robin poppelaars - akzo nobel

Robin Poppelaars

HR Director North & South
en East Europe bij
Powder Coatings van Akzo Nobel

linkedin icon

‘Voor mij is loyaliteit verbintenis voelen met het bedrijf en dat heeft te maken met zingeving,’ aldus Robin Poppelaars, HR-directeur North & South en East Europe bij Powder Coatings van Akzo Nobel. ‘Hoe vaak heb je tijd genomen om tegen je collega te zeggen: “Dit is wat jouw fantastisch maakt is dit en dit is wat jou tegenhoudt.” Mensen vinden dat waardevol. En dat zorgt dat ze willen blijven.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
We hebben twee oren en één mond. De reden daarvan is dat een persoon gehoord wil gehoord worden en connectie wil maken. Zelf ben ik daar ook nog steeds niet perfect in, maar ik probeer het elke dag weer verder te verbeteren. En dat probeer ik ook bij managers te bereiken. Als je iets moet doen, dan is het luisteren. Echt luisteren.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
In eerste instantie wist ik niet wat ik wilde. Ik ben op een gegeven moment Technische Bedrijfskunde in Eindhoven gaan studeren, waar ik van alles heb gedaan met betrekking tot balanceren van productielijnen en het ontwerpen van lay-out en routings. Wat ik daar echt in miste was het persoonlijke component. Dus daar ben ik uitgestapt en kwam ik terecht bij een chemisch bedrijf, waar ik in eerste instantie heb gewerkt op de safety-afdeling. Daar heb ik vervolgens de overstap gemaakt naar HR. Voor mij is dit het. Het gaat niet alleen om het technische component, maar juist om de mensen. Het is meer dan alleen de cijfers. Ik was laatst bij een presentatie van de nieuwe president van IMD Jean-François Manzoni die het volgende vertelde: ‘Als ik jaren geleden mindfulness en meditatie als onderwerpen had genoemd in managementopleidingen, dan was ik voor gek verklaard. Tegenwoordig is geen leadership development-opleiding meer denkbaar zonder deze elementen.’

Hoe omschrijven anderen u?
Als gepassioneerd en oprecht. Ik wil echt waarde toevoegen. En ik ben niet een typische HR-man -voor zover die er is. Als ik naar congressen ga en daar in gesprek raak met iemand, dan wordt vaak gedacht dat ik sales of marketing doe. Dus ik denk dat mensen me ook zouden omschrijven als business-georiënteerd. Ik heb wel degelijk wat met mensen, maar dat benader ik vanuit mijn bedrijfskundekant. Ik kan ook de parralel trekken met de chemie - als je stof A en stof B doet krijg je stof C - binnen een bepaalde tijdstermijn - dit is een gegeven. Ik denk dat dezelfde wetmatigheden van toepassing zijn in menselijke relaties. De enige varientie hier is de duur en de hevigheid van het proces.

 

Dilemma's

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik geloof meer in het duwen dan trekken. Wat zou het nut zijn als ik alleen maar aan het trekken ben? Dan moet ik mezelf afvragen of ik wel met de juiste mensen aan de slag ben of dat mijn boodschap en richting wel de juiste is. Dus het is meer duwen en richting aangeven. Hier moeten we naar toe, en dat volledig transparant. De enige uitzondering die ik daar op kan verzinnen is als ik een nieuw lid in het team krijg die nog redelijk onervaren is. Ik wil die onzekerheid beperken, dus dan ga ik iets meer richting geven. Maar uiteindelijk wil ik er wel naar toe dat iemand oprecht zijn eigen mening en visie kan verkondigen.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Voor mij is loyaliteit verbintenis voelen met het bedrijf en dat heeft te maken met zingeving. Perspectief, ultiem identificeren met het bedrijf. Op het meest basale niveau heeft dat te maken met de leidinggevende en de rol van het leidinggeven in het bedrijf. Wat wij daarmee doen binnen Akzo Nobel is dat wij een view point enquête, Gallup, uitvoeren. Een medewerkerbetrokkenheidsinterview. Onze managers krijgen daar ook terugkoppeling van, ze worden geacht dat te bespreken en daar een actieplan op vast te stellen. Los daarvan besteden we continu aandacht aan de rol van managers binnen dit bedrijf. We hebben heel expliciet gemaakt wat onze desired leadership behaviors zijn. Wat is jouw rol? En wat verwachten we daarin van jou? Daar wordt heel veel tijd in geïnvesteerd. Dat is de link naar personal connection. Daarnaast is er veel aandacht voor hoe we in het algemeen met elkaar communiceren. We behandelen daarin zaken als je ‘red buttons’. Wat irriteert jou? Hoe kan ik dat expliciet benoembaar maken? En hoe vaak heb je tijd genomen om tegen je collega te zeggen: ‘Dit is wat jouw fantastisch maakt is dit en wat jou tegenhoudt is het volgende.’ Dus dat is een van de exercities die wij hebben doorgevoerd. Mensen vinden dat waardevol. En dat zorgt dat ze willen blijven.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik denk dat we altijd langetermijndoelen nodig zullen hebben en dat gaat nooit veranderen. Een bedrijf moet zich continu aanpassen en de snelheid van verandering gaat ook exponentieel sneller. Maar ik denk dat langetermijndoelstellingen nodig zullen blijven, al is het alleen al vanuit het principe van zingeving. We moeten het met elkaar eens zijn over waar we over vijf jaar van nu terecht moeten komen. Dat daar in de tussentijd veel veranderingen plaatsvinden, zijn we ook met elkaar eens. En daar moeten we niet bang voor zijn. Het betekent voor mij dat we met elkaar steeds vaker de meetstok er in steken en zeggen waar we staan. Zitten we nog steeds op koers? Het is nu vaker checken en het accepteren dat als er iets uitkomt dat ongemakkelijk ligt, we dat vervolgens vooral op tafel moeten gooien.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Hier zijn verschillende themas die moeten samenkomen. Ik heb het geluk gehad dat ik twee jaar verantwoordelijk was om Learning and Development wereldwijd op te zetten, de AkzoNobel Academie. Voor mij is dit een heel centraal thema. Ik kreeg een gesprek met Ton Büchner, de toen net nieuwe CEO. De eerste vraag die hij mij stelde is: ‘Wat doen we nu eigenlijk met Learning en Development bij Akzo Nobel?’ De businessunits deden toen allemaal hun eigen ding. Toen ben ik gaan kijken: als je dat nu in een kader wil gieten, wat vraag je je dan eigenlijk af? Hoe vinden we aansluting met de strategie van ons bedrijf. Het antwoord hier is welke capabilities dienen we te helpen ontwikkelen. Vervolgens meteen: wat willen we dan globaal designen en globaal uitrollen? Waarvan zeggen we dat we dat het globaal ontworpen is, maar zijn we het eens dat we het lokaal verder doen? En wat moet lokaal ontworpen worden en ook lokaal gedaan? Daar zijn we toen ingestapt en dat heeft een hele bult duidelijkheid verschaft. Er zijn bepaalde zaken die strategisch belangrijk zijn, zoals onze values en leadership behaviours. Die moeten zeker globaal designed worden. Verder kun je je dan gaan afvragen hoe dat het beste lokaal te deployen. Ik wilde daarin consistentie houden. Hét antwoord heb ik nog steeds niet - voor zover dat bestaat - maar laten we ons steeds de vraag stellen: Global Designed-Global Deployed, Global Designed-Local Deployed en Local-Local!

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Je zorgt voor een uniforme bedrijfscultuur door je waardes duidelijk te maken binnen het bedrijf. Maar wat is nu de holy grail van diversity? Is dat inclusiviteit? Ik loop al een tijdje mee in HR, en er was ooit een Nederlandse wetgeving waarbij we over dit soort zaken jaarlijks moesten rapporteren. Een van de dingen die we moesten doen was kijken of het totale personeelsbestand een afspiegeling was van de maatschappij waarin je opereerde. Dat was lastig, maar als streven was dat voor mij heel logisch. Dat is wat je wil. Een afspiegeling zijn van de samenleving waarin je opereert. Wereldwijd of lokaal. Door het accepteren van meningen en opinies, en verbonden blijven met de samenleving krijgen we de beste suggesties om te opereren. Als daarij hoort dat vijftig procent man is, vijftig procent vrouw, prima. We zijn één volk. We moeten met elkaar verbinden. Wat vind jij belangrijk? Daar moet ik kennis van nemen. Op een individueel niveau en wereldwijd niveau.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ik heb moeite met deze vraag. Wij bij AkzoNobel zijn gericht om voortdurend dicht op de markt te zitten, signalen op te pakken en daar iets mee doen. Iedereen meenemen impliceert voor mij de dood in de pot. Gezonde discussies horen, maar uiteindelijk moeten er wel beslissingen gemaakt worden. Ik geloof niet in het consensusmodel, maar wel in het discussiemodel. Als je kijkt naar een goed functionerend managementteam, zou het team effectief zijn als ze allemaal dezelfde mening zijn toegedaan? Het antwoord is nee. We geven ons af op die één of twee individuen die niet in lijn liggen, maar uiteindelijk is het ontzettend van meerwaarde als mensen je uitdagen om de juiste beslissingen te nemen.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Voor mij gaat dit ook over duurzame inzetbaarheid. We hebben bij Akzo Nobel een systeem waarbij medewerkers gemotiveerd worden om een opleidingsplan te maken. Dat zit ook in de performance cycle. We geven ook volledige transparantie over de mogelijkheden die zich voordoen in dit bedrijf. Iedereen heeft daar inzage in en kan zeggen: ‘dit is iets wat ik wil.’ Een van de componenten die ik had toen ik de academy deed, is: wat doen we nou eigenlijk bij Learning en Development? Wat is nou de toegevoegde waarde van een academy? Dat we jou ontwikkelen. Dat doe je omdat je wil aansluiten bij de strategie van de onderneming. Dus ik heb bijvoorbeeld een gesprek met finance. Dan vraag ik: ‘Waar wil je naar toe met je strategie en in het verlengde hiervan wat zijn dan de cruciale dingen, de competenties, voor jou? Als ik vervolgens kijk naar de huidige organisatiestructuur en de functies, ga je het daarmee redden?’ Dit moet zo snel mogelijk terug naar het medewerkersniveau. Als de individuele medewerker geen weet heeft van waar we naar toe willen, dan zijn we nog steeds geen capabilities aan het bouwen. Dus we creëerden een developmentkompas, waar iedereen van onze organisatie naartoe kan gaan. Dat hebben we zelf gedaan, want er was geen softwarebedrijf die daarin voorzag. Binnen het kompas kun je aangeven in welke rollen je interesse hebt.  De volgende stap van de self assessment geeft je inzage ten opzichte van waar het bedrijf heen wil of nodig heeft. Het rapport dat daar uitkomt is de start van een gesprek met de manager. Mensen zijn daardoor mobieler geworden.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Dat is een van onze belangrijkste focusgebieden. Een van de values van Akzo Nobel is: ‘How do we keep making people’s lives more liveable and inspiring’ en ‘we put innovation at the heart of everything we do.’ We hebben vorig jaar als Powder een sessie gehad in Amerika waar we het hadden over innovatie. Onder de vorige CEO waren we een centraal centrum in Amsterdam waar de resultaten bij elkaar werden gehaald, en verder was het een lappendeken van verschillende businesses. Onder Ton Büchner zijn we meer en meer gekomen tot continuous improvement. Laten we vooral de kracht pakken van ons als groot bedrijf. Maar innovatie en uniformering zijn twee verschillende dingen. Ik denk dat we nu komen met een aantal interessante dingen. Zoals Spark, een nieuw platform om intern ideeën te generen zodat iedereen een discussie kan voeren: wat zijn dingen waarvan ik vind dat ze verbeterd kunnen worden? Daar zit een hele structuur aan verbonden.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Voor mij zitten daar twee dimensies aan. Ik denk dat het een persoonlijk component is dat te maken heeft met emotie en verbinding, en daadwerkelijke waarneming en reactie. Wat is nu mijn toegevoegde waarde als mens naar jouw als mens? Bij een menselijke interactie is dat de meest fundamentele basale waarde: ik wil gezien worden, ik wil gehoord worden. Niemand is alleen geboren op deze wereld. In principe zijn we kuddedieren, we willen connectie maken. Maar de nieuwe ontwikkelingen gaan zo ver dat AI zelfs kan registeren of ik blij of niet blij ben. Aan de andere kant denk ik dat we ook niet moeten onderschatten dat er ontzettend veel mogelijkheden zijn. Toen ik bedrijfskunde studeerde heb ik kennis gemaakt met een van de eerste computers. Als ik nu kijk naar de hele opkomst van business intelligence en het analyseren van HR-data; dat had er ook niet kunnen zijn zonder de opkomst van de computer en AI.

Het tweede component is die hogere logica. Dat we zeggen: het is een toevoeging. Het gaat om balans. Ik denk dat daar de meerwaarde ligt als mens, dat we zeggen: wat voegt het toe? Wij moeten altijd de vraag stellen: gaat dit een verbetering opleveren, worden we hier beter van?

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
We zijn steeds meer bezig met uniformering. De meest recente ontwikkeling is dat we niet meer bestaan uit aparte business units. We zijn AkzoNobel. En dat brengt wel een dilemma. Als HR-businesspartner ben je HR, maar is het minder business gerelateerd. Het is Akzo Nobel en dus afhankelijk. Hoe gaat dat dilemma voort? Ben ik in staat om mijn vak uit te oefenen, zonder een concreet verstand van de business? Kunnen we zeggen dat het niet uitmaakt?

Wat is de rol van HR in de toekomst?
Voor mij blijft dat begeleiden, verbinden en zin geven.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Dat is toch die AI. Iedereen is er druk mee bezig. Als je kijkt naar de opkomst van computers; dat heeft ook een hoop gebracht in termen van data analysis, overzichten en dat soort zaken. Ik kijk nu bijvoorbeeld heel strak naar de toepassing van gaming in assessments. Daar geloof ik heilig in. Ik ben er echt van overtuigd dat hoe onze kinderen met games omgaan, dat werkt op de hersens. Het zoeken naar een oplossing, jezelf niet in je hoekje laten drijven en blijven proberen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Als managers doen wat ze moeten doen, hebben wij HR dan nodig?

 

Website: Akzo Nobel

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon