Geke Kooij

Geke Kooij

Director Human Resources bij Thales Nederland

linkedin  

 ‘Gun het je mensen om ergens anders in de keuken te laten kijken, dat vereist lef, maar deze ervaringen helpen je organisatie vooruit’.  Geke Kooij is Director HR bij Thales Nederland; wereldleider op het gebied van radars die onze veiligheid waarborgen. Te denken valt aan radar- en communicatiesystemen op marineschepen. In Hengelo hebben zij een indrukwekkend nieuw pand, compleet met een radar die ons kan verdedigen bij een aanval, een simulator van een marineschip én heerlijke koffie. Kooij legt ons uit dat het pand ook helemaal is ingericht op flexibel werken. Nederland is daarmee een best practice voor de Thales groep en dat komt onder andere door de sterke visie van Kooij op werken en leren, nu en in de toekomst. 

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Kijk naar wat er buiten gebeurt, vertaal dat naar wat je binnen kan gebruiken en ga het gewoon doen. Dat is bijvoorbeeld te zien in ‘Smart Working at Thales’. Het is belangrijk om een concept als het nieuwe werken niet te kopiëren, maar eerst te onderzoeken wat er bij jouw organisatie past. We hebben met de invoering van flexwerken de klokken van de muur gehaald en we hebben gezegd ‘anytime, anyplace, anwywhere’. Werk waar jij dat het beste kan doen. Dat kan zes dagen hier zijn of in het vliegtuig; overal. Natuurlijk kwamen er vragen als: ‘Wat is het beleid hiervoor?’ Ons antwoord was dan steeds: ‘Die hebben we niet, het is aan jou met je gezonde verstand en je leidinggevende.’ Daar is eigenlijk het hele systeem op gebaseerd. Als je geen vertrouwen hebt in je mensen, dan moet je een heel ander gesprek hebben. Dan gaat flexibel werken niet werken.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Wat ik van mijn team hoor is dat ik vertrouwen geef. En daarnaast de gelegenheid om te doen wat ze moeten doen en te leren van fouten, maar aan de andere kant ook te laten weten dat ik klaar sta om te helpen. We beginnen klein en genieten ook van kleine successen. Want als er een enorm containerschip om moet, dan moet je klein beginnen. Wat ik ook terug hoor, is dat ik heel erg resultaatgericht ben en business-georiënteerd.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Dit vak is nog steeds bezig met professionaliseren. Het is enorm breed en ik ben er nog steeds niet op uitgekeken. Dat is bijzonder, want ik hou van variatie en afwisseling. Op dit moment zien we de onderkant van het werk verdwijnen en de taken van de HR-manager verschuiven naar HR shared service center-medewerkers. Dat geeft de HR-manager weer tijd voor andere zaken, en de HR-directeur meer tijd voor strategie en ontwikkelingen en vragen als ‘Wat zijn de trends?’, ‘Wat betekent dit voor HR en voor je organisatie-inrichting?’. Om vervolgens te kijken wat hier past.

 

Dilemma's 

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Wat mij betreft gaat het primair om vertrouwen geven. Daar begint het mee en creëert een fundament om een relatie met je mensen op te bouwen.  We hebben wel te maken met een business waar je bewijs moet kunnen leveren van bepaalde zaken, bijvoorbeeld het volgen van bepaalde processen, zoals bij audits. Ook kennisoverdracht is bij ons belangrijk. Het is dan is van belang dat je opschrijft dat je bepaalde dingen doet en hoe je dat doet. Die vastlegging, daar moet je soms op drukken. We zijn onderdeel van een Frans bedrijf en hebben dan ook te maken met een Franse cultuur, daar zie je wel eens een clash tussen wat wij in Nederland willen en met wat er in Frankrijk gebeurt. Het is van belang je stakeholders goed te managen.

Heeft Thales veel managementlagen of zijn jullie meer zelfsturend?
Afgelopen jaar hebben we hier vier organisaties in elkaar geschoven en een managementlaag eruit gehaald. Als je geen toevoegde waarde hebt en dat ook niet kan laten zien, dan heb je geen bestaansrecht. Dat geldt ook voor HR. Laat zien wat de expertise is, waar je mee helpt en waarvoor je op aarde bent. Het helpt als je daarbij cijfers en data hebt.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
We investeren veel in mensen. We hebben onze Thales University en we werken met de 70-20-10-methodologie. We kennen geen terugbetalingsregeling. Wat we investeren hopen we er ook weer uit te halen door een andere job aan te bieden. We hebben mensen collegiaal doorgeleend, omdat er tijdelijk minder werk was. Er zitten mensen hier in de regio in andere bedrijven, maar ook in het buitenland. Je laat ze ergens anders in de keuken kijken, maar met een gegarandeerd return ticket. Van alle mensen die tijdelijk vertrekken, is er tot nu toe maar eentje gebleven bij de opdrachtgever. Dat vereiste wel wat durf om het gewoon te gaan doen. Je ziet dat mensen uiteindelijk denken dat het gras toch wat minder groen is bij de buren. Dat geeft weer een hele leuke dimensie aan het team. Dat uitlenen zou veel meer moeten gebeuren. Ik denk echt dat het toekomstmuziek is. Ik vergelijk het altijd met Spotify; vroeger kocht ik een cd en nu heb ik via Spotify toegang tot zo’n beetje alle muziek. En dat zou naar mijn idee ook zo met mensen moeten zijn. Je hebt toegang tot de juiste kennis en mensen op het moment dat het nodig is.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik ben er van overtuigd dat die stip op die horizon helder moet zijn. Dan heb je een gezamenlijk doel. We hebben een aantal jaren geleden de scrum-methodologie geïmplementeerd. Dat was best lastig voor sommige mensen. Of je nu alleen aan iets zit te werken of elke dag moet vertellen hoe ver je bent, maakt een groot verschil. Maar als mensen daar eenmaal mee bezig waren, dan zagen anderen ook: ‘daar loopt het niet goed, daar moeten we bij helpen.’ Dat werkt voor ons soort producten heel goed. Binnen HR doen we het ook. Op sommige gebieden werken we met dagstarts. Vanuit HR zijn we bezig met een nieuw onboardingprogramma en een app. Daar werken we in een tweewekelijks programma of sprints. Dan zie ik als sponsor wat er gebeurt, kan ik vragen stellen, ideeën kwijt en vervolgens gaan ze dan weer door. Heeft het nog zin om vooruit te plannen? Ik denk dat het kan, maar dan moet je wel heel goed kijken naar de dingen die je doet. Afhankelijk van de business waar je in zit, moet je wel na twee of drie jaar herijken. Is dit nog de goede route? Het doel waar je met z’n allen naar streeft, dat moet duidelijk zijn.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
We exporteren tachtig procent van wat we maken naar het buitenland; dat betekent dat je met heel veel verschillende culturen te maken hebt. Veel van onze mensen zijn aan boord van een marineschip om te upgraden en te repareren. De marine is al een cultuur op zich, en daarbinnen heb je nog verschillende nationaliteiten. Ken je gesprekspartner, respecteer ze, luister naar ze, neem die kennis aan en probeer hen ook jouw cultuur te leren. Er kan steeds meer globaal, vanwege allerlei systemen die het mogelijk maken om op afstand zaken in kaart te brengen.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Bij Thales is maar veertien procent vrouw en dat is veel te weinig, dus we willen vrouwen stimuleren om hier te komen werken. Ook op andere gebieden willen we diversiteit. We hebben daarom targets gezet op man-vrouw, leeftijd, nationaliteit en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Diversiteit staat heel erg in de spotlights en terecht, want we hebben hier best veel homogene teams. Om meer divers talent aan te trekken hebben we ook gekeken naar onze wervingsteksten. Er zit veel verschil in hoe een man of een vrouw naar een tekst kijkt. En als we zeggen: ‘je hebt zoveel ervaring nodig, moet op deze universiteit hebben gezeten en het liefst nog deze richting,’ dan maak je de wervingspoel heel klein. We kijken daarom meer naar de ambitie die iemand heeft, hoe slim iemand is en hoe bereid hij of zij is om te leren. We hebben nu ook bewust een ander profiel op leidinggevende functies, juist om die diversiteit op gang te brengen. Techneuten kijken heel erg naar de inhoud, maar we willen óók mensen die breder kijken, veel meer naar de randvoorwaarden, de context en wat voor mogelijkheden ze krijgen.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ik denk niet dat het mogelijk is om honderd procent van de mensen mee te nemen, die illusie heb ik ook niet. Wij hebben een team gecreëerd met ambassadeurs die mensen constant informeren over wat er speelt in het bedrijf. We doen dat om mensen te laten weten wat er op ze af komt. Zo hebben we binnen de secretariaten gezegd: ‘Een virtuele assistent is niet ondenkbaar in de toekomst, dus ben je daarvan bewust en denk na over wat dat voor jou betekent.’ Ook als je kijkt naar onze productportfolio, dan zien we dat de bemanning van schepen gehalveerd is ten opzichte van tien jaar geleden. Dat heeft effect. Als mensen flexibel genoeg zijn om te blijven leren en te bewegen, maak ik me niet zo veel zorgen. Werk verschuift, maar het wordt wel hoogwaardiger werk. Bijna iedereen weet dat het werk gaat veranderen, maar zevenveertig procent denkt ook dat het voor hem of haar niet geldt. Dat is wel een probleem en daar moeten we over blijven communiceren en bewustwording creëren.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Iedereen is verantwoordelijkheid om zelf achter het stuur te zitten van zijn carrière, financiële zekerheid en andere gewenste zekerheden. We helpen daar wel zoveel mogelijk bij, door ze verder te ontwikkelen en carrièreperspectieven te geven. Wat mensen meer zouden moeten beseffen is dat baanzekerheid niet heilig meer is, maar werkzekerheid wel. De infrastructuur moet zo hier en daar ook worden aangepast. Wat is uw mening over de rol van vakbonden in relatie tot dit thema?Als ik bestuurder van welke vakbond dan ook zou zijn, dan zou ik me eerst over die stip op de horizon gaan beraden. En dan rigoureus een koerswijziging gaan opzetten. Een goede dialoog met de OR en de vakbonden is waardevol, dat houdt de zaken in balans. Dan moet je als vakbond wel open staan en niet op de barricade gaan schreeuwen. Mensen identificeren zich daar ook niet meer mee. Dus daar kan wel enige vernieuwing plaatsvinden.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Met name door middelen te bieden, wij doen bijvoorbeeld één keer in drie jaar een preventief medisch onderzoek. Zowel geestelijk als lichamelijk. Iedereen krijgt de gelegenheid om daar aan deel te nemen. We hebben hier in de organisaties niet heel veel fysieke beperkingen, maar je ziet wel veel druk en stress. Dus wat we nu gedaan hebben, is een employee engagement survey opgezet om te onderzoeken wat de energielekken zijn en wat de energiegevers. We hebben heel bewust gekozen om het uit te zetten in brokjes, zodat we een voortschrijdend onderzoek kunnen doen over wat er speelt en wat de rode draad is. De eerste survey is geweest en wat je ziet is dat mensen de flexibiliteit heel erg waarderen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Jij werkt het beste waar je je werk kan doen. En dat gebeurt ook echt. We hebben ook letterlijk de hekken weggehaald om het gebouw. En dat betekent dat mensen buiten de hekken spelen, maar hoe werkt dat dan? Daar moet je de ruimte geven om te overleggen met je leidinggevenden. We zien dat je niet per se vijf dagen hier hoeft te zijn, maar het is wel van belang dat je regelt wanneer en hoe vaak je je team ziet, en dat is vooral essentieel als je hier net nieuw bent.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Mensen moeten die robots maken. En mensen maken echt het verschil. Door goed over dingen na te denken, van alles aan elkaar te verbinden en daar vervolgens allerlei analyses op te maken. Voor welk bedrijf dan ook staat kwaliteit, vriendelijkheid en beleving voorop. Ik denk ook dat er altijd werk zal zijn, al is het maar hobbymatig. Over dertig jaar zijn we misschien zover dat we alles van ieder menselijk brein ergens hebben staan waar je uit kunt putten. Dan hoef je ook niet meer naar school, want die kennis is overal. Maar de vraag is ook: wat is wenselijk?

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Diversiteit. En met name de goede mensen op de goede plekken. Daar creatieve oplossingen in zoeken, om mensen te verrijken en ook nog een op veilige manier iets te kunnen bieden, dat is een beproefd middel. Bij Thales werken weinig vrouwen, dat willen we veranderen. Dames brengen over het algemeen andere skills mee dan mannen. Dit komt onze innovaties en resultaten ten goede. We hebben diverse initiatieven om vrouwen te werven en te ontwikkelen. Alhoewel er nog steeds veel werk aan de winkel is, zijn we wel goed op weg en dit is in 2014 beloond met de Femme Tech Award.  

Daarnaast ben ik aan het proberen met andere bedrijven hier de regio wat meer in de kaart te zetten. Ik ben ook aan het kijken of we een regionaal traineeship op kunnen zetten. We proberen heel bewust over de grens van de organisatie te gaan. Hoe kunnen we elkaar helpen, hoe kunnen we hier meer mensen krijgen?

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Als ik bijvoorbeeld kijk naar 2020, dan zie ik dat we meer een bedrijf zijn dat systemen bouwt met verschillende partners. En dat op basis van performance based logistics: dit garanderen wij en dit is de prijs die je ervoor betaalt. Het is fixed. Allerlei handelingsfuncties en administratiewerkzaamheden doen wij niet meer. Waar de focus op ligt zijn unieke core competenties. Daarmee maak je het verschil ten opzichte van anderen. We zijn nu wereldleider op het gebied van radars, en dat moeten we ook blijven.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Met name om de goede mensen te vinden en te binden. Het is belangrijk dat je als HR goed op de hoogte bent van trends en ontwikkelingen die buiten je gebied gebeuren, om echt een goede adviseur aan de directietafel te zijn. We hebben een onafhankelijke blik en kennis, en dat moeten we vasthouden. Waarom doen we dit eigenlijk? Waarom doen we dit zo? Dat wordt steeds interessanter, want die onderkant verdwijnt. Onafhankelijkheid, maar wel met kennis van zaken en betrokkenheid. Je moet echt die passie blijven voelen voor die organisatie, om de beste te kunnen blijven en markten aan te boren die een ander nog niet gezien heeft.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Ontwikkelingen op technologische gebieden. Technologische kennis, zoals welke systemen er zijn en welke geschikt zijn voor jou. Als er meer senior HR-partners in het bedrijfsleven zitten, dan kan dat landschap er heel anders uit gaan zien. Nu is het nog teveel ‘HR is mensen.’ En dat klopt ook, maar HR is veel meer dan dat.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Dat is wat mij betreft dat Spotify-concept. Toegang hebben tot mensen en toegang hebben tot kennis op heel veel manieren. Ik blijf er ook bij dat goede mensen vinden en inspireren cruciaal blijft.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe zorg je er voor dat demotie iets positiefs wordt?  

 

Website: Thales Group Netherlands

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon