Marienne Verhoef

Mariënne Verhoef

 
Bestuurder Spirit! Jeugd en Opvoedhulp

linkedin twitter icon

‘Wat is HR eigenlijk? Een bewustzijn op dat thema, dat is belangrijk.’

Mariënne Verhoef is bestuurder bij Spirit! Jeugd & Opvoedhulp, een organisatie die er is voor jongens, meisjes en gezinnen die in de knel zitten bij het opgroeien. Mede doordat Spirit! een aantal jaren geleden is overgestapt op zelfsturing, heeft de organisatie geen HR in de directie. Verhoef legt uit waarom ze hiervoor hebben gekozen en deelt openhartig de successen en aandachtspunten van dit besturingsmodel.

Normaliter starten wij ieder interview met de vraag; ‘Waarom u voor HR heeft gekozen?´, maar bij u gaat dat niet op. Hoe ziet uw achtergrond eruit en waar zitten de raakvlakken met HR?

Ik ben planoloog van huis uit en ik heb eerst bij een ministerie gewerkt. Daar werd ik al vrij jong leidinggevende. Destijds werd Personeelszaken samengevoegd met organisatieontwikkeling en daar werd ik de directeur van. De grote kracht was daar dat ik bijna geen P&O-mensen aannam, en juist daarom waren we de beste P&O-afdeling van Den Haag. Ik heb dus wel veel te maken gehad met HR in mijn carrière.

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Ik heb er een hekel aan als mensen kijken naar wat ze niet mogelijk kunnen maken. Kijk naar wat je wél mogelijk kan maken. Voor HR geldt dat de kracht zit in het in verbinden van mensen die uit het vakgebied komen met mensen die uit de business komen. Kijk naar wat je nodig hebt als collega. Ik denk dat het heel gevaarlijk is als je HR een vak maakt.

Hoe omschrijven anderen u?
Altijd enthousiasmerend, positief, innovatief en de boel opjagend. Ik verzet zelf veel werk en verwacht dat wel terug, maar mensen doen dat vaak al uit zichzelf. Bij Spirit helpen we jongeren die in de problemen komen of ouders die niet in staat zijn hun kinderen goed op te voeden. Nu komen we op het punt dat we dit verbinden met wat de overheid doet en geven we daar samen vorm aan. We bestaan al vijfhonderd jaar, dat maakt ook dat we voortdurend naar voren kijken. Hoe ziet het er over tien of twintig jaar uit? Je moet sterk die drive hebben om te vernieuwen en te kijken naar hoe we er nu voorstaan als maatschappij. Mensen willen hier het goede doen. En ze weten ook: we zijn niet voor een kleintje vervaart en we kunnen allerlei stormen doorstaan. De vorm waarin we ons werk doen verandert, maar dat maakt mensen niet bang. Het geeft je een motor om op zoek te zijn naar wat voor nu het beste is.

 

Dilemma's

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Leiderschap is op zichzelf natuurlijk een interessant thema. Ik ben consulent managementontwikkeling geweest en dan gaat het alleen maar om leiderschap. In onze organisatie gaat het daar ook natuurlijk heel erg over: persoonlijk leiderschap, neem zelf verantwoordelijkheid en je bent verantwoordelijkheid voor wat je doet. Met je team en voor jezelf. We hebben een directieteam en dat zijn de enige leidinggevenden in de organisatie. Als directie hadden we in het begin heel erg de neiging om vragen vanuit teams op te lossen. Om er vervolgens na anderhalf uur praten achter te komen dat de teams daar niet noodzakelijk op te zaten te wachten. We moesten heel erg uit de stand dat teams pas iets kunnen doen als wij die voorwaarden gecreëerd hebben. Soms is het wel nodig om iets te regelen, maar dan is het echt een opdracht die wij krijgen van de teams. En zo nu en dan zie je ook teams die duidelijk klem zitten. Dan moeten wij ook onze verantwoordelijkheid nemen en met dat team in gesprek.

Als bepaalde teams nog niet helemaal goed werken, ligt dat ook aan ons. Zo hebben wij bijvoorbeeld een paar mensen aangenomen die we niet hebben doorwasemd wat het nu betekent om bij Spirit te komen werken. Dus dat hebben wij ons ook aan te trekken. Dan begin je het gesprek met: ‘Wij hebben het niet goed gedaan, dus daarom komen we er niet helemaal uit en wat betekent dit nou? Wat zien jullie en wat staat ons te doen?’

Jullie zijn in 2013 overgegaan op complete zelfsturing, waarom en hoe werkt dit?

In het begin lag daar echt de nadruk op, maar nu is het ‘gewoon’ een manier van werken geworden. Wij hebben het gedaan omdat we in een beweging zaten waarbij we alles heel erg aan het opleggen waren bij gezinnen. Dat moet niet zo zijn, het is juist een partnership. De gezinnen weten heel goed wat er aan de hand is, maar ze hebben ons nodig om te coachen en te helpen om dit weer op de rails te krijgen. Als je in een organisatie zit en je krijgt steeds te horen wat je wel of niet moet doen, en vervolgens wordt er dan een andere rol van je verwacht in het gezin: dat kan niet, dat moet congruent zijn. Binnen én buiten.

Je hoort wel eens dat het tempo van besluitvorming trager wordt door het invoeren van zelfsturing. Herkent u dat?
Dat zal misschien op onderdelen wel zo zijn, maar gemiddeld genomen niet. Ik denk dat zeker nieuwe mensen niet precies weten waar ze moeten zijn. Dus het is chaotischer en minder helder. We hebben een vrij actief sociaal intranet en we hebben een coach die het delen via dat intranet ook voortdurend aanjaagt. Daar komen ook iedere keer verbeterslagen. We hebben ook een ‘whats up’-team, om signalen op te vangen waar het beter kan. Het is niet zo dat je het inricht en het klaar is. We zijn ons voortdurend aan het ontwikkelen, alleen in plaats van dat je een paar managers en directeuren hebt die dat doen, ben je organisatie aan het doorwikkelen. En daarmee is HR eigenlijk van iedereen. Ik probeer steeds te denken: ‘Zijn dit dingen die je nodig hebt of hoeft dat niet meer?’

Een ander effect van zelfsturing dat wel eens genoemd wordt is dat het aantal burn-outs onder werknemers toeneemt door een toename een de gevoelde verantwoordelijkheid.
Ik weet niet of het meer is, maar ik vind dat we het veel beter zien. Er werd vaak door afdelingshoofden de hand boven het hoofd gehouden. En dat geeft weer meer irritatie naar anderen toe. Het besef dat je met elkaar ook moet opletten dat iemand niet te lang doorgaat, is een aandachtspunt. We hebben in 2014 een zogenaamd ´plezierjaar´ gehad, en in het kader daarvan hebben we allerlei dingen gedaan op basis van vitaliteit, zodat je daar zelf bewust van bent en elkaar daar op aanspreekt. Feedback aan elkaar geven is niet altijd makkelijk, dus daar proberen we teams ook bij te helpen. Het ziekteverzuim is wel gedaald nu.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?  
Wij zeggen: wij zijn een zwerm. De zwerm verbindt en de visie verbindt, dus iedereen weet waar we naartoe gaan. Dat geeft houvast. Dat betekent ook dat je voortdurend moet opletten dat je dingen organiseert die de verbinding versterken. We hebben jaarlijks een feest waar veel medewerkers komen en we proberen voortdurend dingen te bedenken die het Spirit-gevoel ondersteunen. Dat is het lastigste te realiseren bij mensen die naar jeugdteams gaan en die hun identiteit ook moeten vinden in dat nieuwe team. Die mensen willen daarnaast ook nog onderdeel van Spirit zijn.

Alle theorie zegt eigenlijk dat je een hele flexibele schil moet hebben, maar mensen aan je binden is toch van grote waarde. Wij willen echt dat mensen bij die zwerm en dat Spririt-gevoel horen.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik ben helemaal niet van de jaarplannen of werkplannen. Daar geloof ik niet in. Ik geloof ook niet in één doel. De horizon is geen stip, maar een lijn. Ik vind het belangrijk dat je verbonden bent en dat je een aantal leidende principes hebt, dan kan je daar steeds naar terug. ‘Past het wel of niet?’ We hebben ook geen cyclus van beoordelen en functioneren. Je spreekt wel ieder jaar met je team over het functioneren van jou en je team. Het is goed om te reflecteren en stil te staan. En soms moet je wel echt een verbeterplan hebben om daarmee aan de gang te gaan. Dat doen wij ook als directieteam. Een voorbeeldrol is daarin echt belangrijk.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?  
Alle gemeentes zijn verschillend en dat is in de communicatie soms heel lastig. In die communicatie is het dus belangrijk dat groepen elkaar kunnen vinden, zodat je kan leren van elkaar. Daarom proberen we lokale communities te maken Je moet iedere keer verschillende doorsnedes maken waarin mensen elkaar kunnen treffen. Zowel online als fysiek. Onze basis is: werk is presentie. En presentie is heel erg vanuit een presente houding aansluiten en contact hebben met je collega’s, maar ook vooral met de jongeren en gezinnen. En dat betekent voor de ondersteunde teams dat ze er voor de presente teams zijn. Dat is ook de drager waaraan je ons herkent.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Ik ben beperkt van de uniformiteit. Ik denk dat die verschillen heel cruciaal zijn. Er zijn een aantal dingen waarop je elkaar aanspreekt, zodat je weet: daar horen wij bij. Daarbinnen is die eigenheid heel belangrijk. Onze gezinnen zijn zeer verschillend, daar moet je ook mee kunnen omgaan, dus dan moet je ook die diversiteit in je mensen hebben. Maar we willen tegelijkertijd toch wel herkend worden als ‘een Spiriter’. Als mensen hier binnen stappen, zeggen ze vaak: ‘wat een stom gebouw’, maar eenmaal binnen vinden ze het hier heel leuk. Je voelt dat het bruist. Dat is eigenlijk wat ik altijd terug hoor, met name als ze het vergelijken met andere zorginstellingen.

Maken jullie onderscheid in beloningen?
Onze CAO maakt dat onmogelijk en dat vind ik enorm ingewikkeld. Hoewel dit een soort organisatie is waar het niet zo goed kan, proberen we wel altijd de grenzen te zoeken als iemand echt iets extra’s doet. Je moet alleen wel scherp zijn op wat dat extra´s dan is. Je hebt misschien de neiging om degene die heel erg naar buiten treedt te belonen, maar wat doe je dan voor die ander die juist alle rotzooi opruimt en waar je niets van hoort? Iedereen is van waarde. Ik vind dat iedereen recht heeft op goede opleidingen en training, en daar probeer ik altijd naar te luisteren. Ik probeer altijd te zoeken, zoeken naar wat iemand nodig heeft. Dat is voor iedereen namelijk anders.

Hebben jullie functieprofielen?
We hebben een functieboek, maar eigenlijk gebruiken wij die het liefst zo min mogelijk. Gelukkig voelen mensen zich heel erg vrij om te doen wat nodig is. Dat gaat ook over die verantwoordelijkheid nemen. Als jij ziet dat iets niet goed gaat, dan moet je dat benoemen. Op het moment dat je het gezien hebt, dan heb je een verantwoordelijkheid. Niet praten óver, maar praten mét.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Als organisatie zijn wij natuurlijk van inclusie. Dat is heel ingewikkeld, want we hebben ook hele goede mensen nodig. Dit is wel echt topsport. Er zitten onderdelen in ons werk die het heel zwaar maken. Als je groepen begeleid die vierentwintig uur bij ons zijn, met veel jongeren met ingewikkelde problemen, dan kan je geen seconde verslappen. En als iemand dat niet kan, dan moet je zeggen: ‘Dit is niet de goede plek voor jou’. Als iemand dan op een goede manier afscheid neemt en zijn loopbaan vervolgt, dan is dat mooi. We zijn zorgvuldig, maar we gaan geen functies creëren om mensen heen. Daar wordt je ook niet blij van. We kunnen het ons niet permitteren om halve functies te hebben.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
We hebben de mensen echt aan het roer gezet, maar tegelijkertijd beschermen we ze ook heel erg. Dat zit ook sterk in de CAO. Ik denk wel dat mensen vaak niet beseffen hoe erg ze beschermd zijn. Dat realiseren ze zich pas als ze naar een andere organisatie gaan. Het is zwaar werk, dus om aan je eigen vitaliteit te werken is het goed om op een gegeven moment iets anders te gaan doen. Binnen of buiten Spirit. En tegelijkertijd hebben we schreeuwend behoefte aan personeel. Van nature is het verloop niet extreem hoog, mensen vinden het fijn om bij Spirit te werken. Dat is wel iets om altijd bij stil te staan. En afhankelijk van de conjunctuur ben je daar ook iets meer of minder actief in.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Dat is de drager in onze organisatie. Je bent verantwoordelijk voor je eigen werk en je welbevinden. En wij moeten zorgen dat we mensen daarop wijzen, maar je moet ze ook niet pamperen. HR schrijft daar doorgaans beleid voor en daarom wil ik HR zo klein mogelijk hebben. HR is heel goed in schrijven, maar het schiet geen donder op. Dus je moet bij alles voortdurend denken: heb ik dat nodig of kunnen de teams het zelf? Voor je het weet, wordt HR een beleidsmaker aan de ene kant en een politieagent aan de andere. En dat wil ik niet. Ik wil reflecteren op een rol en daar eigenaarschap voor nemen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Met het whats up-team, proberen we de dingen waarvan iedereen last heeft eenvoudiger te maken en te digitaliseren. Dat is voortdurend het samenspel tussen de teams en de teams die de hulpverleners steunen. We proberen niet te standaardiseren om het standaardiseren, dan wordt je in een mal geduwd waar je helemaal niet in wil zitten. Dus het is zoeken. Ik heb vaak een plaatje van een konijn dat in een hok zit in mijn hoofd: doe je de deur open, dan blijft ze zitten.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Ons werk gaat heel erg over de presentie en relatie, maar soms is het fijner om iets op te schrijven in plaats van te zeggen. We willen nog veel meer gebruik maken van de technologische mogelijkheden in de hulpverlening, bijvoorbeeld apps. We zijn ook met VR bezig, om voor jongeren weerstand te bieden aan street tempations. Je kan daar heel goed mee oefenen en experimenteren in een game, waarbij je leert om weerstand te bieden aan al die verleidingen. We hebben ook een garage opgericht, ´garage 2020´, en daar werken design thinkers en data scientist met ons aan innovaties.

 

Visie&Acutaliteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Wat nu heel erg speelt is werving en selectie: hoe haal je goede mensen binnen? En wat ik voor mezelf als prioriteit heb, is hoe je voor een goed inwerktraject zorgt. Dus we moeten investeren in mensen en ze ook de gelegenheid geven om rond te kijken, bijvoorbeeld in andere teams. Om in de beeldspraak van het konijntje te blijven; je moet eerst het vrije veld verkennen, en dan kan je terug naar de kooi met de wetenschap dat je er ook weer uit kan.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Digitalisering zal de organisatie veranderen. We zitten steeds vaker op verschillende locaties en dat zal alleen maar meer worden. Maar mensen blijven behoefte houden aan connectie met elkaar en om elkaar te inspireren. Nu zitten we heel erg in de wijk, en misschien verandert dat wel. De kunst is om steeds te bewegen: waar moet je zijn en wat zijn de thema’s? Dat vraagt soms volgen en soms trekken. Meezwermen, en anderen ook in je zwerm toestaan. De grens van de organisatie wordt ook onduidelijker. Het zou prachtig zijn als ons gedachtegoed op andere plekken zit en dat iemand zegt: ‘Ik heb nog steeds dat Spirit-gen’.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
HR kan het vaak wel mooi bedenken, maar vindt het moeilijker om te doen. Wat is HR eigenlijk? Een bewustzijn op dat thema, dat is belangrijk. En een goede mix met mensen die uit het vak komen en mensen die het werk kennen, dat is het ideale team. Dat moet je ook verankeren in de teams.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Totaal. Het is wel een kracht dat het zo’n onderdeel is van een organisatie. Cultuurontwikkeling en organisatieontwikkeling, daar moet HR echt in ondersteunen. Ik denk niet dat HR analytics en data belangrijk zijn. Ik heb altijd in een situatie gezeten waar we geen mensen kunnen krijgen, maar het is toch altijd goed gekomen. De ene adviseur na de andere kwam langs om te schetsen hoe het er allemaal uit zou zien en voor je het weet zit je alleen maar op die cijfers.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Vanuit organisatieontwikkelingsperspectief moet je kijken naar wat de maatschappij vraagt en wat dat betekent voor de medewerkers en de organisatie. Dat zie ik als een van de belangrijkste dingen. Dat moet je voor zijn en dat moet je uitdagen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe denk jij jezelf overbodig te maken?

 Dit jaar geven we 5 wildcards weg aan organisaties die buiten de criteria vallen, maar innovatieve dingen doen op HR-gebied. Spirit! is daar één van. Meer weten over waarom we deze wildcards weggeven en aan wie? Lees het artikel!

Website: Spirit! Jeugd en Opvoedhulp

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon