt, kan je geen hoog verloop hebben. Daar bouwen we als organisatie bepaalde capabilities op en worden de betrokkenheid en de carrières van mensen heel actief gemanaged.

Tegelijkertijd zien wij ook de trend van toenemende flexibilisering. Vanuit onze EVP hebben wij dit ook specifiek benoemd door aan te geven dat wij medewerkers om hun carrière vorm te geven zoals zij dat willen. Binnen of buiten Philips.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk? 
Hier is de grote truc om het samen te brengen. Het hebben van een langetermijndoel is een must, maar je kunt het meer als een Poolster neerzetten. En de weg daar naartoe is niet recht en in detail uitgewerkt. Je ziet steeds meer een manier van werken opkomen waarbij teams weten waar ze naar toe willen, vervolgens relatief snel aan de slag gaan en zich ontwikkelen vanuit de ervaringen de ze opdoen door aan de slag te zijn gegaan. Het gaat om leren en ontwikkelen tegelijkertijd. Je gaat sneller aan de slag, maar moet ook vaker reflecteren.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken hebt met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen? 
Ik gebruik graag de term lobal. Ik vind dat centrale teams in dienst moeten staan van de lokale teams in de landen, en niet andersom. Uiteindelijk gebeurt het in de meer dan 100 landen waar wij elke dag met klanten en partners samenwerken om met behulp van innovatieve oplossingen de zorg nog beter te maken, tegen lagere kosten en met betere uitkomsten voor patiënten en zorgverleners.

De manier waarop je je beslissingen neemt start altijd met je uiteindelijke klant en dat is lokaal. De lokale organisatie heeft de kennis en weet hoe je dat doet. Dat je kijkt hoe je vanuit een centrale functie kunt helpen om iets beter, sneller en anders te doen is evident, en dat is wat ik met lobal bedoel.

Als je naar HR kijkt dan kan je wat we core processen noemen, zoals performance management, talentmanagement of capability building, prima centraal doen en dat is ook efficiënt. Op het moment dat je naar organisation design gaat, dan zit ik persoonlijk al wat meer in de richting van guidelines. Dat mensen ruimte krijgen om het zelf in te vullen. Op het moment dat je naar de aspecten gaat kijken binnen HR die heel lokaal gedreven zijn door wetgeving, dan vind ik dat je dat lokaal moet houden. Ik vraag me af of je daar echte efficiency over landen kunt halen.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op : Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Bij Philips hebben we het met opzet omgedraaid. We hebben het over inclusion en diversity, omdat diversity eigenlijk een resultaat is van inclusion. We richten ons daarom vooral op inclusion en kijken waar mensen intentioneel inclusive zijn. Daarmee bedoel ik dat ze er niet alleen voor openstaan, maar ook oprecht de toegevoegde waarde zien van de gemengde view. Op het moment dat je in diverse teams werkt, zie je dat je tot betere ideeën komt. Echte innovatie kan niet zonder diversity en inclusion. Het is bij ons ook echt een business driver. Het onderwerp speelt op veel vlakken. Het gaat voor een belangrijk deel over leiderschap en cultuur. Het gedrag dat leiders vertonen vormt de cultuur van je organisatie en drijft je performance op organisatieniveau. Maar het speelt ook op individueel niveau. Wij willen graag een werkomgeving creëren waar iedere medewerker zichzelf kan zijn. En dat gaat soms over relatief kleine zaken die een grote impact hebben op individuen. Dat zien wij bijvoorbeeld in onze activiteiten voor onze LGBT-collega’s.

Philips kent een Executive Inclusion and Diversity Commitee die een hele duidelijke agenda heeft van waaruit ze L&D-activiteiten binnen de organisatie sturen. Ook dit is een typisch voorbeeld van lobal: per land is het verschillend wat voor activiteiten invulling geven aan die strategie.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn? 
Het kan niet anders. Het komt meer neer op de manier waarop je het vormgeeft. Vanuit de omgeving waarin we werken is die agility noodzakelijk. Er werken hier zoveel goede mensen en er is zoveel werk, iedereen heeft genoeg te doen. Teams moeten daarom zo efficiënt en klein mogelijk zijn. Mensen moeten dan leren loslaten en collega’s vertrouwen, én de dingen waar je zelf bij betrokken bent goed doen omdat mensen jou ook vertrouwen. Dat is denk ik het eerste stuk: loslaten om snelheid te creëren.

Het tweede element wat belangrijk is, is de manier waarop je beslissingen neemt. Het begint bij de klant, zorg ervoor dat je de klant kent en neem de mensen die nieuwe plannen moeten uitvoeren mee voordat je ergens een klap op geeft. Anders krijg je onuitvoerbare ideeën. Die twee dingen moet je weten samen te brengen: kleine teams waarin mensen elkaar vertrouwen en teams die het beslissingsproces goed doorlopen en hun stakeholders continu goed informeren.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?

Wil een medewerker nog beschermd worden? Bepaalde medewerkers willen dat graag, maar zeker niet meer iedereen. Voor mij is de kern volwassen arbeidsverhoudingen. Medewerkers kunnen dan steeds meer zelf beslissingen nemen. En als werkgever moet je dat wel goed faciliteren. Door er bijvoorbeeld voor te zorgen dat welke keuze mensen ook maken, het altijd een verantwoorde keuze is die past bij de individuele behoefte. Alles wordt ook meer fluïde, teams worden virtueel. Mensen werken vaak in veel verschillende teams en met verschillende bazen. De vraag hierbij is: ‘Hoe bewaak je de identiteit van die mensen en de connectie met het bedrijf?’ Ik geloof niet dat je dat invulling geeft omdat je zo’n geweldige pensioenregeling hebt. Dat zit meer in je purpose, dat zit in je Poolster, in je manier van werken en de snelheid waarin je dingen doet.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan? 
Duurzaamheidsvraagstukken zijn verankerd in onze strategische bedrijfsvoering. Naar aanleiding van trends in de zorg zoals groeiende en ouder wordende populaties en een toenemende betrokkenheid van consumenten bij hun gezondheid, hebben wij onszelf als doel gesteld om in het jaar 2025 het leven van drie miljard mensen per jaar te verbeteren. Op HR vlak zitten er voor mij twee pijlers in. Eén is kennis en vaardigheden en de tweede pijler is de mentaal fysieke kant. Zeker met langer doorwerken en productiviteitsvraagstukken die er zijn in een organisatie - want je moet toch steeds meer werk met minder mensen gaan doen. Hoe zorg je dat mensen fit blijven voor de toekomst? Zowel fysiek als qua kennis en vaardigheden? Het is mijn persoonlijke visie dat je ook dat soort gesprekken met mensen moet hebben en dat is voor mij anders dan een beoordelingsgesprek. Niet alleen kijken naar hoe mensen hun rol doen, maar ook naar wat de veranderingen zijn voor de komende twee, drie jaar en of mensen in staat zijn om daarin mee te groeien. Die discussie moet je heel proactief managen.

Aan de gezondheidskant geven wij daar als zorgtechnologisch bedrijf op allerlei manieren invulling aan. Daarnaast hebben wij interne ontwikkelingsprogramma’s die mensen kunnen volgen en bieden we mensen ook aan om inzicht te krijgen in hun positie op de arbeidsmarkt, zonder dat daar een aanleiding voor is. Dat doen wij vanuit onze visie dat wij je helpen om jouw carrière vorm te geven zoals als jij dat wilt. Dat kan zowel binnen als buiten Philips zijn.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?

Vanuit de lean optiek die wij volgen begint het bij de vraag wat je wel en niet kunt standaardiseren. De processen en activiteiten die zich veel herhalen proberen wij zoveel mogelijk te standaardiseren. Dat zorgt voor efficiency en flexibiliteit, en die helpen je  om steeds beter te worden en je standaard hoger te leggen.

Als wereldleider op innovaties in de zorgtechnologie, hebben wij een hele brede definitie van innovatie. Je moet in je werkprocessen constant kijken hoe je kunt verbeteren en dat moet je ook met je mensen doen. Dat vinden mensen ook leuk. Ik denk dat je daarmee bereikt dat je steeds meer tijd en ruimte vrijmaakt om aan creatieve ideeën, zoals productinnovatie en nieuwe businessmodellen te werken.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot? 
Je kunt juist met technologie de mens veel beter inzicht geven. Op basis van de juiste inzet van technologie kan een huisarts veel beter inzicht krijgen in de behoefte van de patiënt en de juiste informatie bij de patiënt te brengen. Stel dat een huisarts een of twee Parkinson-patiënten in behandeling heeft, dan vergt dat specialistische kennis. Als de arts dan de expertise van een academisch ziekenhuis kan inzetten, dan wordt het veel makkelijker die specialistische zorg te verlenen onder begeleiding van specialisten. Dit soort gespecialiseerde zorg op maat kan een huisarts niet meer zonder digitale technologieën uitvoeren. Volgens mij moet je daar niet teveel van schrikken, want zorg blijft menselijk en persoonlijk. We zeggen ook wel bij Philips ‘High tech enables human touch’. 

 

Visie & actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
We hebben drie grote thema´s lopen: Inclusion & Diversity, Workforce of the Future en Culture of Performance . En wat ik op dit moment zelf ontzettend leuk vind binnen Philips, is de beweging waarbij Philips nu volledig gericht is op zorgtechnologie. Onze innovaties zorgen voor nieuwe manieren om de uitdagingen die wij wereldwijd zien in de zorg het hoofd te bieden. Zoals gezegd nemen consumenten een veel actievere rol om hun gezondheid zelf te managen en zien we de wereld van de professionele en consumentenzorg in elkaar overlopen. Dit geeft Philips een geweldig kans om met onze technologie de zorg beter te maken. Dit is een hele transformatie in onze industrie en uiteraard ook voor onze organisatie. Als je kijkt naar organizational capabilities, dan vraagt dat een enorme verandering binnen je organisatie. Dat is als HR-functie natuurlijk geweldig om mee te mogen maken. Ik denk ook dat je daar echt je strategische waarde kunt laten zien.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Ik denk dat veel meer mensen uit verschillende functies met verschillende achtergronden bij elkaar komen, vast en flex, dus eigenlijk diversiteit in brede zin. Mensen werken in teams en hebben soms heel veel bazen. Ik denk dat daar de grote verandering zit.

Maar je hebt altijd mensen nodig die de organisatie goed kennen en kunnen helpen om heel snel het juiste netwerk te vinden en te helpen op de juiste manier teams samen te stellen. Soms moet je heel snel dingen doen, terwijl je elkaar helemaal niet kent.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk? 
Ik denk dat het echt noodzakelijk is om in de arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen te innoveren. Kun je door middel van co-creatie je cao moderniseren? Wij zoeken over dit onderwerp de samenwerking op met de vakorganisaties.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Waar het bij HR binnen Philips nu over gaat is hoe je bepaalde paradoxen managed. Een paradox die ik zie is aan de ene kant de enorme druk op productiviteit en aan de andere kant: ‘Hoe zorg je ervoor dat mensen hun tijd zo goed mogelijk besteden?’ Ik vind dat we moeten oppassen dat je niet teveel procedures, processen en systemen invoert die mensen heel veel tijd kosten, terwijl ze niet te maken hebben met de core business. Hoe manage je die spanning? Want idealiter stel je je mensen in staat om zoveel mogelijk tijd aan hun werk en toegevoegde activiteiten te besteden. Ik ben heel benieuwd hoe andere bedrijven dat doen. 

 

Website: Philips

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon