Benno Siegert

Benno Siegert

HR-directeur Coöperatie VGZ

linkedin

Benno Siegert is directeur HR/FM bij coöperatie VGZ, een van de grootste zorgverzekeraars van Nederland met ruim 4,1 miljoen klanten. Hun missie is: ‘samen werken aan een gezonder Nederland. Elke dag weer’. Dat merk je in het bedrijf. ‘Onze mensen zijn begaan met onze klanten. We zijn een coöperatie en hebben dus geen winstoogmerk. Onze missie willen we realiseren via “Zinnige Zorg”, een zienswijze die onze medewerkers, klanten en de zorgverleners zeer aanspreekt. Mensen werken veelal bij VGZ omdat ze willen bijdragen aan een gezonder Nederland.’ Naast HR heeft Siegert ook Facility Management in zijn portefeuille. HR en Facility Management is een combinatie die je volgens Siegert steeds vaker ziet. ‘Waarmee trekken bedrijven talent aan? Dat is mede door een gave werkomgeving. Daar hoort ook een kantoor bij waar je met plezier naar binnenloopt.’

VGZ is twee jaar geleden uit de CAO van de zorgverzekeraars in Nederland gestapt en heeft inmiddels een eigen VGZ-cao. Deze cao is vormgegeven rondom het thema wendbaarheid, met daaronder twee pijlers; vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Always deliver more than expected’ Dat is een mooi motto voor HR en FM, maar feitelijk voor ieder bedrijf, afdeling of werknemer. Als je steeds verwachtingen overtreft, doe je het goed. Een voorbeeld van hoe wij dat bij HR doen, is dat we recent besloten hebben om mensen ook te belonen wanneer ze een lagere functie aannemen. Bij demotie dus. Dat verwacht niemand. We doen dat om mensen in beweging te brengen. De pensioenleeftijd gaat naar 68 jaar, en hoe je het wendt of keert, er is straks een aantal mensen dat moeite heeft om het tempo bij te houden en aan boord te blijven. Door demotie uit de taboesfeer te halen, helpen we onze medewerkers om gedurende hun hele loopbaan vitaal en inzetbaar te blijven.

Google is een bedrijf wat mij inspireert. Wat zij met hun bedrijf en voor hun medewerkers doen is prachtig. Voorbeelden zijn maximale transparantie en medezeggenschap; dat zouden we op veel plekken in Nederland beter kunnen doen. Zo gaan managers bij Google niet over promoties, salarisverhogingen of het aannemen van personeel, dat ligt bij een team van medewerkers. Dat is mooi, omdat je zo optimaal gebruik maakt van de kennis en kunde in je bedrijf - wisdom of the crowd.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik ben iemand die duidelijk is en veel ruimte geeft. Dat is één van de dingen die ik ook bij mijn afscheid bij voormalige werkgevers KPN en Achmea nadrukkelijk terug kreeg. Bij veel ruimte hoort dat medewerkers de juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen.

Ik vind het leuk om met mijn vak bezig te zijn. Dus ik zie elke week dingen waarvan ik denk: ‘Die kunnen beter of dat is iets voor VGZ.’ Dat is een goede eigenschap, maar soms worden mijn teams daar ook moe van. Dat laatste krijg ik dan uiteraard ook te horen. Ik ga voor resultaat, maar bij voorkeur samen en wel met twee benen op de grond.

Voor mij is het belangrijk om ‘normaal’ tegen elkaar doen, dat betekent ook dat je elkaar stevige feedback kan geven. Een voorbeeld van ‘twee benen op de grond’ en een prettig werkklimaat, is dat bijna iedereen bij VGZ bij binnenkomst tegen elkaar gedag zegt. Voor mij is dat normaal, hetgeen ook iets zegt over wie ik ben.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Als ik ergens een passie voor heb, dan is het voor het verbeteren van mensen en organisaties. Ik krijg een twinkeling in mijn ogen als het gaat om samen resultaten bereiken. Als eindverantwoordelijke voor HR en FM kan ik elke dag een belangrijke bijdrage leveren aan het beter maken van VGZ en onze mensen om daarmee het verschil maken voor onze klanten.

 

Dilemma's

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk? 

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik vind dat je als leider altijd ruimte moet geven. Ik ga er hierbij vanuit dat de mensen die bij ons werken intelligent en capabel zijn. De enige keren wanneer je het mogelijk niet doet, is als het heel erg spannend wordt en je geen tijd hebt. Maar hoe langer je dat kan uitstellen, hoe mooier het is. Leiders gaan veel meer richting inspireren, motiveren en faciliteren. De klassieke manager verdwijnt.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Volgens mij zijn de belangrijke woorden hierin ‘oprechte aandacht en consequent voorbeeldgedrag van leidinggevenden’. Als je oprechte aandacht hebt voor mensen en als leidinggevende voorbeeldgedrag laat zien, dan kan je ook loslaten. Dit loslaten zorgt voor ruimte, vrijheid en ontwikkelmogelijkheden, wat vervolgens weer zorgt voor loyaliteit. Of je nu bij ons werkt op uitzendbasis of je staat bij VGZ op de payroll; dat mag geen verschil maken. Dat vind ik heel logisch. De gedachte daarachter is dat als een klant belt, deze niet moet merken of iemand hier al dertig jaar werkt of dat de klantadviseur een uitzendkracht is. Loyaliteit van alle typen personeel is voor iedere werkgever belangrijk.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Absoluut moet je langetermijndoelen hebben. Je moet langetermijndoelen hebben die je met de grootst mogelijke inspanning zou kunnen verwezenlijken. Het feit dat je agile bent, maakt dat je beter in staat bent om die langetermijndoelen te bereiken of om ze bij gewijzigde omstandigheden tijdig bij te stellen. Maar ik vind wel dat je niet te snel moet opgeven als je ergens een target op heb gezet. Je moet de ambitie niet verlaten omdat het zo moeilijk te bereiken is. Ik denk dat als het gaat over wendbaarheid en snel reageren, dan is een vorm van agile werken een must. Als je mensen inzicht kan geven in waar ze staan en waar hun potentieel ligt, dan zal hen dat motiveren en in beweging houden.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
De juiste term in deze is Glocal. Glocal is global waar het moet, en local waar het kan.

Ik zou vaker willen zien dat we kiezen voor ‘the best of both worlds’. Driekwart van de fusies mislukken door cultuurverschillend. Fusies hebben een grotere kans van slagen als de overnemende partij ook dingen overneemt van de partij waarmee gefuseerd wordt. Dat maakt de integratie en acceptatie – het samenbrengen van verschillende culturen -  makkelijker. Je koopt een bedrijf toch vanwege de toegevoegde waarde die dit bedrijf heeft.

Zo zie ik dat ook internationaal voor me; als je gaat opleggen wat het moet zijn en je hebt geen oog voor het mooie van de lokale elementen, is het gedoemd om te mislukken.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Diversiteit is – net als bij veel andere bedrijven - ook bij VGZ een thema. Divers samengestelde teams presteren immers beter, zijn innovatiever en slimmer.

Tegelijkertijd wil je dat iedereen de visie van je bedrijf omarmt, de strategie ten volle begrijpt en de bedrijfswaarden doorleeft. Maar als alle neuzen dezelfde kant op staan, betekent dat je geen dialoog over de koers mag voeren tot het besluit genomen is, dan zou ik dat geen winst willen noemen.

Bij VGZ werken we met authentiek leiderschap, maken we profielen van mensen en kijken we naar drijfveren en ego’s. Het is heel prettig om te weten hoe je team in elkaar zit en hoe iedereen reageert. Wil je optimale resultaten halen, dan moet je een divers team hebben. Daarnaast zorgt het authentiek leiderschapsprogramma ervoor dat mensen zich durven uit te spreken. Je kan als organisatie wel divers zijn samengesteld, maar wanneer je medewerkers zich onvoldoende uitspreken, profiteert het bedrijf en haar klanten hier nog steeds niet van. 

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ik zou willen dat we in Nederland vaker de vraag stellen: ‘Wat gaan we doen met de mensen die straks op de werkvloer niet meer mee kunnen?’ Een groep mensen komt aan de zijkant te staan. Dat ontwricht op termijn Nederland. Het is enerzijds een thema voor werkgevers, maar ook voor werknemers en de politiek. Zolang vakbonden daar minder oog voor hebben, is het moeilijk om hier concrete afspraken over te maken. Vakbonden komen op voor de zwakkeren in het bedrijf - en dat is goed - , maar willen vooral vasthouden aan het bestaande en lijken de ogen te sluiten voor het feit dat een groep mensen op een dag niet meer mee kan komen. We moeten dus nadenken over een oplossing.

Hebben we straks een groep mensen die bij wijze van spreken tachtig uur per week werken en een groep mensen die niet kunnen werken en niet weten wat ze moeten doen met hun tijd, en zich hierdoor als lid van de Nederlandse samenleving ondergewaardeerd voelen? Een oproep aan de politiek, werkgevers- en werknemersorganisaties lijkt op zijn plaats: ‘Kom met een serieus plan en kijk breder.’ Het zijn niet alleen oudere werknemers, maar ook bepaalde groepen schoolverlaters die de boot lijken te missen. Vorenstaande laat uiteraard onverlet dat ik hier als directeur HR/FM ook een eigen verantwoordelijkheid heb.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik vind dat je medewerkers veel meer de ruimte moet geven en dat we in Nederland moeten stoppen met medewerkers te behandelen alsof ze niet voor zichzelf kunnen opkomen c.q. kunnen nadenken. Je regelt je eigen bankzaken, sticht een gezin, koopt een huis, maar op het moment dat je door de voordeur van een bedrijf loopt moet je opeens ontzorgd worden?  Dit zie je nu bijvoorbeeld in dialoog over meer keuzemogelijkheden voor medewerkers in hun pensioenregeling. Buiten kijf staat dat medewerkers een goede pensioenregeling moeten hebben, maar meer medezeggenschap hebben over het geld, past bij deze tijd. Vakbonden dienen naar mijn mening op dit terrein echt te vernieuwen.  

Bescherming of zelfbeschikking gaat ook over het in beweging krijgen van mensen die in functies zitten die op termijn geraakt worden door veranderingen. Als je medewerker bent op een afdeling, kan je bij VGZ bijvoorbeeld een middag - tot maximaal zes maanden - meelopen bij een andere afdeling, zodat je beter weet wat er in het bedrijf gebeurt. En zodra je dat weet, wordt je mobieler. Ook gaan we binnenkort iedereen die in dienst treedt bij VGZ mee laten lopen in het Klantcontactcentrum, zodat mensen weten voor wie wij werken en hierdoor het bedrijf beter leren kennen, wat goed is voor de interne mobiliteit.

Ook beschikt VGZ over een uitgebreid vitaliteitsprogramma, wat gaat over mentale, fysieke en emotionele fitheid. We bieden mensen digitaal veel aan, maar ook via workshops. Het programma is op basis van vrijwilligheid.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Wanneer standaardisatie niet aan innovatie in de weg staat, is standaardisatie prima. Ook ontkomen we op een aantal terreinen niet aan standaardisatie, bijvoorbeeld om efficiency voordelen te benutten of vanwege de door de accountant gestelde eisen. Binnen de context van standaardisatie kan en moet er voldoende bewegingsruimte zijn voor medewerkers en teams om eigen initiatief te tonen en om op een agile manier te werken.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Intuïtie. Als het gaat over ‘twee boutjes aan elkaar draaien’, dan heeft de menselijke handeling echt geen toevoegde waarde. Maar menselijke intuïtie kan voor een belangrijk verschil zorgen. Ik denk dat het werk op korte termijn al gaat veranderen, we krijgen ander type werk. Er is negentig procent kans dat de functie van telemarketeer over vijf of tien jaar verdwenen is. En daar komt weer iets anders voor in de plaats. De robot vervangt de mens nooit volledig, maar zorgt wel voor een verandering in werkzaamheden en er is een kans dat een grotere groep aan de kant komt te staan. In klantcontactcentra wordt momenteel getest met robots. Nu zijn de robots nog niet goed genoeg, maar over twee tot maximaal vijf jaar zal een groot deel van de klantcontactwerkzaamheden geautomatiseerd zijn. Ook de werkzaamheden bij VGZ worden hierdoor geraakt.

 

Visie&Acutaliteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Dit is een veelheid aan onderwerpen, zoals talentontwikkeling, regie- & keuzevrijheid voor medewerkers of wendbaarheid, met daarbinnen duurzame inzetbaarheid en vitaliteit.

Een belangrijk onderwerp is echter ook HR Metrics & Analytics. Dit onderwerp wordt steeds belangrijker en wij zijn er al een stukje mee op weg. Er zit bij VGZ een grote afdeling Business Intelligence, waar mee we steeds intensiever samenwerken op het vlak van HR-data en businessdata.

Ook agile werken is een belangrijk thema. Wat betekent dat voor HR? Daar heb ik inmiddels een beeld bij, maar dat is nog niet uitgekristalliseerd. Dit hele bedrijf zit op een equivalent van Lean en de volgende stap daarin is agile. We zijn bezig met het werving- en selectiestuk voor het deel van de organisatie dat agile werkt. Daarin nemen de managers geen beslissing meer over wie aangenomen wordt. De selectie gebeurt door ‘friskijkers’. De manager is niet meer betrokken bij het gesprek, maar in plaats daarvan gebeurt de selectie door een team van mensen, kriskras uit de organisatie. Waarom? Wisdom of the crowd. Wat maakt dat ik het beter weet dan tien goede professionals?

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Onze klanten gaan steeds meer zelf doen. Het zou helemaal mooi zijn als klanten klanten helpen. De organisatie wordt platter. De toekomst is dat steeds meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij medewerkers en teams. Ik denk dat werkzekerheid straks gevonden wordt in de mate waarin je bent opgeleid en hoe je vorm hebt gegeven aan een voortdurende ontwikkeling van jezelf. De rol van management wordt kleiner, ook in aantallen. Vakmanschap, de expertrol, wordt belangrijker.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
HR metrics & analytics zal nog veel belangrijker worden. Data is key. Besluiten worden straks genomen op basis van data en niet meer op basis van buikgevoel. Hierbij hoort het experimenteren met nieuwe methodes en werkwijzen. Eerst klein beginnen. Werkt het, dan groter uitrollen. Werkt het niet, dan stoppen, bijstellen of iets nieuws proberen.

Ook de coachende en faciliterende rol van managers wordt veel belangrijker. Dit stelt eisen aan bijvoorbeeld de rol van de HR-business partner.

Tot slot komen de mensen die beleid maken en de mensen die met de uitvoering van doen hebben, veel dichter bij elkaar te zitten. Als je als adviseur beleid maakt, is het prettig dat je direct feedback ontvangt of dat wat je hebt bedacht werkt of dat het bijstelling nodig heeft.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
HR heeft vaak nog te weinig kennis over organisatieontwerp en organisatieontwikkeling, dat kan echt beter.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Binden en boeien. Dat verandert qua karakter, omdat op de arbeidsmarkt sprake is van verder gaande flexibilisering. Hoe ga je er voor zorgen dat je enerzijds een vorm van eenheid houdt en anderzijds echt kan differentiëren en flexibiliseren?

Een ander thema is schaarste op de arbeidsmarkt. Ik denk daarbij ook aan de employee journey en de candidate experience die je echt goed vorm moet geven. We zijn daar als VGZ nu ook mee begonnen. Dat doen we als FM én HR.

Tot slot zie ik op termijn een integratie van HR, FM en - onderdelen van – ICT en Human Facility Management. Het gaat over het ondersteunen en faciliteren van de medewerker. Het naar elkaar toegroeien van HR, FM en ICT past daarbij.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR-directeur die wij interviewen stellen?
Wat is het onderscheid en de overlap tussen de employee journey en de consumer journey?

Website: VGZ

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon