Roland Grootenboer - Blendle

Roland Grootenboer

Eindverantwoordelijke HR bij Blendle

Wildcard

linkedin twitter icon

Roland Grootenboer is bij start-up Blendle verantwoordelijk voor HR. Samen met zo´n tachtig jonge ambitieuze mensen werkt hij iedere dag aan hun missie om de journalistiek te redden. En alles staat in dienst van die missie, zo óók de inrichting van de organisatie. ‘Het maakt geen snars uit. Als er een dag komt dat we een holacratie moeten worden omdat we het nieuwe Facebook zijn; heel graag. Als we een corporate van 10.000 man moeten worden; prima. Het gaat om wat werkt.’

 

Mijn visie

Waarom heeft Blendle al zo vroeg gekozen voor HR?
Toen ik hier kwam deed de CFO alle recruitment en HR-dingen. En toen riep iemand: ‘neem HR aan, die gaat ontzorgen en heel veel problemen voorkomen’. Veel start-ups stellen dat uit. Blende niet, ze gaven echt aan dat ze mensen het belangrijkst vinden en dat die het verschil gaan maken. Bij Blendle is HR een hele proactieve rol. Daarom pas ik hier goed, ik vind dat HR over het algemeen namelijk heel erg de neiging heeft om reactief te zijn. We proberen na te denken over hoe Blendle, naast een innovatief product, ook een productief bedrijf kan zijn. Als dat niet met elkaar resoneert, dan haken mensen af.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Ik wist dat ik iets met mensen wilde, en het sociale ging me best goed af. Ik kwam erachter dat ik ook het praktische nodig heb. Dat businessgedeelte vind ik heel leuk. Dus toen heb ik personeelsmanagement gedaan en dat checkte alle boxen waar ik aanleg voor heb en interessant vind. Ik ben gestart in een recruitmentrol bij TransIP. Toen ben ik bij Transip terecht gekomen, een organisatie die  helemaal was ingericht als start-up en daar kreeg ik te maken met strategische HR thema’s. Het spel van met mensen bezig zijn en hoe je de organisatie inricht zodat je verder komt leerde ik daar. Ik zat dicht op het vuur. En ook de moeilijke gesprekken; het kan best mooi zijn om iemand te laten gaan als je dat goed doet. Toen kwam Blendle voorbij. Ik zag onontgonnen gebied. Ik merkte meteen dat ik hier mijn stempel op kon drukken en dat sprak mij heel erg aan.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik vind het heel leuk om dingen te bedenken, op te zetten, te structuren, en dan twee of drie keer te doen. En als ik zie dat het werkt, dan weer los te laten. Ik ben niet goed in onderhouden, of op de winkel passen. Ik vind het leuk om na te denken over waar het bedrijf voor staat en hoe je teams samenstelt die impact maken. Ik ga er hard op als ik zie dat we goede mensen behouden, dat we bewuste keuzes hebben gemaakt over de teamindeling of over de ontwikkeling van mensen.

Wat is jullie groei-ambitie?
We zitten nu voornamelijk op kwaliteit en niet zozeer op groei. Dat was een tijdje anders, omdat er gewoon heel veel werk was. En hoe meer mensen we hebben, hoe meer teams we kunnen maken. Het enige wat de hele dag doen is: we hebben een idee en dat staven we aan de data en aan de slimme mensen die we hebben. Als je tachtig man hebt, dan heb je genoeg mankracht om dat uit te smeren over teams, maar onvoldoende mankracht om er een zooitje van te maken. Dus we zijn voorzichtig in het opschalen naar honderdvijftig man. Dat brengt een hele andere dynamiek en een hele andere vorm van leiderschap mee. En we denken dat het op dit moment niet het doel dient.

 

Dilemma's

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk? 

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Je wil mensen die een founder attitude hebben. Die mensen zijn volledig zelfsturend. Verder zien we dat leiderschap moet inspireren, een stip op de horizon creëren. We hebben mensen die na drie maanden werken zeggen: ‘Waarom doen we dit zo? Het kan beter.’ En die tonen dan leiderschap. Dat is een bepaald verantwoordelijkheidsgevoel, waarbij het streven is dat iedereen dat heeft. In de basis is er wel behoefte aan bepaalde duidelijkheid. Gaan we dit wel of niet doen? Iemand moet zeggen, omwille van de tijd die er is: ‘We gaan nu naar links, dat is nu eenmaal zo.’ Dat is niet altijd dezelfde persoon, dat kan rouleren, maar dat wordt in de tijd wel duidelijk door bepaalde contouren in het team. En mensen moeten dat in een team ook benoemen. ‘We zien in jou een voortrekker, een leider. Jij snapt waar we mee bezig zijn, we vinden het tof als jij aandacht gaat besteden aan je team met betrekking tot de productiviteit.’ Je ziet bij bepaalde start-ups dat ze heel erg tegen hiërarchie zijn. En wij zeggen: die hiërarchie is geen pikorde, maar duidelijkheid. In een club van tachtig man is het helemaal niet nodig dat iedereen er een plasje over doet. Er is een hele duidelijke behoefte vanuit onze mensen aan een bepaalde visie. Dat is dan ook waar leiderschap bij Blendle zich op wil richten.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Als ik denk aan hoe we uiteindelijk mensen binden, geloof ik dat mensen hier willen werken omdat er al hele goede mensen werken. Dus het is heel belangrijk dat onze teams vol zitten met mensen waar je graag mee wil samenwerken. En ik val dan toch ook terug op dat stukje eigenaarschap. Ik heb net de Blende Happiness Meter uitgestuurd. Een van de vragen was: ‘Hoeveel impact heb je het idee dat je hebt?’ Als ik niet het gevoel heb dat ik iets bijdraag, dan kan ik net zo goed ergens anders heen gaan. Ook zijn we constant aan het benchmarken of we bijvoorbeeld wel genoeg betalen. Onze mensen worden gevraagd om bij Facebook of Google te komen werken, wij moeten daar iets tegenover zetten. Dat begint bij een competitief salaris, maar er is meer.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Het heeft absoluut zin om langetermijndoelen te stellen. Het feit dat je over twee weken misschien moet bijstellen, betekent niet dat je binnen die twee weken niet moet nadenken over het grotere geheel. En dat is het gevaar van een start-up; dat je ad hoc bezig bent. Er is vandaag altijd wel iets groter en belangrijker. Maar we dwingen onszelf echt om tijd te nemen, en na te denken over waar we heen moeten gaan en wat dat betekent voor vandaag. En daar komt dan een lijn uit. Er zijn best een aantal punten die wel vaststaan. Het ambitieniveau is zeker bepalend voor hoe we het doen. We willen wereldoverheersing. Dat is iets anders dan een leuke app maken voor Nederland.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
We zijn een internationale club. Alle geuren en kleuren lopen hier rond. Maar op Instagram krijgen we wel het commentaar dat we veel witte mannen hebben. We willen wereldheerschappij en dat is voor iedereen. Dat betekent dat we ook een diverse workforce willen hebben. Dus onze voertaal is Engels.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Dat is super lastig. Wij zijn hier best wel mee bezig, vooral die inclusiviteit: hoe zorg je ervoor dat je aantrekkelijk bent voor alle pluimages? Dat gaat verder dan gender en etniciteit, maar ook opleiding, religie en zelfs of je uit de stad of van het platteland komt. Hoe meer divers de groep, hoe rijker de discussie. Intern willen we het gesprek openen en schuwen we die discussie niet. We jagen het heel erg aan om die uiteenlopende meningen te laten horen. Dat botst, dat schuurt. En soms komen we er ook wel eens niet uit. Als het niet goed gaat op een HR-thema, dan wil ik dat mensen naar me toekomen. En dat betekent dat ik heel veel aan het praten bent en de moeilijke vragen stel, in de hoop dat mensen dat niet gaat schuwen.

Je hebt ook een verschil tussen een grower en een builder. Je hebt mensen die voortborduren op bestaande dingen of iemand die grote dingen gaat opzetten. We hebben mensen die kritisch zijn, op het cynische af, om de altruïstische wereldoverheersers af te remmen. En ik denk dat we daarin een divers palet aan mensen hebben.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ja, dat denk ik wel. Mits de neuzen dezelfde kant op staan, denk ik niet dat het een probleem is. Zolang je maar een gedeelde visie hebt.  Maar je ontkomt er niet aan dat er soms tegengestelde belangen zijn. We willen bijvoorbeeld een mooie codebase met weinig technical debt, maar daar haal je voor de gebruiker niet direct iets uit. Dus hoe gaan we dat schipperen?

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Wij hebben dat probleem gewoon minder. En ik bewaak dat ook. Ik zou het heel vervelend vinden als we bijvoorbeeld een heel onredelijk concurrentiebeding zouden hebben. Ik ben degene die het MT uitdaagt op thema’s zoals overwerk – dat betalen wij niet uit, dat is onmogelijk om bij te houden. Dat is een bewuste keuze, maar ik probeer daarom wel te bewaken dat mensen niet doorslaan. Dat het redelijk en eerlijk blijft. En ik zie daar een hele belangrijke taak die onder water plaatsvindt. Veel van onze medewerkers zien die gesprekken niet. Ik wil ze bijna uit de wind houden, dat als ik zeg: ‘Dit is goed geregeld’, dat ze weten dat ik heb rondgevraagd en er net een schepje bovenop heb gedaan.

Hebben jullie een collectief pensioen?
Nee, dat is niet realistisch op dit moment. Iedereen krijgt een potje met geld en de ruimte om een deel daarvan te besteden aan pensioen. Ik denk sowieso dat het pensioenstelsel op de schop moet. Hoe het in het stand wordt gehouden, dat vind ik onbegrijpelijk. Ik snap dat HR-directeuren van grote corporates zeggen dat je pensioen moet regelen voor mensen, maar wij hebben echt een ander type mensen binnen. Ik denk dat ik ze eerder tekort doe als ik zeg: ‘Dit moet ik voor jou verzinnen’, dan dat ik ze een dienst bewijs.

Wij hebben ongelimiteerde vakantiedagen geprobeerd. Het resultaat was: mensen gingen niet op vakantie en het zorgde voor onduidelijkheid. Dan schiet je je doel voorbij. Wij hebben 25 dagen in het contract gezet. Je hoeft het niet per se op te maken. Maar we zeggen wel: pak minimaal die vier weken. Als iemand dan een week extra nodig heeft is dat prima, iedereen werkt hard. Het is heel normaal en gezond om op vakantie te gaan.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Als je hebt over flexibele werktijden, ja dat is heel mooi, maar de gemiddelde overachiever interpreteert dat als: ‘Ik moet altijd werken.’ Ik vind het ook heel moeilijk om te zeggen wanneer ik klaar ben. Dus kijk naar: hoe deel je je dag in, hoe deel je leven in, hoeveel tijd besteed je aan sporten en degenen van wie je houdt? Dat is ook in het belang van Blendle. Bij het gros wat hier rondloopt is dat wel echt een uitdaging. Er worden, nu we groter worden, wel echt andere dingen gevraagd. En de druk is gewoon hoog. Dus het is moeilijk om dat te reguleren. Daar worstelen we wel echt mee, hoe we onze medewerkers mentaal fit en vitaal houden. Dat is een thema waar we actief mee bezig zijn, met name mentale fitheid. Je moet dingen bespreekbaar maken, want anders stopt het nooit.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Dat zit gewoon in het DNA. We automatiseren en leggen alles vast waar we niet twee keer over na willen denken, waardoor we ons bezig kunnen houden met het verbeteren van andere dingen. Er is vaak de drang om dingen te blijven herzien, en daarin is data heel erg belangrijk. Het doel is alleen nooit rapporteren. Bij recruitment maken we bijvoorbeeld  ook gebruik van analytics, en verder hebben we de metrics op hoe we het doen met verloop. Met performance ben ik voorzichtig. Ik heb ratings ingevoerd, maar dat bewust niet gekoppeld aan salarisverhogingen. Het doel bij ons is dat iemand weet waar hij staat, weet wat hij doet en daarop inhoudelijke feedback krijgt. Die rating geeft een gevoel bij het verhaal wat je houdt.

We standaardiseren dus wat kan en tegelijk gebruiken we data om te checken of het nog wel klopt.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?  
Wat wij doen is niet te programmeren. Het is niet te vatten in een algoritme. We hebben twaalf mensen die met data bezigzijn, maar we hebben de redactie nodig bij het kiezen van goede journalistiek. Ze vullen elkaar aan.We hebben altijd mensen nodig om het af te maken en een stap verder te zetten. Wat Blendle in beweging houdt zijn de mensen. En daarvan kan je misschien een deel automatiseren en robotiseren, maar die algoritmes zijn ook bedacht door mensen.. Dus die stap voorwaarts behoudt je door mensen.

 

Visie&Acutaliteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
We hebben recent eerst de feedbackvormen aangepakt, dus dat ging vooral over hoe mensen het doen en dat wij ook weten hoe ze het doen. Daarna salaris: wij willen een eerlijk en concurrerend salaris bieden. Daarnaast spelen de thema’s: wat is ons DNA? En hoe houden we onze workforce fit, healthy en happy bij een tempo dat soms moeilijk bij te benen is? Als ik die noot voor Blendle kan kraken het komende kwartaal, dan ben ik heel trots.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Geen idee. Het maakt eigenlijk ook geen snars uit. Als er een dag komt dat we een holacratie moeten worden omdat we het nieuwe Facebook zijn; heel graag. Als we een corporate van 10.000 man moeten worden; prima. Het gaat om wat werkt. Ik denk dat we het op dit moment heel goed doen voor de club mensen die we hebben zitten. Maar een club van duizend man heeft iets heel anders nodig dan we nu bieden.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Binnen een club als Blendle is die al fundamenteel veranderd. Zet mij niet bij bijvoorbeeld een ING neer. Ik ga het daar niet redden. Ik zie mezelf echt als mede-ondernemer van deze club. En ik voel me 100% verantwoordelijk voor het welzijn van dit bedrijf. Ik probeer constant die twee belangen bij elkaar te krijgen. Ik hoop dat HR over het algemeen een meer leidende en sturende rol neemt. Ik ben niet altijd onder de indruk van de HR-skills van de doorsnee manager. Ik zie daar absoluut die proactieve voorstrekkersrol weggelegd. Waren we maar wat brutaler en leidend. We hebben daar wat te vertellen, wat toe te voegen.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Ik zie bij selectie en recruitment iedere week nieuwe tools voorbijkomen. Waar blijven die start-ups die ergens op een zolderkamertje iets voor HR in elkaar klussen? Dat technologische aspect, daar moeten we echt stappen in zetten. Het wordt binnen de HR-wereld heel snel hol gepraat. Hoe voeg ik echt waarde toe? Dat verwacht ik van een developer, maar nog meer van iemand die verantwoordelijkheid is voor HR van het bedrijf. Ik zou het tof vinden als er meer verhalen naar boven komen zoals een Laszlo Bock dat voor Google doet. Die heeft een directe impact gehad op de mensen die daar werken, op het merk. Ik zou ons iets vaker in de voorlinie willen zien.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Hoe houden we een happy en healthy workforce in een fast paced omgeving?

Dit jaar geven we 5 wildcards weg aan organisaties die buiten de criteria vallen, maar innovatieve dingen doen op HR-gebied. Blendle is daar één van. Meer weten over waarom we deze wildcards weggeven en aan wie? Lees het artikel!

Website: Blendle

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon