Ynzo van Zanten - Tony's Chocolonely

Ynzo van Zanten

 
Head Of People & Culture bij
Tony's Chocolonely

linkedin twitter icon

 ‘Ik zou het mooi vinden dat mensen willen werken zoals er bij Tony’s wordt gewerkt. Dat ze over ons werk praten, zoals ze over onze repen praten.’ Ynzo van Zanten is bij Tony´s Chocolonely verantwoordelijk voor People & Culture. Misschien zijn we enigszins beïnvloed door het feit dat wij gedurende het gesprek een berg chocolade mogen proeven, maar wij horen bij van Zanten inderdaad dezelfde bevlogenheid voor zijn team, als voor hun missie om chocola slaafvrij te maken: ´Werk moet nooit een remmende factor zijn, het moet een inspirerende, innovatieve factor zijn. Ik wil dat werknemers naar ons kijken en zeggen: “goh wat positief!”’.

 

Mijn visie

Heeft u een lijfspreuk?
Blijf ademen. Ik ben duikinstructeur geweest, dus als er paniek om de oren slaat: blijf ademen. Focus op wat er nu komt. Wees heel erg in het hier en nu en opereer vanuit rust. Ik ben ook jaren extern bij Tony betrokken geweest, toen heb ik wel eens een quote gedeeld: ‘Als je denkt dat iets kleins geen verschil kan maken, deel maar eens een kamer met een mug.’ Het kleine telt. Als je maar blijft bewegen, kom je er ook.

Hoe zouden anderen u omschrijven?
Ik hoop inspirerend en positief, energiek. Ik zeg wel eens dat ik bedrijfstoepasbare ADHD heb. Rust is bij mij relatief. Ik ben heel geïnteresseerd in alles en nieuwsgierig naar allerlei dingen. Dat zijn wel mijn kernwaarden, naast balans. Ik vind de werk-privébalans ook heel relatief. Het gaat om een gelukkig leven en daar horen die dingen samen te komen. En dat is niet zo zwart-wit als je laptop dichtklappen. Althans, niet voor mij. Andere mensen moeten juist weer uitschakelen. Voor mij zit mijn balans niet in tien uur werken, tien uur spelen, vier uur slapen. Dat zit in een vermenging om in zijn geheel gelukkig te zijn.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Human Resources vind ik eerlijk gezegd klinken alsof je een gat kan graven waar je mensen uittrekt. HR is people. Dat zie je bij Tony’s ook: wij mengen het hele old school HR met people en culture. In de board ben ik head of people & culture. We hebben de mensen en de manier van werken samengevoegd. Ik heb hiervoor jarenlang als zelfstandig adviseur gewerkt om strategie, communicatie en duurzaamheid samen te brengen. Ik geef ook les aan de HVA en het is ontzettend leuk om de binding te houden met studenten.

Wat maakt Tony zo bijzonder?
De missie waarvoor wij gaan is leidend in alles, dat zit bij iedereen in het DNA. Wij denken dat we die gigantische missie alleen kunnen bereiken met de meest bevlogen en betrokken mensen, En hoe hou je ze dan zo happy mogelijk en hoe betrek je ze? We zijn ‘crazy about chocolate, serious about people.’ We zijn nu met ongeveer zestig man en we hebben de afgelopen jaren ontzettende slagen gemaakt. En dat kan alleen maar als je dat harde werken in goede banen kan leiden. Wij hebben ten eerste de taak om ze de juiste baan te bieden en dat ze hierin kunnen groeien en ontplooien. Daarnaast moet de context kloppen. We zorgen dat we de allerleukste werkomgeving hebben die je kan bedenken, onze lunch is alsof je uiteten gaat en je mag zoveel chocolade meenemen als je maar kan tillen. Wel hebben we een BMI-bonus, zodat we zorgen dat het in toom blijft. We hebben inspiratie-ontbijten met leuke sprekers, we doen bootcamps met elkaar, stoelmassage elke week, we hebben een niet-roken bonus en we hebben een baby-bonus. Wij juichen het juist toe als je een baby krijgt. En als je die krijgt met iemand anders die hier werkt, krijg je allebei een bonus. We zorgen dat al die omstandigheden goed zijn. Hoe ondersteun je elkaar in de rollen? Welke doelen heb je dit kwartaal? We hebben belachelijk veel uitjes; we hebben zeker geen negen tot vijf baan.

 

Dilemma's 

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?


Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik denk dat je mensen ruimte moet geven. Want ik vind het grappig dat je in privé-situaties mensen volledig zou vertrouwen, en dat het opeens hiërarchisch is als je in een werksituatie zit. Ik vind dat je mensen moet kunnen laten ontplooien, om andere wegen te bewandelen dan jij zou zien. Leiderschap bestaat uit inspireren en een stip op de horizon zetten. ‘Daar willen we ongeveer heen en help mij daar te komen.’ Ik geloof in zelfsturing, maar vind het een enorm gehypet woord. Maar als je die ruimte niet geeft, kunnen mensen nooit met creatieve ideeën komen. We hebben een managementlaag waar een gedeelte een bestuursfunctie heeft en er straks zeven heads zijn. Dat wil ik ook geen leidinggevende noemen, maar coaches in de teams. Dat is zo plat als ik weet niet wat. Iedereen heeft daar ook een andere functie in. Die functieprofielen zijn ook relatief en ik ga ermee aan de slag om die persoonlijker te laten worden, zodat je doelen hier in vastliggen en het persoonlijke kernwaarden raakt. We hebben ontzettend veel werk, heel erg ad hoc, dus je moet eigenlijk duidelijk hebben: wat zijn mijn doelen voor dit kwartaal en zelfs deze week? Dan kan je gefocust werken en ga je niet onnodig multitasken. Verder zijn fouten goed. Liever fouten maken dan geen fouten maken. Daarvoor moet je een cultuur creëren waar je ook daar over durft te praten. Die cultuur moet veilig zijn.

Ik hou niet zo van die termen bij agile, met mijn eigen team werk ik wel met een scrumboard. Of het nu agile, scrum of Semco is; ik zou het mooi vinden dat mensen willen werken zoals er bij Tony’s wordt gewerkt. Dat ze over ons werk praten zoals ze over onze repen praten.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik weet niet of ik loyaliteit een positief of negatief woord vind. Want wat is loyaliteit? Wil je mensen voor altijd bij je houden of laat je mensen bloeien en neem je in die bloei weer afscheid? Ik wil onze onboarding matchen met onze offboarding-projecten. Ik wil dat mensen zeggen: ‘Er was niets mooiers dan weggaan bij Tony’s.’ Als iemand liever gitaarmaker is, is het dan de bedoeling dat ik ze lang bij me hou, ook al worden ze daar niet gelukkig van? We zijn eigenlijk altijd onderbemand, we groeien als een dolle met vijftig procent per jaar. Dat is enorm. Ik heb eerder te maken met dat we in de gaten moeten houden dat mensen in balans blijven en niet opgebrand raken. We hebben een heleboel jonge mensen die ontzettend betrokken en bevlogen zijn. Hoe laten we ze inzien dat ze ook op vakantie moeten gaan? Ik vind dat mijn team het voorbeeld moet zijn. We gaan ook naar een situatie waar we geen maximum vakantiedagen hebben, maar wel een minimum.

Ik heb ook een heel dedicated team. We hebben afgelopen maandag de omzet behaald die we vorig jaar in een heel jaar hebben behaald. Dat hebben we gevierd. Mijn team doet dat prachtiger dan ik had kunnen voorstellen. De maandag op je werk komen moet een moment zijn waar je naar toe leeft. Hoe borg je dat? Dat komt redelijk organisch uit de mensen zelf. Het zit in kleine dingen, die worden op een gegeven moment vanzelfsprekend.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Die twee moeten bij elkaar opgeteld worden. We maken een vijfjaren plan, waar willen we heen? Dan volgen daar OGSM’s (Objectives, Goals, Strategy and Measures) uit en projecten. Dan maken we de belangrijkste ‘big three’. Dus we kijken naar de actualiteit, maar we zorgen dat we niet constant uit koers gerukt worden. Maar als de wind anders gaat waaien, moet je daar wel voor open staan. Voor de kansen die voorbij komen. We spelen ontzettend vaak in op allerlei ontwikkelingen.

Herkent u dat het tempo waarin ontwikkelingen gaan versnelt?

Zeggen we dat niet elke generatie? Ik weet het niet. Ik zeg altijd ‘geschiedenis herhaalt zichzelf in andere vormen.’ Als je kijkt naar informatie, dan gaat het wel ontzettend veel sneller. Dus ja, daar zit een uitdaging. En hoe ga je daar mee om? Ik ben niet het schoolvoorbeeld daarin, maar ik word rustig van wél mijn mail checken op vakantie of in het weekend, om te kijken of ik geen brandjes moet blussen. En daar moeten we rekening mee houden. Maar dit is eigenlijk precies het HR waar ik weg van wil blijven. We hebben een aantal fijne spelregels bij Tony: denk na over je beslissingen. Ben ik later vanuit mijn schommelstoel nog steeds blij mee met deze beslissing? Daar zit weinig learning of agility in, maar we doen heel veel vanuit onderbuikgevoel.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Wij hebben nu in de VS een kantoor en daar is het voor mij heel belangrijk om dezelfde cultuur en waarden te waarborgen, maar wel in een andere omgeving. De missie is echter het belangrijkst. En dat moet ook in de VS zo zijn. Dus mensen die in de VS gaan werken, komen ook een tijd hier werken en ook recruiters komen hierheen om te begrijpen hoe het zit. Maar we willen ook dat mensen vanuit hier juist daar gaan werken. Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Als ik kijk naar hoe we nu in Duitsland werken, dan past de manier van werken daar ook goed. Het is eerder de communicatie die anders is. Het gaat nog steeds over respect voor mensen. Dat is eigenlijk cultuuroverstijgend.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Als alle neuzen dezelfde kant op staan, zie je niet wat er links, rechts en achter je gebeurt. En dat gesprek heb ik al mijn hele leven. We hebben mensen van alle politieke kanten van het spectrum hier zitten, en daardoor krijg je heel gezonde discussies. Zonder wrijving geen glans, maar je moet aan het einde van de dag met elkaar wel nog steeds een biertje drinken. Ik juich verschillen en diversiteit toe. Laten we dat vieren, maar wel vervat binnen een cultuur die werkt.

We zorgen ook dat alle randvoorwaarden goed staan, waardoor mensen kunnen bloeien, waardoor dingen kunnen ontstaan. Een van onze kernwaarden is ´kritisch´. Kritisch naar elkaar, kritisch naar buiten, van buiten naar binnen. We passen soms aan, of geven antwoord waarom we bepaalde dingen doen zoals we doen. We staan enorm open voor kritiek. Onze kwartaalmeetings bestaan bijvoorbeeld ook vaak uit sparren met elkaar.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
We moeten zorgen de markt voor te blijven en dat lukt alleen door iedereen mee te nemen.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Wij beschermen mensen door ze in de smiezen te houden en te zorgen dat ze zichzelf zelf niet voorbij galopperen. En volgens mij zet je ze in hun kracht door mensen de kans te geven hun eigen rol te geven binnen hun organisatie. Daarom zijn functieprofielen ingewikkeld. We kunnen recruiten op wat we denken dat nodig is, maar daarna moet je de functie nog bijwerken naar wat jij kan en wat jíj denkt dat nodig is. Het grote verschil tussen Tony’s en andere organisaties is dat we niet tien mensen op een rijtje hebben zitten die dezelfde baan hebben.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Heel veel ruimte voor zelfsturing geven. Als het gaat over je baan, je uren en je prioriteiten. En dat moet je met elkaar afstemmen. Niet zelf je gang gaan en wel merken waar het schip strandt. Als team en head moeten wij een kader vormen waarin mensen kunnen excelleren op hun beste manier. Jonge mensen moet je soms helpen in dat kader, omdat ze soms gaan zwemmen en niet weten waarheen. We hebben ook de spelregel dat iemand maar vijf mensen mag coachen, want veel meer kan je niet aan in je tijd. Als jij vijf mensen hebt, ben je ongeveer vijftig procent van je tijd daaraan kwijt en de rest kan je besteden aan jezelf.

Ik denk dat het gezond is om de nodige bescherming te bieden, maar ik denk dat je ook kan doorslaan. Ik denk dat we daar in Nederland redelijk gezond inzitten. We zijn er hier niet ontzettend mee bezig. We gaan een OR vormen omdat het moet, maar de organisatie is zo klein en plat, dat ik denk dat we gewoon alleen bitterballen gaan eten met elkaar. Want de OR gaat over het scherp houden van het MT, maar dat doen we al. We hebben alles ‘in place’ en dan nog een stapje beter. Dus mobiliteit is geregeld, als mensen naar het buitenland moeten regelen we housing, het pensioen is geregeld. Anders wordt je pennywise, maar poundfoolish.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
We zijn te groot geworden om alleen nog maar te freewhelen. We hebben goede trainingen, bijvoorbeeld een feedbacktraining. Op wat voor manier communiceer je het fijnste met elkaar? We gaan nu ook meer trainen op zelfsturing. We worden te groot om alles met elkaar te bespreken en om niet enige vorm van processen te hebben, maar ik wil wegblijven van procedures. We moeten laveren tussen chaos en processen. En dat zit heel erg op trainingen bij ons. We zijn onze HR-dingen wel echt in cycli aan het neerleggen. We hebben persoonlijke ontwikkelingsplannen neergelegd. Wat wil je zelf voor ontwikkeling doormaken? Ik ben erg gecharmeerd van dat meer visueel maken. Dat moet totaal transparant worden en daar moeten onze KPI’s op staan. Er zijn dus wel degelijk processen, maar niet in keurslijven.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Het is een stuk gezelliger borrelen met de mens dan met een robot. Ik produceer geen auto’s, maar ik maak chocoladerepen voor blije mensen. Het is een menselijk proces, we willen geen slavernij meer in de chocolade. Dat heeft niets met robotsering te maken. Maar dat gezegd hebbende, hebben we wel IT-systemen. We hebben bijvoorbeeld zelf een softwareplatform gecreëerd om onze traceerbaarheid volledig zichtbaar te maken en daar nodigen we ook andere bedrijven voor uit om daar gebruik van te maken. Dat is een enorme switch, want normaal gesproken is dat echt een blackbox.

 

Visie&Actualiteit


Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Groei. Internationalisering. Dat zijn de belangrijkste. En die zitten eigenlijk in elkaar verweven, want we groeien door internationalisering. Ik vind het best een uitdaging om een team in de VS te recruiten en om daar de cultuur die we hebben te waarborgen. En om vervolgens toch ook die cultuur hier van ons te waarborgen. Maar we zijn niet vies van uitdagingen. We worden snel groter, en hoe zorgen we ervoor dat we in die groei even betrokken en bevlogen blijven? Als alle chocolade honderd procent slaafvrij is, dan hebben wij ons doel bereikt. Dus alle chocolademakers moeten zo geïnspireerd zijn dat ze ons voorbeeld volgen. Of we daar nou met honderd of duizend man voor moeten zijn.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Hetzelfde als nu. De missie en waarden blijven gelijk. Mensen moeten juichend naar werk gaan en juichend weggaan. Werk moet nooit een remmende factor zijn, het moet een inspirerende, innovatieve factor zijn. Ik wil dat werknemers naar ons kijken en zeggen: ‘goh wat positief!’

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
We zijn de zachte sofa rondom je ziel. We moeten zorgen dat iemand helemaal gelukkig is, zodat ze zelf kunnen excelleren en bloeien. Dus we moeten eromheen zorgen dat het fijn is en nooit die remmende factor zijn. En dat geldt niet alleen voor HR. Op het gebied van onderwijs kan er een heleboel veranderen. Want ik vind dat onderwijs niet genoeg snapt wat duurzaamheid betekent. Wij als docenten en werkgevers moeten meegaan met de tijd. Wat leeft er binnen leeftijdsgroepen, wat willen ze, wat drijft ze? Ik geloof niet meer dat je vanaf je studie tot je pensioen op dezelfde plek zit. Ik denk dat werknemers en generatie X,Y,Z bijzonder goed weten wie ze zijn en wat ze willen en dat het anders is dan wat wij willen en denken.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Onderwijs en mensen in hun kracht zetten. Ik denk toch ook die menselijkheid en hoe ga je om met individualisering? Ik denk dat we heel lang in een maakindustrie hebben gezeten, waarin we allemaal grijs geverfd zijn. Nu moeten we met andere kleuren verven, maar hoe ga je daar mee om?

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?

Wat zijn jouw waarden los van jouw bedrijfswaarden?

Dit jaar geven we 5 wildcards weg aan organisaties die buiten de criteria vallen, maar innovatieve dingen doen op HR-gebied. Tony's Chocolonely is daar één van. Meer weten over waarom we deze wildcards weggeven en aan wie? Lees het artikel!

Website: Tony's Chocolonely

 

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon