Yardena Shitrit - Gemeente Amsterdam

Yardena Shitrit

Concerndirecteur Personeel & Organisatieontwikkeling
bij de Gemeente Amsterdam

 ‘Willen we klaar zijn voor de toekomst, dan moeten HR-professionals in staat zijn om strategisch te adviseren en leidend durven zijn op hun vakgebied’. Aan het woord is Yardena Shitrit, concerndirecteur Personeel & Organisatieontwikkeling bij de Gemeente Amsterdam. Een organisatie met 17.000 medewerkers, een P&O-kolom van circa 500 HR-professionals en een personeelsbegroting van 1,5 miljard euro.

Wij bevinden ons in de Stopera, het gemeentehuis annex operagebouw van Amsterdam. De afgelopen jaren heeft de gemeentelijke organisatie het flink voor de kiezen gehad met bezuinigingen, inkrimpingen, reorganisaties, enzovoorts. Vanuit P&O kun je dan niet meer alleen adviseren, maar sta je mee aan het stuur. De strategische richting van de organisatie om te komen tot “één organisatie, in dienst van Amsterdam”, een nieuwe structuur, systemen, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden. Dit vraagt om een multidisciplinaire aanpak in nauwe samenspraak met de politiek, de ambtelijke top, de ondernemingsraad, het management en de medewerkers en waar mogelijk met onze burgers, bedrijven en kennisinstellingen. Een complex proces, met vele belangen en soms grote tegenstellingen. Begin 2017 heeft de Gemeente Amsterdam dit proces laten evalueren door Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). In hun rapport “Met vereende kracht vooruit” concluderen de onderzoekers dat er grote stappen zijn gezet met name in de systemen, maar dat er nog meer in onderlinge verbinding moet worden geïnvesteerd. Kortom, nog veel werk aan de winkel, in contact blijven met elkaar en de verbinding blijven zoeken.  

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Toen ik in september 1989 naar Nederland emigreerde sprak ik geen woord Nederlands. Na mijn studie pedagogiek in Israël ben ik aan de Universiteit van Amsterdam zowel Bestuurskunde alsook Communicatiewetenschappen gaan studeren om zo het land en de taal beter te begrijpen. Ik had ondanks mijn opleiding en achtergrond, toch een enorme achterstand. Pas op 34-jarige leeftijd kreeg ik mijn eerste baan. Ik heb veel aan Nederland te danken en denk dat ik ook veel terug heb kunnen geven.  
Een echte lijfspreuk heb ik niet, maar ik leef volgens het adagium ‘willen is kunnen’. En ja, ik ben mij zeer bewust dat ook veel mensen buiten hun schuld om in onmogelijke situaties terecht kunnen komen en dat deze spreuk dan erg lastig is waar te maken. In 2015 en 2016 was ik directeur Noodopvang Vluchtelingen. Ongelofelijk wat deze mensen allemaal hebben meegemaakt. En toch zie je dat velen van hen de veerkracht hebben om de draad van hun leven weer op te pakken.  Ook heb ik veel inspiratie gehaald uit het boek The Heart of Change. De auteurs hebben wereldwijd honderden reorganisaties onderzocht en kwamen tot de conclusie dat de organisaties waarbij de reorganisatie na een paar jaar geslaagd is, organisaties zijn waar de leiders de medewerkers wisten te raken. Medewerkers raken en inspireren is belangrijk. Medewerkers ruimte bieden, laten excelleren en ze daarvoor ook ruimhartig belonen. Dat is voor mij een leidraad.

 Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Tot mijn 25e ben ik opgegroeid in een andere cultuur, met een Angelsaksisch model, waar resultaten en snel presteren voorop staan. Zelfredzaamheid, eigen initiatief, marktwerking, de beste zijn, maar ook met een beperkte sociale zekerheid en sterk hiërarchische verhoudingen. Enfin, iedereen heeft wel eens zo’n Amerikaanse of Britse serie gezien. Zo’n achtergrond neem je wel met je mee en ook al ben ik inmiddels al behoorlijk ‘Ver-Nederlandst’ - door ervaring, coaching en opleiding veel meer Rijnlands geworden - trap ik nog regelmatig in die valkuil. Enerzijds word ik beschreven als warm, met een groot hart voor mensen en veel ruimte voor hun ontwikkeling en anderzijds kan ik zeer ongedurig zijn, scherp in mijn oordeel en ook flink druk uitoefenen om het beoogde resultaat te behalen. Er zijn gelukkig genoeg mensen die mij waarderen, maar ik ben bang dat ik niet alleen maar fans heb. Ik heb een visie, sta voor mijn principes, durf in te grijpen als we een richting op gaan die niet goed is voor de organisatie. Misschien dan nog maar een lijfspreuk er tegenaan gooien: ‘No guts, no glory’. Dat typeert mij ook en vind ik belangrijk in mijn functie. Mede hierdoor zijn we met een grote professionaliseringsslag bezig. Keerzijde is dat het voor een aantal mensen ook best lastig is ons tempo te volgen. Ook voor deze groep hebben we oog.  

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik heb van huis uit geen achtergrond in het HR-vak. Wel heb ik verschillende functies bekleed in de overheid, de zorg en het Hoger Onderwijs met een stevig P&O-component. Organisatieontwikkeling stond altijd centraal. Sinds ik de functie concerndirecteur Personeel & Organisatieontwikkeling in Amsterdam bekleed, hebben we veel geïnvesteerd in het leggen met verbinding met het primair proces. Het mooie van deze baan is de combinatie van aan de ene kant HRM - de P - en aan de andere kant organisatieontwikkeling - de O. Binnen Amsterdam proberen we strategisch HRM en organisatieontwikkeling te verbinden en niet als zelfstandige onderdelen te zien. Bij het aantrekken van professionals zoeken we dan ook niet per se naar mensen met een HRM-achtergrond, maar vooral naar strategische denkers op het snijvlak HRM en organisatieontwikkeling. Professionals die op basis van feiten en cijfers, HR-analytics, integrale kaders maken, waarbij goed werkgeverschap, goed werknemerschap, leiderschap en medewerkersontwikkeling verbonden worden. Niet vanuit kokers, maar vanuit een systemische visie.

 

Dilemma's 

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

 

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
De ideale teamsamenstelling is een groep mensen die vanuit eigen kracht, met lef, visie, innovatie en energie met elkaar samen werken. Ik hecht nauwelijks belang aan hiërarchie en structuren, maar verzamel collega’s die elkaar stimuleren tot betere prestaties. Mijn rol daarin is stimuleren en faciliteren. Doe een beroep op waar het hart van gaat kloppen en wat mensen aankunnen. Dan krijg je veel betere resultaten. Ik voer graag de dialoog in het begin en vertrouw daarna op de professionals. In een ideaal model heb je een organisatie waarin je een paar regels en structuren met elkaar afspreekt en daarbinnen geef je autonome teams genoeg ruimte om hun eigen dingen te doen. Fouten maken mag en vertrouw op elkaars vakmanschap. Dat zijn twee belangrijke elementen die voor mij de leidraad zijn. 

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Amsterdam scoort hoog als aantrekkelijke werkgever. Jonge talenten vinden het prachtig om voor deze stad te werken. We hebben een hoge instroom aan stagiaires en trainees. Hierbij  zoeken we een balans tussen een stevige kernformatie, met daar omheen een flexibele schil. Met de bestuursopdracht “Flexibele organisatie”, hebben we een traject ingezet om tot een maximaal flexibele organisatie te komen. Barrières die flexibiliteit in de weg staan worden geslecht. Verder zetten we binnen het P&O-domein stevig in op een aantal prioriteiten: inclusie, vitaliteit, jong talent, integriteit, goed werkgeverschap en modern leiderschap. Deze thema’s passen binnen de ambities uit de organisatievisie naar één Amsterdam. Ook steken we veel energie in het opvolgen van de adviezen uit het eerder genoemde NSOB-evaluatierapport. Mensen met uiteenlopende standpunten moeten weer bij elkaar gebracht worden. Initiatieven van onderop zullen volop de ruimte krijgen. Werken met pilots en experimenten staat daarbij voorop. Geen mooie vergezichten, maar vanuit praktische oplossingen waarmee de burger van Amsterdam wordt geholpen. De speerpunten die ik net noemde, moeten zorgen dat het engagement blijft. Dat is een lange termijn commitment aan elkaar. Geen woorden maar daden. 

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Juist in een organisatie als de onze, is het combineren van langetermijndoelen aan de complexe bestuurlijke omgeving een hele opgave. De insteek van de organisatieontwikkeling is dan ook om te komen tot een organisatie die in staat is om beter en sneller in te spelen op de veranderende omgeving en dienstbaar, voorspelbaar en betrouwbaar handelt. Zodat we bewoners en ondernemers van de stad goed bedienen. Zij zijn immers onze belangrijkste belanghebbenden en onze klant. De stip op de horizon zorgt voor richting. Binnen deze richting geven we maximaal ruimte aan de medewerkers. Daarnaast willen we in 2020 de beste overheidswerkgever van Nederland zijn. Een recent ontwikkelde arbeidsmarktstrategie helpt ons daarbij. We zijn op de goede weg; we hebben net bij Indeed de titel ´meest aantrekkelijke’ werkgever gekregen en waren de snelste stijger in de lijst met meest favoriete werkgevers volgens het Intermediair Imago onderzoek 2017. Maar deze doelen willen we behalen in een periode van grote ontwikkelingen: er ligt een grote bezuinigingsopgave, het bestuurlijk stelsel van de gemeente wijzigt volgend jaar ingrijpend en we hebben veel taken van het Rijk erbij gekregen. Kortom: we zijn koersvast en blijven wendbaar.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
In Amsterdam wonen mensen uit meer dan 180 verschillende landen. Deze rijke schakering zie je ook terug in ons personeelsbestand. Uiteraard houden we vanwege de Wet Basisregistratie Personen sinds begin 2015 geen gegevens bij over vreemde nationaliteiten, maar in de dagelijkse contacten kom je de vele culturele achtergronden gewoon tegen. Belangrijkste succesfactor: wederzijds respect.

Ook zijn bijna alle grote internationale bedrijven hier gevestigd. Onze Zuidas en het Science Park zijn bruisende voorbeelden van het internationale werkklimaat. In de Metropoolregio Amsterdam werken we intensief samen met partners. Dat vraagt ook veel van onze medewerkers die deze verschillende partners goed moeten kunnen bedienen. We zijn met 17.000 medewerkers een zeer diverse organisatie. Dat vraagt ook om een gedifferentieerde aanpak van onze HR-professionals, met aandacht voor onder meer fysieke, culturele en functionele verschillen.   

Hoe ziet de HR-organisatie eruit?
In 2015 hebben we alle bedrijfsvoeringsfuncties gecentraliseerd. Alle 500 P&O’ers zijn centraal gepositioneerd binnen de bedrijfsvoeringskolom. Voor een belangrijk deel werken zij wel gedeconcentreerd om voeling te houden met de directies en afdelingen waarvoor zij werken en kunnen zij hen op een meer uniforme manier bedienen: één werkwijze, vanuit één systeem, met één kwaliteitsniveau, vanuit één productendienstencatalogus. Een bijkomstig effect is dat we veel efficiënter en dus met minder mensen het werk aankunnen. 

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Diversiteit is voor mij energie, innovatie en lef. Binnen een diverse organisatie als Amsterdam streven we niet naar één bedrijfscultuur. Natuurlijk hebben we een aantal gezamenlijke waarden en kernprincipes. Maar daarbinnen willen we vooral ruimte laten voor het individu. Binnen kaders moet je in onze organisatie jezelf kunnen zijn. Ik geloof in een diverse organisatie waarin je elkaars uniciteit en authenticiteit benut. Vandaar dat wij diversiteit ook als belangrijk speerpunt in de P&O-agenda benoemd hebben. Diversiteit is overigens niet alleen afkomst of geloofsovertuiging, maar ook de verhouding man-vrouw, jong-oud, met of zonder arbeidsbeperking en ongeacht seksuele voorkeur. Wetenschappelijk is ook aangetoond dat diversiteit leidt tot een betere resultaten en meer creativiteit.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is nu 47 jaar. Wij zetten in op jong talent. Vorig jaar hebben we 1.400 nieuwe mensen aangenomen en bijna de helft daarvan is onder de 35 jaar. De 17e editie van de traineepool is onlangs gestart. De jonge collega’s stellen andere eisen aan de organisatie en hun werk dan oudere. Dat vinden we ook belangrijk, het houdt de organisatie scherp. We bieden ruimte om te leren, af en toe je hoofd te stoten. Fouten en successen helpen ons individueel en collectief om nog beter te worden. Waar wij zelfredzaamheid, eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid stimuleren en verwachten van Amsterdammers, is het vanzelfsprekend dat wij dat ook van Amsterdamse ambtenaren verwachten. We hebben een eigen Amsterdamse School opgericht en investeren veel in vakmanschap en een toekomst-proof ambtenarencorps. Daarbij hebben we niet alleen oog voor onze jonge talenten, maar met beleid op duurzame inzetbaarheid ook voor onze oudere collega’s en collega’s in fysiek zware beroepen.  

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Persoonlijk leiderschap staat hier centraal, ongeacht je positie. Het faciliteren van loopbaanontwikkeling middels opleidingen, mentorschappen, stages, uitwisselingsprojecten, intervisiegroepen, traineeships, et cetera, is daarbij essentieel. Daarnaast stimuleren we groei met ons centrum voor mobiliteit, een marktplaats waar vraag en aanbod van werk samenkomen. Het centrum geeft invulling aan het principe van 1Amsterdam Algemene Dienst waarbij medewerkers breed door de organisatie inzetbaar zijn. We slechten organisatiekokers en stimuleren multidisciplinair werken. Op verschillende wijzen proberen we dan ook invulling te geven aan de term levenslang leren. 

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
In 2015 hebben we met de reorganisatie al een traject ingezet naar maximale standaardisatie en uniformiteit. We zijn er nog niet, maar komen wel steeds dichter bij deze ambitie. We werken gericht toe naar een moderne organisatie. Met ons programma “moderne overheid” investeren we gericht in digitalisering, datagericht werken en samenwerking met externe partners. Breed in de organisatie worden agile vormen van werken geïntroduceerd, van hoog tot laag in de organisatie. We investeren veel in ICT. Daar waar systemen en applicaties het werken makkelijker maken moeten we er gebruik van maken. Zo wordt een onboarding applicatie voor nieuwe medewerkers geïntroduceerd. We werken als P&O nauw samen met onze Chief Technology Officer en onze Chief Science Officer. We verbinden wetenschap, technologie en P&O aan elkaar. Als P&O kijken we niet alleen naar ons eigen werkveld, maar ook naar de consequenties van technologie in het primaire proces. Het aanvragen van een vergunning of uitkering gaat steeds meer digitaal. Dit heeft consequenties voor mensen die dit werk nu uitvoeren. Met strategische personeelsplanning anticiperen we op toekomstige ontwikkelingen zodat we mensen tijdig bij- of om kunnen scholen.

 Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Onze organisatie is de afgelopen jaren gekrompen van 30.000 naar 17.000 mensen. We doen steeds meer werk met steeds minder mensen. Technologie helpt daarbij en zal een steeds belangrijker onderdeel van onze organisatie worden. We bewegen ons naar een kennisintensieve organisatie waarin we samenwerken met een netwerk van partners in de regio. Bestaande organisatiestructuren worden ook steeds minder dominant worden, silo’s worden verder doorbroken, agile vormen van werken worden steeds belangrijker. Medewerkers zullen ook flexibel in de organisatie ingezet worden, afhankelijk van de opgave. We blijven invulling geven aan een organisatie waarmee we de Amsterdammer het beste kunnen bedienen.’ 

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
We kijken goed naar de wetenschappelijke inzichten. Zo investeren we in HR-analytics, in level-5 HRM, de menselijke maat, in HR-leiderschap, in talent en in moderne applicaties. Van onboarding platforms, tot medewerkersportfolio’s, tot e-tools gericht op werving & selectie, assessment, training&opleiding. We zullen meebewegen met de eisen van deze tijd. De dienstverlening zal daarnaast meer vormgegeven worden met integrale en hoogwaardige teams. P&O-disciplines worden met elkaar verbonden zodat men één aanspreekpunt krijgt.  

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Neem als HR-professional de lead in de discussie over de organisatie van de toekomst. Adviseer het topmanagement daarover en werk in coproductie met de lijn gericht toe naar deze organisatie. HR moet mede aan het stuur van de organisatie zitten. Niet vanuit machtspolitiek, maar vanuit de verantwoordelijkheid voor organisatieontwikkeling.  

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Het vinden van balans tussen de mens centraal stellen, het organiseren van flexibiliteit en het realiseren van een efficiëntie organisatie. We worden kleiner en hoogwaardiger. Dat vergt een ander soort ambtenaar. Een flexibele, breed inzetbare, proactieve collega. Medewerkers zullen ook steeds meer thuis werken, online vergaderen, op verschillende plekken in de organisatie werken. We gaan werken in netwerken en communities. Dat vergt andere manieren van werken met nieuwe uitdagingen. Hoe borg je bijvoorbeeld de menselijke maat en hoe biedt je medewerkers toch iets van een ‘thuisgevoel’?

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
De vraag die mij in toenemende mate bezig houdt is hoe je als HR-directeuren meer gebruik kunt maken van elkaar en elkaars organisatie. We zijn nog te veel op ons zelf gericht en zouden veel meer samen kunnen werken. Het silo denken binnen organisaties laten we steeds meer los, kunnen we dat ook niet tussen organisaties voor elkaar krijgen? 

 

Website: Gemeente Amsterdam

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon