Nathalie Slechte

Nathalie Slechte

HR Director Global Operations and Europe bij JDE

linkedin  

Nathalie Slechte is HR Director Operations & Europe bij Jacobs Douwe Egberts. Slechte is geboren in Engeland en heeft tot aan haar studie in veel verschillende landen gewoond. Ze heeft weliswaar Nederlandse ouders, maar is pas op haar 18e naar ons land gekomen voor haar studie. Sindsdien heeft ze altijd in internationale organisaties gewerkt waar Engels de voertaal was. Haar wereldburgerschap kleurt haar blik op HR en organiseren, en maakt dat ze zich als een vis in het water voelt in internationale organisaties, zoals haar huidige werkgever JDE.

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?

‘Everything is possible’ – Ik denk dat dat mede komt doordat ik als kind ik in veel verschillende landen heb gewoond. Zo kwam ik wel eens in een ander land op een school terecht waar ik de taal niet sprak en dat kwam uiteindelijk altijd goed, dus daarom heb ik de instelling dat echt altijd alles mogelijk is.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?

Ik denk dat mensen mij enerzijds zouden omschrijven als iemand die veel drive heeft en resultaatgericht is, en anderzijds ook heel integer is; iets in die combinatie. Ik wil het bedrijf helpen om resultaten te behalen, maar wel met de juiste integriteit van het HR-vak.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?

Ik heb Bedrijfseconomie gestudeerd en ben in de Sales & Marketing begonnen met werken. Ik zat bij Pepsico, waar het de bedoeling was om een crossfunctional move te maken, waarvan één van de mogelijkheden HR was. Omdat ik op dat moment een avondstudie psychologie deed leek dat een goede combinatie. Het was de bedoeling om twee tot drie jaar HR te blijven doen en dan weer terug te gaan naar Sales. Maar ik vond HR zo leuk, dat ik er ben gebleven.

HR is heel divers, je hebt zoveel verschillende facetten en dingen die constant veranderen, zoals de overheid die iets verandert, wat vervolgens effect heeft op je vakgebied. En omgaan met die veranderingen vind ik echt heel leuk. Voor mij is het centrale doel van HR om de business te ondersteunen om resultaten te kunnen leveren. En ik voorzie dat het vak zich nog meer ontwikkelt, dusdanig dat HR ervoor kan zorgen dat het bedrijf echt een concurrentievoordeel heeft ten opzichte van andere bedrijven.

 

Dilemma´s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken. Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken? 

Ik geloof dat empowerment goed is voor een bedrijf en dat medewerkers daardoor het beste presteren. Dit soort waarden vind je ook terug bij JDE – een bedrijf dat gelooft in empowerment. Wij hebben bijvoorbeeld net een engagement survey gelanceerd en daar kwam een heel duidelijke boodschap naar voren: ‘dat mensen veel eigen ruimte krijgen’. Misschien komt dat mede door de fusie in 2015 (DEMB/Mondelez). In die tijd waren wij een soort internationale ‘start-up’, er moest er heel veel werk verzet worden. Op zo’n moment is er niet altijd genoeg tijd om alles te controleren. Maar er zijn natuurlijk ook momenten waarop je de teugels wel aan moet trekken. Bijvoorbeeld als het gaat om veiligheid, compliance, of als je ziet dat niet alle neuzen binnen de organisatie dezelfde kant op staan. Dat zijn momenten waarop mensen ook begrijpen dat er duidelijk top-down richting gegeven moet worden.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert? 

Wij doen, zeker in vergelijking tot anderen, veel aan engagement, waaronder een jaarlijkse engagement survey. De uitkomsten daarvan worden gepresenteerd, waarna managers samen met hun team een actieplan maken om met de verbeterpunten aan de slag te gaan.  

Een andere manier waarop we loyaliteit weten te scheppen, is dat we onze values heel duidelijk communiceren. Dat gebeurt niet alleen via HR, maar ook via de Executive Committee en lijnmanagers. Uit een recent onderzoek naar ons employer brand, bleek ook dat onze medewerkers onze values heel goed weten te benoemen; dat vind ik bijzonder. Ze zorgen voor binding. Sollicitanten kiezen ook duidelijk voor onze values en worden aangesproken door het feit dat ze binnen onze organisatie ondernemend kunnen zijn en impact kunnen maken.  Zeker ook omdat we een vrij nieuwe organisatie zijn, is het verloop relatief laag. Ik denk dat het goed is dat mensen bij een bedrijf blijven zolang het nog bij hen past, ze nog gelukkig zijn, en ze zich engaged voelen. Op het moment dat dat niet meer zo is, is het natuurlijk niet meer wenselijk om bij een bedrijf te blijven, zowel voor de persoon als voor de organisatie.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk? 

Ik vind het absoluut belangrijk om een langetermijndoel te hebben. We hebben hier veel resultaatgerichte mensen die graag naar een doel toewerken. De manier waarop je doelen bereikt, moet natuurlijk aangescherpt worden op de weg ernaar toe. In het huidige tijdperk, kan dit bijvoorbeeld zijn op het gebied van Digital/E-commerce.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken hebt met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen? 

Ik denk dat het verschilt per bedrijf. Wij hebben bijvoorbeeld een paar global merken, maar ook heel veel lokale merken. Deze lokale merken bestaan al jaren en behouden we graag, daar ga je niet zomaar iets aan veranderen. Het heeft echter wel zin om een aantal zaken centraal te regelen. Als je naar HR kijkt, willen we bijvoorbeeld graag internationale leiders hebben. We willen dat leiders in meerdere landen hebben gewerkt en gewoond. Dan heeft het zin om bijvoorbeeld talent review & succession planning tot een global proces te maken.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op : Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?

Op dit moment hebben we niet echt een diversiteitsprogramma. Het is wel een wens, maar we zijn van onszelf ook al vrij divers. Op het hoofdkantoor hebben we bijvoorbeeld ongeveer dertig  verschillende nationaliteiten. Deze verscheidenheid, plus het feit dat het hoofdkantoor gevestigd is in het centrum van Amsterdam, betekent dat het een hele internationale werkplek is. Dit is mede de reden dat mensen het leuk vinden om bij JDE te werken .

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn? 

Voor mij is inclusie een soort werkwoord voor diversiteit. Dus als je diversiteit wilt binnen een bedrijf, dan moet je ook bereid zijn om inclusive te zijn. Ik geloof daar heel erg in. Vanuit mijn eigen achtergrond, waarbij ik in veel verschillende landen heb gewoond, zie ik hoe fijn het is als mensen anders denken of een andere invalshoek hebben en hoe zulke inzichten in een team je uiteindelijke strategie of plan kunnen verrijken.

Een ander onderwerp dat dichtbij mij ligt, is verandering. Bij verandering is het per definitie zo dat er altijd een aantal voorlopers zijn die meteen meeveranderen, maar je hebt ook mensen die pas laat of helemaal nooit aanhaken. Je moet dus niet de illusie hebben dat inclusive betekent dat iedereen moet inhaken op de verandering. Zo ken ik bijvoorbeeld nog iemand die geen mobiele telefoon heeft. En er zullen altijd mensen zijn die zich na een verandering niet meer thuis voelen, maar dat is onoverkomelijk.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?

Daar komt onze value ‘accountability’ naar voren, waarmee we ook eigen verantwoordelijkheid bedoelen. Gekeken vanuit iemands loopbaanperspectief, moet een bedrijf wel mogelijkheden aanbieden om je als individu te kunnen ontwikkelen. Wij bieden bijvoorbeeld  workshops en e-learnings aan, en iedere werknemer heeft een individueel ontwikkelplan. Maar het blijft uiteindelijk wel iemands eigen verantwoordelijkheid. Je kan van alles aanbieden en mensen stimuleren, maar uiteindelijk heeft iemand zelf regie over zijn of haar ontwikkeling.

Wat betreft sociale zekerheid volgen we meer de markt. We zorgen dat we alles goed en gedegen in orde hebben op dat vlak. Ik hecht verder veel waarde aan de OR, want die hebben het beste voor met enerzijds de werknemer en anderzijds de werkgever. Met vakbonden is het soms lastig, want zij hebben ook andere belangen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan? 

Dat is weer die ‘accountability’, dus je eigen verantwoordelijkheid nemen. We bieden dingen aan, zoals sportabonnementen en een divers assortiment in de kantine van zowel gezond eten als snacks. En dan is het aan de werknemer om te besluiten wat ze kiezen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?

Ons CEO zegt vaak ‘standardisation is liberating’, en daar ben ik het mee eens. We komen uit een periode waarin we nog niets gestandaardiseerd hadden. Dan merk je dat het heel veel tijd kost om alles opnieuw te bedenken. We hebben nu wel een aantal processen gestandaardiseerd en je merkt dat dat rust geeft binnen de organisatie. Tevens creëert dat ook weer meer tijd om strategisch te denken aan andere dingen zoals innovatie en groei. Binnen HR zijn een aantal core-processen gestandaardiseerd. Wat nog niet gestandaardiseerd is, is ons HR operating model.

Als het om innovatie en groei gaat, geloof ik dat je andere medewerkers en talenten nodig hebt die innovatief zijn en goed data naar insights kunnen vertalen.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot? 

Mensen zien computers en robots vaak als een bedreiging, maar ik denk dat we niet moeten vergeten dat robots ook werk overnemen dat voor mensen te zwaar of gevaarlijk is. Dus de opkomst van robots heeft ook veel goeds gebracht. Ten tweede zijn er op dit moment natuurlijk ook dingen die robots niet kunnen overnemen van mensen, zoals sociale vaardigheden, gezond verstand en intuïtie. Er zijn bepaalde dingen waarbij ik denk dat mensen veel waarde kunnen toevoegen. De vraag is dan hoe je dit richting de toekomst optimaal kunt combineren.

Maar het is soms ook niet voor te stellen hoe dingen zich ontwikkelen over vijftig of honderd jaar; want het is nu al zo dat robots ook kunnen leren van hun fouten. Maar zelfs in het meest verregaande scenario, zullen we alsnog mensen nodig hebben om robots te kunnen maken. Dus we zullen blijven werken. Het is echter de vraag hoe we het beste samen kunnen werken en hoe we er het meeste voordeel uit kunnen halen. We moeten niet teveel weerstand tegen verandering hebben.

 

Visie & actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?

We zijn nu twee jaar verder na de fusie in 2015. We hebben toen een strategisch plan gemaakt en daar hadden we een bepaald operating model bij. Nu zijn we opnieuw aan het kijken of we ons strategisch plan iets moeten aanscherpen. En dat geldt dan ook voor het operating model van de organisatie. Wij kijken onder andere naar de ‘organisational capabilities’ en de manieren van samenwerken. Vanuit capabilities moeten we wellicht meer investeren in digital capabilities en  innovatie. Dat is het HR-thema dat speelt binnen de organisatie.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?

Ik denk dat de technologische ontwikkelingen effect zullen hebben op onze organisatie. Dus we moeten kijken naar hoe computers en mensen beter kunnen samenwerken. We zijn best wel een fact-based organisatie, dus het feit dat er dadelijk meer data beschikbaar is, en dat we die data kunnen vertalen naar insights, vinden we heel belangrijk. Hierdoor zullen we ook sneller beslissingen kunnen nemen. Ik verwacht ook dat de data accurater en objectiever wordt. Ik geloof ook dat we nog meer richting netwerkorganisaties gaan. Nu zijn de meeste organisaties heel hiërarchisch en worden mensen als bezit van een manager gezien, maar ik denk dat er meer en meer lossere hiërarchische relaties zullen ontstaan. Als we dan zoeken naar de juiste mensen die op dat moment de juiste resultaten leveren is de hierarische relatie minder relevant. Zij kunnen naast hun eigen functie ook nog een andere (tijdelijke) rol hebt binnen de organisatie - wij noemen dat double hatting.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?

HR moet kijken naar hoe je als bedrijf dingen organiseert om te zorgen dat het bedrijf competitief blijft. Hoe werken mensen samen? Dat vind ik echt een taak van HR en ik denk dat dat ook blijft. Maar de capabilities worden wel heel anders, bepaalde functies zullen verdwijnen en er komen nieuwe functies bij. We gaan waarschijnlijk meer richting netwerkorganisaties waar je op een andere manier moet samenwerken.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk? 

Ik denk op heel veel gebieden en een aantal in het bijzonder, bijvoorbeeld talentmanagement. Je ziet dat bijna elk bedrijf tegenwoordig met de 70-20-10-regel werkt. We zien die formele klassikale trainingen afnemen en er is meer sprake van on-the-job training en coaching. Dus daar zie je al een verschuiving. Verder zie je dat mensen korter bij bedrijven blijven, ook de millennials. Dat roept bij mij de vraag op: wat is nou echt een talent en hoe kan je dat talent benutten als organisatie? Ik denk namelijk dat je niet moet vergeten dat ‘potentials’ op de lange termijn gericht zijn, maar het is maar de vraag of de potentials waar je nu in investeert, ook echt lang bij het bedrijf blijven, want we hebben met andere generaties te maken. Dus de vraag ‘Wat is talent eigenlijk voor een bedrijf en hoe ontwikkel je dat?’ is zeer relevant.

Waar ik ook sterk in geloof, is dat we in de toekomst beloning beter kunnen benchmarken en daarmee verschillende doelgroepen verschillend kunnen belonen, waardoor we onderscheid kunnen maken tussen top performers en gemiddelde performers. Op dit moment zijn de benchmark gegevens niet relevant genoeg, maar in de toekomst kunnen we de benchmark gegevens veel makkelijker en accurater verzamelen.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?

Allereerst HR beter organiseren. We zijn nu bezig met het HR operating model. Ik geloof eigenlijk niet in het model van Ulrich. Ik krijg hele leuke HR-sollicitanten die opgelucht zijn dat we hier niet in het Ulrich-model zitten. Ik denk dat als je echt HR-talenten wilt ontwikkelen, Ulrich niet werkt. Het is te gespecialiseerd, en zo ontwikkel je mensen uiteindelijk niet om goede HR-directeuren te worden.

Daarnaast geloof ik ook dat HR een grote rol heeft in het vertalen van data naar insights. Ik kijk enorm uit naar een beter gebruik van technologie voor HR. Selectiegesprekken zijn bijvoorbeeld nog niet objectief genoeg. Ik hoop dat de technologie ons in de toekomst helpt om dat toch nog accurater en objectiever te doen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?

Hoe zou je een HR-organisatie inrichten als het niet gericht is op het Ulrich-model?

 

Website: Jacob Douwe Egberts

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon