Stedin - Marlies Knijnenberg

Marlies Knijnenberg

Director HR

bij Stedin

linkedin  

‘Zorg dat je aan de voorkant zit en wees erbij. Snap hoe het zit, en weet ook wat in de buitenwereld verandert. Dat is een capaciteit die ik heel erg zoek bij iedereen in HR.’

Marlies Knijnenberg is directeur HR bij Stedin, de netbeheerder in het meest stedelijke gebied van Nederland. Hoewel Knijnenberg altijd op zoek is naar manieren om het maximale uit mensen te halen, ziet zij ook de grote toegevoegde waarde van techniek; ‘Ik kan mij goed voorstellen dat het op termijn logisch is om de raad van bestuur met één plek uit te breiden met een robot, voor objectieve en snelle data analytics, om tot nog betere besluiten te komen. Waarbij ik zeker niet verwacht dat zij de mens ooit helemaal gaan vervangen, vanwege juist die aanvullende heel menselijke kwaliteiten.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Wat me heel erg inspireert, is de reclame van Apple. ‘Here’s to the crazy ones’. Ik vind het indrukwekkend dat de mensen in deze reclame eigenlijk niet passen in het standaard plaatje, maar wel het verschil maken. Voor mij staat de reclame voor ruimte geven voor experimenteren en jezelf zijn. We zijn heel erg gewend om iedereen een functie en een rol te geven, maar dat brengt niet altijd het beste in mensen naar boven.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Optimistisch, energiek, betrokken, resultaatgericht. Als het te lang duurt, word ik ongeduldig. Ik hoop dat ik iemand kan motiveren om over een slootje te springen. Er zijn mensen die het verschil maken en die je een stapje verder brengen. Zo iemand hoop ik te zijn.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik ben altijd op zoek naar iemands aan-knop. Waar word jij enthousiast of zelfs ondeugend van? Zodat je al het talent wat je hebt kan laten zien en niet bij binnenkomst aan de kapstok hangt. Bij Stedin vind ik het mooi dat wij elke dag ons inzetten om de omslag naar duurzame energie mogelijk te maken. De netbeheerder heeft daar een cruciale randvoorwaardelijke rol in. En als wij dat niet realiseren kost dat ons als samenleving veel geld, dus wij moeten echt versnellen. Vanuit HR-perspectief is die verandering van zowel buiten, als de urgentie die we voelen van binnen, heel groot. Hier gaat het gebeuren. Sterker nog, hier gebeurt het al elke dag.

 

Dilemma's 

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?                                               
Ik geloof dat het per persoon verschilt. Je moet in contact zijn, in verbinding staan en weten waar je zwakte ligt. Als je weet van jezelf wat je valkuil is, en je weet wat de behoefte is van de ander, dan is de kans groter dat je in verbinding blijft. Als alleen ik de wijsheid in pacht heb, gaat het veel te langzaam. Ik moet weten waar mijn beperkingen liggen en me daarbij comfortabel voelen, voordat ik iets met de ander kan. Ik investeer daarin voor mezelf, maar ook voor de organisatie.

Ik geloof er wel in dat leiderschap steeds meer dienend leiderschap wordt. We zitten zelf ook in een omslag wat dat betreft. We zaten in hiërarchische silo’s, maar dat zijn we nu aan het loslaten en zeker bij HR zelf. Binnen ons eigen team hebben we nu zes thema’s benoemd waar mensen zich voor aan kunnen melden op basis van interesse, expertise of ontwikkelbehoefte. Dat is dan altijd multidisciplinair. Maar het is wel allemaal experimenteren en ik vind dat zelf heel spannend, want ik ben alle sturing kwijt. Ze gaan zelf de plannen bepalen en voor mij voelt het soms als sturen in de mist. Leren loslaten is soms best moeilijk.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Mensen zijn steeds meer bezig met: ‘wat kom ik eigenlijk halen en brengen?’ Eigenlijk is het ook best wel arrogant dat je als organisatie denkt dat iedereen zich zomaar verbindt aan de missie. Mensen weten zelf wat ze komen halen en brengen, en dat moet een goede balans zijn. Hoe bind je iemand? Dat zit niet zozeer in arbeidsovereenkomsten. Ik denk dat veel mensen zich hier aan onze organisatie willen verbinden, omdat ze het gaaf vinden om bezig te zijn met die energietransitie. Deze mensen komen niet voor lifetime employment. We moeten daar ook beter zicht op krijgen. Hoe staan we er nu voor, bij medewerkers die al bij ons werken én op de externe arbeidsmarkt? We gaan daarover in gesprek met medewerkers en potentiele medewerkers. Dan krijg je de goede antwoorden op de vragen die cruciaal zijn. Als je gedurende de tijd dat je een verbintenis hebt dezelfde kant op gaat, dan heb je bereikt wat je wilt. In de toekomst denk ik dat we veel meer moeten optrekken met andere bedrijven en daar veel creatiever over moeten nadenken. Als het hier al niet kan, waar dan wel?

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Langetermijndoelen in de vorm van een visie en strategie zijn natuurlijk nog steeds zinvol, mits je ze kan bijstellen naar de laatste inzichten. Je hoeft het niet helemaal dicht te timmeren met KPI’s en een detailplanning voor de komende paar jaar, maar je moet blijven toetsen of je huidige strategie en plannen wel bijdragen aan het realiseren van je missie. We noemen het geen stip meer op de horizon, maar een vlek.

We hebben in Nederland 45.000 kilometer aan leiding onder de grond en dat moet gewoon elke dag, op elk moment, werken. Running and changing the business moet je daarom allebei doen. We investeren in een paar dingen. Zo testen we iedereen die binnenkomt bijvoorbeeld op Learning Agility. Daar moet je nu een hoger dan het Nederlands gemiddelde op scoren. De vraag is alleen wel of we niet meer moeten differentiëren. Soms heb je gewoon een superspecialist nodig die moeilijk vindbaar is, ga je dan een concessie doen aan de gestelde norm? Aan de andere kant moet hij of zij wel kunnen omgaan met nieuwe technieken. We willen in ieder geval een betere mix krijgen om aan te sluiten bij de omgeving. ‘Werken is leren’ is een van onze motto’s, om ook die agility te verhogen.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Waar de overheid vroeger organisaties kon verplichten om zich aan te sluiten op een energiecentrale, leven we nu in een hele andere wereld. Nu is er bijvoorbeeld in Utrecht een ondernemer die op alle daken in de buurt zonnepanelen als ze de kans krijgen, in combinatie met deelauto’s die zowel kunnen ontladen als opladen. Daarmee zijn zij eigenlijk energieproducent. Dat past slecht binnen de huidige wetgeving, maar een club die zo briljant is om dat voor elkaar te krijgen, daar moet je mee samenwerken. Wat ik daarmee bedoel te zeggen, is dat we lokaal zoeken naar de beste oplossingen en die proberen we te versnellen. Richting klanten en richting medewerkers zeggen we niet meer ‘one size fits all’. Tegelijkertijd vinden we het wel degelijk spannend, want er is dan een groot spanningsveld met betrouwbaar en voorspelbaar zijn. Dat moeten we ook zijn, want iedereen wil een betrouwbaar elektriciteits- en gasnet dat het elke dag doet, op ieder moment van de dag.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Ik geloof niet in een uniforme bedrijfscultuur. Een cultuur is de gedachte van mensen, en we hebben hier te maken met allemaal verschillende subculturen. De collega´s die iedere dag op pad zijn, hebben een andere cultuur dan bijvoorbeeld onze data-analisten of de klantenservice. We communiceren wel altijd duidelijk. Het is ook maar de vraag of het erg is dat het anders is op de ene of op de andere plek. Zolang het maar niet haaks staat op de waarden van een bedrijf.

Bij diversiteit is de hiërarchisch leidinggevende het allerbelangrijkste. Hoeveel ruimte geeft die voor diversiteit en andersoortig zijn? Het is natuurlijk best spannend als je iemand aanneemt die je niet begrijpt, of die iets doet wat je niet snapt. We zijn ons leiderschapsmodel aan het herijken en we hebben daarbij veel aandacht voor het creëren van openheid en vertrouwen. De sociale veiligheid om anders te mogen zijn. Dat wordt één van de pijlers om met elkaar in gesprek te gaan.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Je merkt al dat er een dreigende tweedeling is. Daar ontkom je ook niet aan. Je moet een zekere kritische massa hebben van voorlopers. Binnen Stedin hebben wij een aantal  gamechangers geïdentificeerd en leggen we de focus op het binnenhalen van mensen met een ander DNA. Deze verbinden we aan elkaar, want het werkt ook aanstekelijk. De wortel werkt altijd beter dan de stok.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
De basis moet geregeld zijn. Veiligheid is in onze branche echt nummer één. Daarin moet je als werkgever beschermend zijn, wellicht veel meer dan op andere vlakken. Als het gaat om een loopbaan en sociale zekerheid, dan vind ik persoonlijk dat een groot deel van de verantwoordelijkheid bij de persoon zelf ligt. Wat je ziet in de praktijk is dat mensen dat wel ingewikkeld vinden. Ik vind het onze taak als organisatie om dat bespreekbaar te maken en om ondersteuning te bieden op onderwerpen waar ze zelf niet uitkomen. Maar helemaal overnemen? Nee. En er is sprake van aangeleerde hulpeloosheid. Vroeger had je een leidinggevende die bepaalde wat goed voor je was. Je zou de snoepwinkel van aanbod zo neutraal mogelijk moeten aanbieden. En vragen: ‘Wat heb je nodig?’ Maar dan hebben mensen vaak geen idee. Dan moet je dus leren om de goede vragen te stellen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Ondersteuning bieden zodat een werknemer de verantwoordelijkheid kan nemen, in ieder geval in de vorm van het gesprek voeren over zowel loopbaan als vitaliteit. Recent bedacht ik dat je die ondersteuning wellicht veel minder vrijblijvend moet laten zijn, zodat de urgentie over dit onderwerp meer door zowel werkgever als werknemer wordt ervaren.

Over vitaliteit: ik las laatst een artikel over vitaliteit waarin stond dat vitaliteitsinvesteringen door werkgevers zich terug pas verdienen bij zeventigplussers. Dus de vraag is: wat doe je nu? Hoe zorg je dat iemand echt bezig is met vitaliteit? We doen van alles, we experimenteren enorm veel, maar wat werkt? Of investeer je in de periode dat de medewerker al met pensioen is? Dat kan natuurlijk een keuze zijn, maar wat heeft in het nu effect?

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Dat is wel echt de uitdaging van nu. We zijn enorm aan het standaardiseren, we hebben zelfs een afdeling standaardisatie om ervoor te zorgen dat we allemaal dezelfde technieken gebruiken. We hebben vanuit allerlei generaties technieken in ons energienetwerk, maar we willen ook innoveren. De vraag is: organiseer je dat binnen of buiten de organisatie? We proberen dat dichtbij de business te houden, zodat we alle medewerkers optimaal inzetten op de onderwerpen waar ze het meeste impact hebben.

Is change een onderdeel van HR?
Dat kan, maar je kunt ook change-specialisten hebben. We hebben wel een voorstrekkersrol in change processen. Ik ben in mijn eigen team ook steeds meer aan het sturen op dat je aan de voorkant moet zijn; wees erbij. We hebben zelf een visie en een plan, en je weet dat er binnen nu en drie jaar iets gaat gebeuren, dus zorg dat er scenario’s voor zijn. De scenario’s vragen dan een aantal basiskeuzes, daar moeten we meer de regie in nemen: ‘Dit zouden de keuzes kunnen zijn.’ Dat betekent ook dat we een grotere broek aantrekken in dat soort discussies. En dat je snapt hoe het zit, maar ook weet wat er in de buitenwereld verandert. Dat is een capaciteit die ik heel erg zoek bij iedereen in HR. Ik verwacht dat naast de maatschappelijke veranderingen, mensen ook nadenken over de technologische uitdagingen die er zijn.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Ik kan mij goed voorstellen dat het op termijn logisch is om de raad van bestuur met één plek uit te breiden met een robot, voor objectieve en snelle data analytics, om tot nog betere besluiten te komen. Waarbij ik zeker niet verwacht dat zij de mens ooit helemaal gaan vervangen, vanwege juist die aanvullende heel menselijke kwaliteiten.

Het ideale samenspel is namelijk analytics & robotica en de mens om de vertaling te maken. Wat een robot niet kan – en een mens wel – is dat een mens zich ongelimiteerd kan blijven ontwikkelen op bepaalde vlakken, terwijl een robot maar één doel heeft. En een robot kan natuurlijk ook nooit het geven van erkenning en waardering overnemen.

 

Visie & Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
We hebben er een aantal benoemd. Eén daarvan is of de mensen die nu de organisatie vormen; hebben we iedereen op de goede plek op het goede moment met de juiste vaardigheden? Tegelijkertijd zijn we bezig met de capabilities van de toekomst; herkennen we wat bijvoorbeeld de monteurs en onze data experts straks moeten kunnen?

Ook is aantrekkelijk werkgeverschap een thema. We vragen ons daarbij af; wat maakt ons sexy voor andere groepen dan we nu gewend zijn aan te spreken, maar ook voor de vierduizend ambassadeurs; onze eigen medewerkers? In de ideale situatie vertellen zij op een verjaardagsfeestje hoe gaaf het is om hier te werken. Dat is altijd vele malen krachtiger dan welke vorm van arbeidsmarktcommunicatie dan ook. En iets om trots op te zijn als organisatie.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Ik denk dat we nog steeds eigenaar van het net zijn, want iemand moet het doen en zijn. En wij zijn daar goed in. Maar we zullen wel veel meer de regisseur zijn van het werk, dan dat we het alles zelf doen. Meer een netwerkorganisatie en meer gericht op data en analytics. We werken ook steeds meer en op andere manieren samen met klanten, zodat we met elkaar een gezond energienet hebben. Dat is onze maatschappelijke taak, maar dat kunnen en willen we vooral ook niet alleen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Dat zijn toch ook wel dezelfde thema´s als die nu spelen. Dat je randvoorwaarden creëert als aantrekkelijke werkgever. Dat er werkplezier is en dat we vooral ook oog hebben voor ieders purpose. Dat we constant blijven herijken, dat werken bij Stedin gelijk staat aan leren. Doen we de goede dingen en hebben we impact? Of dat nu met data-analyse is of met gezond verstand.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Op het gebied van duurzame inzetbaarheid en weerbaarheid. We doen van alles, iedereen weet het goed, maar we krijgen steeds meer kwetsbare groepen waarvoor het werk verandert of verdwijnt. Het is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever, maar van de hele samenleving. Ik vind dat we allemaal moeten zorgen dat iedereen mee kan doen. Ik vind dat je bewust moet zijn van de rol die je hebt in de samenleving, als werkgever. We hebben een gezamenlijk belang.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Wendbaarheid en de match en mismatch van de juiste persoon op de juiste plek. Het gaat om het bouwen van de juiste capabilities. Dat zijn de organisatiekwaliteiten die nodig zijn en dat vertaalt zich weer naar competenties op mensvlak. Dat is, ook richting de toekomst, belangrijk. De diversiteit van wat er gevraagd wordt ook steeds groter.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Als je een ding kon bepalen in de Nederland politiek met betrekking tot werk, wat zou je dan als eerste veranderen? 

Website: Stedin

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon