Tim Winkler - OLVG

Tim Winkler

Manager HR bij OLVG

linkedin  

‘Cijfers vind ik interessant, maar juist daardoor weet ik ook dat ze makkelijk misleidend kunnen zijn. Het valt me op hoe makkelijk en snel doorgaans conclusies uit cijfers worden getrokken.’Tim Winkler is Manager HR bij het OLVG, het Amsterdamse stadziekenhuis dat sinds de fusie tussen het OLVG en het Sint Lucas Andreas twee locaties heeft (Oost en West). Hoewel Winkler ooit begon voor de klas als leraar Lichamelijke Opvoeding, en ziekenhuizen zoveel mogelijk wilde mijden, spreekt deze wereld hem nu erg aan: ‘Ziekenhuizen zijn erg ingewikkelde organisaties. Ik vind het een kunst om bij grote ziekenhuizen te zorgen dat mensen zich thuis voelen en hun drijfveren kunnen volgen.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Spreek met intentie, luister met attentie.’ Dat geeft ook weer dat er heel veel gesproken wordt, maar wat zegt iemand nu eigenlijk? Het echte luisteren is dat je de ander probeert te begrijpen. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar je moet er wél de moeite voor nemen.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Toegankelijk, krijg ik vaak te horen. Dat ik een duidelijke visie heb. En dat wat ik waarmaak ook erg congruent is met wat ik zeg. Dat zit deels in mijn persoonlijkheid, ik vind het belangrijk om ervoor te zorgen dat ik geen valse verwachtingen wek of gewoon mooie praatjes verkoop. Maar ik beweeg ook makkelijk tussen strategie en uitvoering. Het is wel een overtuiging van mij dat de uitvoering er ook bij hoort. Het zorgt er ook voor dat je mensen meekrijgt als je luistert en dat je mee kan bewegen. Het is hier best hectisch na de fusie. Op mijn eigen afdeling heb ik onze huidige situatie vergeleken met een kano in de stroomversnelling; je kan best kopje onder gaan, maar er zijn ook altijd rustige wateren te vinden waar je bewust naartoe kunt sturen. Als je dan in stille wateren komt, dan kan je kijken waar we naar toe gaan. We gaan niet altijd maar door, er komt even rust, maar je kan niet aan de kant blijven staan. Dat is overigens ontzettend moeilijk. Want de druk van buitenaf is snelle resultaten, snel presteren. Ik ben niet de verlosser die hier binnenkomt, ik heb daar geen kookboek met recepten voor. Je kijkt naar: wat past hier?

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Een organisatie is bijna altijd mensenwerk, zelfs hele technische organisaties. Er wordt vaak makkelijk gedaan over hoe mensen denken en beslissen, maar dat is eigenlijk heel complex. Ik ben ooit in het onderwijs begonnen als leraar Lichamelijke Opvoeding. Ik ben toen ’s avonds daarnaast ook psychologie gaan studeren, en daar zag ik een combinatie die een leidraad in mijn loopbaan is geworden. Praktisch de handen uit de mouwen steken, maar ook de filosofische kant over wat mensen beweegt. Ik vind het vak ontzettend breed. En dat is mooi, want ik ben een behoorlijke generalist. Cijfers vind ik interessant, maar juist daardoor laat ik me er ook niet door misleiden. Het valt me op hoe makkelijk men doorgaans uit de cijfers conclusies trekt. Neem bijvoorbeeld de verzuimcijfers. Zitten we hoger of lager dan de benchmark? Maar hoe goed houden wij zelf ons verzuim eigenlijk bij en hoe doet die benchmark dat eigenlijk? Ik had in het verleden weinig met de zorg. Sterker nog, ik probeerde ziekenhuizen altijd te mijden. Maar het zijn een paar dingen die me er nu in aanspreken. Ziekenhuizen zijn erg ingewikkelde organisaties. Ik vind het een kunst om bij grote ziekenhuizen te zorgen dat mensen zich thuis voelen en hun drijfveren kunnen volgen. Verder is er altijd leven in de brouwerij. En de cultuur is interessant. Het is van oudsher behoorlijk hiërarchisch, maar de laatste jaren is dat heel erg aan het veranderen.

 

Dilemma's

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik denk dat je veel ruimte moet geven. Eigenaarschap is ontzettend belangrijk. Dat is echt een leidmotief in mijn werk. Dat wil niet zeggen: oneindige vrijheid en ga maar lekker je gang. Dat wordt vaak verward. Je moet ook verantwoording afleggen. Dat hoeft niet direct aan je leidinggevende, ik vind het juist mooier als dat breder is en dat je verantwoording kan afleggen aan iedereen die het vraagt. Dat is om twee redenen: Je houdt het bij jezelf. ‘Het zijn mijn keuzes, daar sta ik achter en ik kan het uitleggen.’ Daarmee maak je mensen sterker. En uiteindelijk maakt het je ook gelukkiger.

Hoe creëer je de setting hiervoor?
Daar is veel veiligheid voor nodig. Het klinkt gemakkelijk, maar in ziekenhuizen kun je niet zomaar experimenteren. Protocollen zijn ontstaan omdat het toentertijd het beste werkte, maar als dat niet meer zo is, dan ben ik er blij mee om dat te horen. En dat is het mooie van mens zijn; je kan nadenken over of we het nog wel slim doen. Daarvoor moet je wel een veilige setting hebben. Je moet ook fouten mogen maken, en daar kunnen we ontzettend veel van leren, maar met het oog op patiëntveiligheid is dat binnen een ziekenhuis wel lastig.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert? 
Ik denk dat je moet erkennen dat je geen eeuwige loyaliteit meer hebt, misschien bij een hele enkeling. Als werkgever is dat ook niet maakbaar, maar wat je wel kan doen is dat je duidelijk maakt dat je ergens voor staat. Wat zijn jouw kernwaarden? En daar vervolgens ook echt naar leven. Dat mensen dat kennen en herkennen. Want daarmee trek je de mensen aan die daar ook voor staan.

Moet je ook anders omgaan met kennisontwikkeling als mensen korter blijven?
Ja, zeker. Kennisborging komt steeds meer in systemen, want die blijven. Talentontwikkeling is een van de dingen die je als organisatie kunt doen om toch iets meer binding te krijgen. Persoonlijk heb ik liever dat iemand dat talent ook inderdaad ontwikkelt en daar stappen in maakt. Die ben ik dan misschien als leidinggevende kwijt, maar die kan dan naar andere plekken in de organisatie. Vroeger probeerde je ze veel krampachtiger bij je te houden.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Er is voor beide iets te zeggen. Heeft een vierjarenbeleid nog zin? Het is nuttig om naar de langere termijn te kijken, maar je moet je niet vasthouden aan het resultaat. Dan wordt je hele organisatie zwaar ongelukkig en dat gaat niet werken. Het is goed om een bepaalde richting of koers te hebben, anders wordt iedereen gek. Je moet kiezen, waar zit je focus? En voor die focus is het belangrijk om verder te kijken dan volgend halfjaar. Het geeft meer rust, meer duidelijkheid. Maar je moet ook snappen dat je daar niet honderd procent aan kan vasthouden. Daarom vind ik het interessant om met scenario’s te werken. En dat ook regelmatig te herijken.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Als je zegt: ‘we zijn één organisatie’, dan moet er iets zijn wat je met elkaar bindt. En als dat niet zo is, moet je je afvragen of je wel één organisatie moet zijn. En die binding zit toch vaak in die kernwaarden. ‘Dit hoort bij het DNA, en is de ziel van het bedrijf’. Dat moet je actief onderhouden. Het is heel verwarrend voor een klant als je bij dezelfde organisatie zit, maar bepaalde zaken hier wel kunnen, maar in de andere regio niet. Die herkenbaarheid is heel belangrijk.

Hoe zit dat met de fusie van het OLVG en het Lucas Andreas?
We hebben gezegd: het samenvoegen van de ondersteunende diensten gaan we zoveel mogelijk op dezelfde manier doen. Anders wordt het heel ingewikkeld in de lijn. Maar je hebt ook te maken met het besturingsmodel. Beide ziekenhuizen werden anders aangestuurd, en daar zat ook een filosofie achter. Er is nu heel bewust gekozen voor de professional in the lead – dat is in eerste instantie de dokter - en hoe kun je dat vertalen naar een besturingsmodel? De dokter is nu ook eindverantwoordelijk voor de unit en werkt daarbij nauw samen met een bedrijfskundig manager.  De kans bestaat dat je dan te maken krijgt met twee kapiteins op één schip. Dat krijg je als je ze naast elkaar zet en niemand eindverantwoordelijk maakt. De keuze om de dokter eindverantwoordelijk te maken is dus principieel. Die klik met de bedrijfskundig manager is dan heel belangrijk, en daar is ook veel aandacht aan besteed. Er is daar nu een tussenevaluatie van. We zien dat het belangrijk is dat iedereen achter de filosofie staat. En in de uitvoering is nog meer duidelijkheid nodig. Er kan nog veel meer eigenaarschap worden genomen en de verantwoordelijkheid mag lager in de organisatie liggen.  

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Als je kijkt naar diversiteit en uniformiteit, kan je een soort diepe angst hebben dat je er niet bij hoort. Je bent anders en dus hoor je er niet bij. In die zin geeft het een comfortabel gevoel dat je een club hebt waar je bij hoort. Maar vervolgens hoor je bij die club en heb je óók iets unieks te bieden. Je bent allemaal gewoon een mens, maar jouw afkomst hoort bij jouw uniekheid. Dus moet je daar de focus op leggen. Tegelijkertijd kan dat je ook weer afzonderlijk maken van die groep, en daar heb je een spanningsveld. Ik vind het een interessant thema. Hoe ga je daar mee om? Ik zeg zelf altijd: ‘benut die diversiteit goed.’ Ken jezelf goed, weet wat je kwaliteiten zijn en wat je valkuilen zijn. Weet waar jij energie uithaalt. Lang niet iedereen weet dat van zichzelf.Ik denk dat elke organisatie bij diversiteit gebaat is. Dan zijn je blinde vlekken minder, maar dat is ingewikkeld als je echt met quota gaat werken. Of dat nu zaligmakend is? Ik zou het mooi vinden als daar wel bewustzijn op is, bij recruitment, talentontwikkeling, een projectteam samenstellen. Kies niet voor de usual suspects, maar gooi het open.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Het hangt er vanaf hoe je dat organiseert. Daar komen we weer op het thema eigenaarschap uit. Juist omdat de markt dat vraagt, heb je op veel niveaus medewerkers die best kunnen inschatten wat er gebeurt en wat er gaat gebeuren. Het is juist goed om medewerkers een stuk verantwoordelijkheid te geven daarin en daar naar te luisteren. Hier op de werkvloer hebben we verpleegkundigen, die hebben veel beter in de gaten wat alle issues zijn en waar de verschuivingen liggen. Dus het is vooral de kunst om het zo te organiseren dat die geluiden naar boven komen.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Als voormalig zzp’er, vind ik dat we veel te veel gepamperd werden. Ik heb me heel lang opgewonden over het pensioen. Dat je verplicht bij één pensioenaanbieder moet zitten en die daar misschien allemaal dingen mee doet die je helemaal niet wil. Ik ben veel meer voor werken met bepaalde budgetten. Je moet iets van pensioenen regelen, je ziet bij veel zzp’ers dat het misgaat. Dus blijkbaar kunnen die dat eigenaarschap op die manier niet aan. In dat geval moet je zeggen: ‘je moet zo’n deel van je salaris of inkomen besteden aan je pensioen en dit zijn de opties.’

Wat is uw mening over vakbonden?
Je ziet momenteel veel grote organisaties die buiten de vakbonden om dingen gaan regelen. Een jaar of tien geleden heb ik gekeken met een collega of we niet buiten de cao konden, maar dat is erg lastig voor zorginstellingen. Ik vind het echter niet meer van deze tijd om grote cao’s af te spreken en zou dat liever anders doen. Veel organisaties proberen de medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven en onderzoeken vormen van zelforganisatie. Bij mij ontstaat dan de vraag: wat betekent dit voor de medezeggenschapsraden en hun positie? Een OR kan zich dan bijvoorbeeld aan de oude structuren vast houden, maar ondertussen zijn de mensen in de lijn al veel verder. En dan moet je daarna alles nog eens heel formalistisch en bureaucratisch doen. Het is een maatschappelijk ding wat ontzettend verandert en we zijn aan het zoeken naar hoe nu verder. En dat weten we nog niet. Maar dat ‘one size fits all’ past eigenlijk niemand. Daar moet je van af. Als je vernieuwend bent, moet je ook wel eens een beetje stout willen zijn. Anders ontstaat er niets nieuws.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Je moet daar vanaf het begin mee bezig zijn. Er wordt nu vaak pas aandacht aan besteed als het te laat is. Dan zijn mensen uitgeblust, kunnen niet meer mee, en dan is het bijna niet meer op te lossen. Dus je zou er constant mee bezig moeten zijn. In mijn tijd bij het Spaarne Gasthuis heette dat loopbaanfitness. Iedereen krijgt over een periode van vier of vijf jaar sowieso een gesprek met HR om over je loopbaan te praten. Of je het nu wil of niet. Dat gaat niet over je functioneren, maar over je eigen drijfveren. Waar zie je jezelf over een paar jaar staan? Je moet het zien als een bewustwording. Je bent zelf eigenaar over je loopbaan en over wat je gaat doen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Alles wat gestandaardiseerd kan worden: meteen doen. Je moet alles zoveel mogelijk digitaliseren. Dan heb je het bijvoorbeeld over HR-informatiesystemen, zodat mensen alles zelf kunnen regelen. Dat is werk wat voor veel mensen niet het meest inspirerende is. Dan krijg je de ruimte om te experimenteren en nieuwe dingen te doen. Ik werk met nieuwe dingen altijd graag met pilots. Het draait vrijwel altijd uit op iets dat je te voren niet had gedacht. Daar moet je juist voor blijven openstaan.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Robots kunnen heel erg nuttig zijn. Ik ben zeker niet anti-robot. Je ziet het bijvoorbeeld in de logistiek veel, omdat het hele gestandaardiseerde processen zijn. Je mist natuurlijk wel het denken, voelen en doen. Een robot heeft gewoon geen gevoelsleven. Je kan het nabootsen, maar dat is heel anders. Het is gewoon geen mens. Daar schuilt ook het gevaar; dat mensen dat gaan denken. Er is geen echte emotie, geen echte aanraking. Je vindt ze sympathiek, omdat je weet hoe het is met menselijk contact. Maar het is altijd een nabootsing. Het echte inlevingsvermogen is er niet, en er is ook geen feilbaarheid. En dat maakt je juist zo menselijk en sympathiek.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Een paar thema’s: hoe houd je de menselijke maat in grote organisaties? Geborgenheid, het fijn vinden om hier te zijn. Dat is bij grote organisaties, zeker in een fusieperiode heel lastig. Daarnaast: het vinden van de juiste personen op een krappe arbeidsmarkt. Dat wordt de bottleneck, waar halen we nog goede mensen vandaan en hoe bind je die aan je organisatie? Diversiteit is, ook zeker in deze stad, een belangrijk thema. Een stadsorganisatie maakt het extra lastig. Wonen is hartstikke duur. Dus als je jongere mensen wil hebben, wordt dat steeds ingewikkelder. En een belangrijk thema is die loopbaanfitheid, maar ook het blijven opleiden. Dat heeft ook te maken met de krapte op de arbeidsmarkt. Overal waar ik kom zeg ik: we gaan niet mee met de cyclus, we blijven constant opleiden. Het is een groter iets dan alleen je eigen organisatie. Ik zou willen dat iedereen het zo deed.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
De bezetting van gebouwen wordt steeds kleiner. De kortere ligduur voor patiënten zal zich nog verder doorzetten. Als je in een ziekenhuis wordt opgenomen, dan ga je doorgaans naar een bed. Uit nieuwe inzichten blijkt dat een groot deel van de patiënten helemaal niet naar een bed zou hoeven, maar ook in een stoel geholpen kan worden. Terwijl het ziekenhuis daar wel nog heel erg op in is gericht. Dat betekent dus dat je veel minder gebouwruimte nodig hebt. Dat hele vastgoed en huisvestiging gaat enorm veranderen. De ontmoeting van mensen blijft wel enorm belangrijk. Daar moet je ook ruimte voor creëren dat het kan plaatsvinden, voor de toevallige ontmoeting. En HR kan daar een belangrijke rol in spelen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik vind dat HR juist ontzettend belangrijk wordt in deze toekomst. Hoe kun je nieuwe vormen van organisatie in goede banen leiden en hoe gaat dat werken? Vanuit die pilots, maar ook vanuit onze  expertise. Daar moet nog veel kennis en ervaring in worden opgedaan. Dat is er nog te weinig, logisch, want het is nieuw. De organisatie in resultaatverantwoordelijke eenheden heeft ook wat valkuilen, zoals de verbinding met elkaar kunnen krijgen en daar speelt HR een hele belangrijke rol. Hoe krijg je die verbinding voor elkaar?

HR moet ook het kompas bewaken: wat zijn de onderlinge afspraken en wat bindt ons? Teamwork wordt steeds belangrijker, ook met de multidisciplinariteit. Hoe werkt het in teams, wat gebeurt er dan precies? Vorige week hadden wij bijvoorbeeld een inspiratiesessie voor leidinggevenden die alleen maar over vertrouwen ging. Dat zijn allemaal typisch thema’s waar HR de voortrekkersrol in moet nemen.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Soms hoor je bij organisaties dat ze nog in oude structureren zitten. Of dat heel veel papierwerk gedaan wordt wat allang geautomatiseerd kan worden. Je maakt iedereen erg ongelukkig als je dat blijft doen. HR moet goed de voelsprieten hebben uitstaan om te voelen wat er in de organisatie gebeurt. Je moet aansluiten bij waarom deze organisatie nu en in de toekomst nog bestaat. HR kan nogal eens het eigenaarschap wegnemen, terwijl dat juist gestimuleerd zou moeten worden. En daarnaast heeft  HR een belangrijke rol als voortrekker bij veranderingen. Je hebt een stimulerende rol en weet ook die rust, dat keerwater, op te zoeken.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Bij nieuwe organisatievormen wordt vaak gekozen voor zelforganisatie. Hoe ga je om met de rol van medezeggenschap binnen de organisatie als binnen de teams al zeggenschap aanwezig is?

 

Website: OLVG

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon