wilfred brand

Wilfred Brand

Directeur HR bij Hogeschool Utrecht

linkedin icon

Wilfred Brand is Directeur HR bij de Hogeschool Utrecht. In zijn rol als werkgever binnen een onderwijsinstelling, overziet hij goed hoe de praktijk veranderende eisen stelt aan het onderwijs en wanneer er sprake is van een maximale aansluiting. ‘Je ziet dat de praktijk meer behoefte heeft aan de ontwikkeling van soft skills. Hoe doe je de dingen? Wat is je houding en gedrag? Het ophalen van kennis is niet langer het exclusieve domein van docenten. Maar wel, hoe je beoordeelt of je informatie juist is.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Ik vind het vooral belangrijk dat je met plezier naar je werk gaat en dat je ook weer met plezier vertrekt aan het eind van een werkdag. En dat vind ik de taak van de lijnmanager, maar óók van de medewerker. Je staat gezamenlijk voor een klus, maar het is wel belangrijk  dat je dat met plezier doet. Er zijn daarvoor een aantal dingen nodig: dat jij ertoe doet, dat jij het verschil maakt – individueel of met je team – en dat je ervoor zorgt dat je zelf in beweging blijft. Zorg dat je niet vastloopt. Dat betekent aan de ene kant een leven lang leren, maar dat je ook voortdurend om je heen blijft kijken. Voor werkplezier is ook voldoende inhoudelijke uitdaging noodzakelijk; dat je jezelf kan ontwikkelen, dat je een team hebt waarop je kunt vertrouwen en dat je een relevant onderdeel van de schakel bent. 

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
In mijn laatste beoordelingsgesprek kreeg ik terug: ‘hard met een hart’. Mensen omschrijven mij als iemand die duidelijk en helder is, impact heeft, en mensen en thema’s met elkaar verbindt. Je hebt een verantwoordelijkheid als je ergens werkt; je bent verantwoordelijk om te zorgen dat jij je doelstellingen haalt en dat je medewerkers ook de doelstellingen halen. Dat is een wederkerigheid. Jij verwacht wat van mij, maar ik verwacht ook wat van jou. Je hebt wel een afspraak gemaakt: ‘ik doe iets waarvoor ik salaris krijg’. En als dat niet zo is, dan ga je een gesprek aan, maar dat is niet eindeloos. Je moet ook uiteindelijk maatregelen durven te nemen.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik ben er min of meer ingerold vanuit HR operations, na de inrichting van een HR shared service center voor de ABN AMRO. Wat ik heb gemerkt, is dat je gebouwen en systemen kan hebben, maar mensen en creativiteit maken het verschil in de organisatie. Ik ben ooit als trainee begonnen bij ABN AMRO, waar mijn eerste taak was om een nieuw HR-systeem te implementeren. Vanuit die rol ben ik leidinggevende geworden van een grote administratieve HR-unit. In 2004 ben ik overgestapt naar Stater en ik ben daar begonnen als HR-directeur. Wij namen de operations over van banken en verzekeringen en daarmee ook de insourcing van personeel. Het managen van groei vraagt hele andere dingen dan het managen van krapte. Om ervoor te zorgen dat je mensen op de juiste plek heb en dat te kunnen faciliteren, vind ik mooi aan HR. Uiteindelijk is het een lijnproces, maar mensen maken het verschil en dat is de bindende factor.

 

Dilemma's

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk? 

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Als je voor de klas staat, ben je eigen baas, maar wel binnen een context, namelijk de context van jouw team. We willen verantwoordelijkheid zo laag mogelijk leggen in de organisatie. Je team is de bakenmat waarmee je een heleboel dingen doet. En dan ga je die doelen vertalen, maar het team is daarbij een heel belangrijk ankerpunt.Bij idee- en visievorming moet je ruimte geven, want daar is een creatief proces nodig. Op het moment dat je resultaten hebt vastgelegd, moet je sturing en richting geven en voldoende middelen om dat resultaat te halen. Dan heb je ook die denkkracht nodig. Je hebt anderen nodig om dat creatieve proces goed te faciliteren. Het leuke is dat het uit de hele organisatie komt. We zijn nu bezig met een visie op human capital. Dat doen we met docenten, onderzoekers, studenten en vertegenwoordigers uit de beroepspraktijk, zodat je dit vanuit verschillende lenzen bekijkt. Dat moet ook die visie gaan verrijken. Dat doe je niet in een studeerkamer, dat wil je breed ophalen.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Als je praat over verbinden, dan heb je het over het verbinden van je medewerkers. Die verbinding maak je door een inhoudelijke uitdaging te bieden. Als je die ontwikkeling niet faciliteert, loop je sowieso vast. Tegelijkertijd moet je medewerkers ook helpen naar buiten te kijken, én moet je contact houden met deze groep. Kijk naar recruitment: je kan werven op basis van vraagsturing - post and pray -, maar je kan ook alvast een groep rondom je bedrijf organiseren. Wanneer je dan een vacature hebt, kan je in deze groep kijken en de instroming veel soepeler laten verlopen. Ik wil ook de buitenwereld verbinden met de HU. En dat zijn ook de potentiele medewerkers en de potentiele studenten. We faciliteren onderwijs van 18 tot 68 jaar, dus dat is van twee kanten een doelgroep. En dat verbinden is niet noodzakelijk een life long  employment, maar eerder dat je wordt uitgedaagd om hier te werken en dat je een groei doormaakt. Ga je door naar een andere organisatie, dan moet je een goed gevoel houden over de HU.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Langetermijndoelen zijn altijd relevant, zeker in een grote organisatie wil je een bepaalde richting hebben. En als je kijkt naar ‘experimenten’, dan zal je deze altijd moeten faciliteren, dus dat is wendbaarheid. Als start-up heb je veel meer aan wendbaarheid, maar hier hebben we verantwoordelijkheid voor vierduizend medewerkers, dus dan heb je die stip nodig. En die wendbaarheid moet je organiseren, daar moet je je wel bewust van zijn. Dat organiseer je op de wijze waarop je organisatie is gestructureerd. Dus niet alleen verticale sturing, maar ook horizontale sturing. Tegelijkertijd moet er ruimte zijn voor innovatie en experimenten, om snel te kunnen inspelen op de markt en de behoefte. Je ziet dat de praktijk meer behoefte heeft aan de ontwikkeling van soft skills. Hoe doe je de dingen? Wat is je houding en gedrag? Het ophalen van kennis is niet langer het exclusieve domein van docenten. Maar wel, hoe je beoordeelt of je informatie juist is. Wij leiden onze studenten op tot T-shape professionals en dat vraagt ook iets van de mensen die in je organisatie werken.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?

Wij bedienen veel beroepenvelden. Het beroep verpleegkunde is anders dan engineering. Dus de studenten die je opleidt zijn een ander slag mensen, net zoals bij docenten. Je hebt wel een bepaalde generieke set aan competenties en een aantal zaken die specifiek zijn. Maar uiteindelijk heb je wel een binding, en die binding is dat je die studenten goed wil afleveren voor de praktijk. En die verschillen zijn niet erg, maar je moet ze accepteren dat ze er zijn. Je vindt elkaar op de stip op de horizon. Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Een uniforme bedrijfscultuur bestaat niet. Je hebt een gedeelde set van normen en waarden. Dat heb je ook als maatschappij. Het is juist van belang om die verschillen te onderkennen, ook in cultuur. Dat hoeft niet belemmerend te werken, zolang je ze maar accepteert. Als organisatie wil je een afspiegeling zijn van de maatschappij. Jong en oud. Westers en niet-westers. Man en vrouw. Ook omdat je studenten dat ook zijn. Dus het heeft altijd aandacht. We werken niet met quota. Iemand van 62 kan net zo goed een fantastische kandidaat zijn en een waardevolle aanvulling op het team. We kiezen de beste kandidaat. Uiteindelijk heb je als organisatie een aantal doelstellingen en die bereik je met de juiste inzet van mensen en middelen. Als organisatie moet je wel aangeven welke rollen en welke functies jou gaan helpen om die doelstellingen te halen. Jobcrafting heeft dan wel zijn grenzen. Je gaat niet zomaar denken: ‘Kom, ik ga vandaag een nieuwe strategie bedenken,’ terwijl het niet jouw takenpakket is. Ik denk dat het heel belangrijk is om jezelf continu af te vragen welke stappen je moet zetten, waar je over drie jaar wilt zijn en dat je in staat bent die stap te zetten omdat je jezelf hebt doorontwikkeld.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ik vind het een verantwoordelijkheid van het lijnmanagement om te voorkomen dat het probleem zich in jouw organisatie voordoet. Dat doe je door voortdurend te focussen op ontwikkeling en ervoor te zorgen dat medewerkers de juiste stappen kunnen maken. Dat kan ook naar een andere organisatie zijn. Vanuit HR moet je dat faciliteren. We zijn bezig met onze visie op human capital: welke kennis en vaardigheden moeten wij over vijf jaar in onze organisatie hebben en wat vinden wij belangrijk? Blijf tegelijkertijd praten met het lijnmanagement: hoe ziet je huidige populatie eruit? Waar zie je een gap en moeten we dus mensen ontwikkelen? We moeten het faciliteren, maar ook een makelaar zijn.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik denk dat de groep die nu en straks op de arbeidsmarkt komt, sowieso een grote mate van zelfredzaamheid heeft. Dat gaat ook invloed hebben op het soort contracten dat je afsluit. Ze willen zich minder binden aan een bedrijf, zijn minder geïnteresseerd in pensioen. Zij hebben andere normen en waarden en komen niet meer uit de jaren zeventig toen er nog veel meer bevochten moest worden. Daar gaat van nature een verandering optreden. Vakbonden zouden daarin mee moeten gaan en zich meer moeten ontwikkelen als een strategisch meedenkpartner. Op de arbeidsmarkt, maar ook in de wereld. En dat heeft een veel grotere impact op werkgelegenheid voor de Nederlandse economie, dan dat je wel of niet twee procent meer salaris krijgt.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Zorg ervoor dat mensen gelukkig binnenkomen en weggaan. Dat is de basis voor vitaliteit. Toevallig is dit bij ons ook het jaar van de vitaliteit. We hebben vitaliteitsdagen, met bijvoorbeeld stoelmassages, gezonde voeding, diverse workshops et cetera. Teamvitaliteit is daarbij ook een belangrijke. Dit houdt in dat het team energie heeft, dat ze met elkaar kunnen werken. Als je als team een volle batterij hebt, dan ben je wendbaarder en als je  onderwerpen bespreekbaar maakt, zoals werkdruk, dan is het niet langer alleen jouw probleem. Dan ga je dat probleem ook als team oplossen. Het blijkt dat de frequentie van het verzuim dan echt lager wordt. Daarnaast moet je voor jezelf kijken hoe je met tegenslagen omgaat. Hoe ga je om met werkdruk? Hoe ga je om met fysieke klachten? Heb je behoefte aan coaching? Dat zijn dingen die we aanbieden zodat mensen in balans blijven.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
De processen en systemen moeten op orde zijn. Als dat zo is, dan heb je ruimte voor andere dingen. Je moet eerst je backbone op orde hebben. Dat geldt ook vanuit HR. Je hoort veel over HR en analytics, dat is leuk en aardig, maar dan moet je zeker weten dat je data honderd procent juist is en dat de adviseurs die hiermee werken ook de kennis en vaardigheden hebben over hoe ze dat moeten analyseren. Je moet iets weten van analyseren, van statistiek, je moet informatie met elkaar verbinden. HR-instrumentarium moet fact based zijn en vooral een middel dat een doel dient en niet omgekeerd. Maar daarom moet je eerst die harde kant op orde hebben, en daarna kun je creativiteit en innovatie de ruimte geven.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Ongeveer alles. Geweten, creativiteit, initiatief. We hebben wel te maken met automatisering. IT wordt steeds belangrijk als je tijd- en plaatsonafhankelijk gaat opereren. Voor de HU betekent dit dat we een digitale strategie hebben ontwikkeld en tegelijkertijd een visie op human capital. Beide zijn belangrijk maar uiteindelijk maken mensen in de organisatie het verschil.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Ontwikkelen van visie op human capital op de lange termijn. Wat zijn externe ontwikkelingen die op ons afkomen, wat zijn interne ontwikkelingen, en wat is daarvan de impact op onze medewerkers en op onze HR-instrumenten? Moet je kijken naar andere beoordelingstechnieken, naar een andere inrichting van een functiehuis - gebaseerd op rollen - en zijn die wel nog van deze tijd? De war for talent is ook echt een uitdaging, we merken dat het steeds lastiger is om bepaalde rollen vast te houden maar ook binnen te krijgen. Dat zie je bijvoorbeeld in de hoek van ICT. We merken nu dat de markt aantrekt, dus je moet concurreren op andere dingen dan alleen salaris, zoals loopbaanperspectief en ontwikkeling. En je moet ook goed bedenken wat je over vier jaar nodig hebt. Dat is een analyse die je voortdurend moet maken. Daarnaast: hoe zorg je ervoor dat je mensen zich binden aan de HU? We hebben een instroom van vierhonderd mensen op jaarbasis, dus dat wil je borgen. Je wil ze zich thuis laten voelen en het HU-gevoel geven. Het onboarding-proces is dus heel relevant, om gelijk een deel van je visie en missie neer te leggen en één HU te worden.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Ik denk dat de organisatie sowieso veel meer wendbaar zal zijn. We richten onze organisatie in rondom teams en hechten veel waarde aan de samenwerking binnen en tussen teams. Omdat je met een aantal factoren zit die niet zeker zijn, is het van belang dat je moet kunnen inspelen op de veranderende wensen van de beroepspraktijk. Dat kan een team sneller dan een grotere organisatorische eenheid. Wendbaarheid wordt belangrijk en dus ook de positionering op de hele arbeidsmarkt. Hoe heb je constant de aansluiting met het beroepenveld?

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik denk dat HR meer de makelaar wordt om een aantal dingen bij elkaar te krijgen en met name te faciliteren in de juiste talenten inzetten, goede mensen behouden en zorgen dat deze mensen alles hebben om onze doelstellingen te bewerkstelligen. Strategische personeelsplanning en talentontwikkeling zijn hierbij key. De klassieke HR-adviseur was er meer om de taken op te vangen die het lijnmanagement liet liggen. Die klassieke rol bestaat bijna niet meer. Het wordt veel meer multi- en interdisciplinair, dus dat vakmanschap wordt veel breder. De T shape geldt dus ook voor ons.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Op het financieel inzichtelijk maken van je human capital. Data en analytics. Over wat voor kostenposten praat je eigenlijk? Daar vind ik dat HR nog achterloopt. Verzuim kost geld en ongewenste uitstroom is ook een kostenpost, want dan moet je extra instroom organiseren. Dus retentie is voor mij een thema vanuit die hoek. Investeren in opleidingen en het rendement wat er uitkomt.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
De makelaarsfunctie en het multi- en interdisciplinaire.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Als je operations ge-outsourced hebt, heb je bij een professioneel lijnmanagement HR dan nog wel nodig?


Website: Hogeschool Utrecht


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon