Michel van de Stolpe - Swissport

Michel van de Stolpe

 
HR Director Swissport Netherlands & Denmark

linkedin

‘We moeten verder innoveren op het gebied van hulpmiddelen. Dat is niet alleen een HR-systeem, want als ik achter de schermen kijk is, het nog steeds gewoon een kaartenbak.’ Michel van de Stolpe is HR Director Europe North bij Swissport, de grootste grond- en vracht afhandelingsorganisatie in de luchtvaart ter wereld. Volgens van de Stolpe moeten we nodig werken aan het imago van HR als vakgebied; ‘We moeten het gevoel dat HR geld kost omdraaien en kijken naar wat het echt oplevert, daar moet de innovatie komen. Daar ligt echt de winst. Ik weet dat we ons afvragen of we überhaupt wel ‘nodig’ zijn, maar ik denk dat we juist heel hard nodig zijn.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Verandering is nodig.’ We móeten veranderen. En als we veranderd zijn, dan moeten we weer veranderen. Dat wordt van ons gevraagd. En als we dat niet doen, dan ben je als HR ook niet meer waardevol. Dus ik zie mezelf meer als ‘verandermanager’. Als je doet wat je altijd deed, dan krijg je ook wat je altijd kreeg. Ik denk dat we in HR veelvuldig dezelfde problemen tegen komen en we zijn slecht in staat om dat te veranderen. Dus bij elke organisatie waar ik heb gewerkt, zie je dezelfde verschijnselen, dezelfde aanpak en dus hetzelfde resultaat. HR wordt als een generaliteit gezien, veelal een eerstelijnsadministratie en dat vind ik echt onnodig. Sterker nog, dat vind ik de grootste zwakte van HR. Ik geloof heilig in specialisatie binnen HR. Ik vind dat je dan ook veel sneller mee kunt veranderen en organisaties tot in detail kunt ondersteunen bij hun ontwikkeling.
Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
De mensen die hier werken moeten zelfstandig zijn en het vertrouwen van de organisatie durven te genieten. En dat is ook hetgeen waar ik sterk in ben, om mensen te laten doorgaan. Toen ik hier binnenkwam wisten mensen het eerste jaar niet goed waar ze aan toe waren. Het is namelijk heel vertrouwd om continu verteld te worden wat je moet doen, maar dat is niet mijn aanpak. Uiteindelijk hebben we zowel de organisatiestructuur als de positie van HR veranderd binnen het bedrijf. Van een administratieve rol tot een rol die echt het verschil maakt, waarvan je mag verwachten goed advies te kunnen geven aan de organisatie.

Verder heb ik gevraagd aan mijn medewerkers om iets over mij te zeggen – dan krijg je toch de meest eerlijke antwoorden. Daar staat bijvoorbeeld in: ‘Ik heb Michel leren kennen als een toegewijde manager, die de professionals die onder hem werken, dan wel met hem samenwerken, verantwoordelijkheden durft te geven.’ ‘Een gepassioneerde directeur’ en ‘Een erg toegankelijke directeur. Kritisch, maar rechtvaardig.’

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Ik ben niet geboren als HR-manager. Ik wilde niet per se met mensen werken. Ik ben heel jong gaan werken en ik wist niet goed wat ik wilde worden. Mijn vader zat in de techniek en in die tijd dacht ik: dat wil ik ook. Ik ben gestart bij een bedrijf gespecialiseerd in HR-software en zo in aanraking gekomen met HR. Ik vind het een fantastisch vak. Na een tijdje vond ik het tijd om aan de andere kant van de tafel te gaan zitten. Dus niet alleen advies te geven over problemen, maar ook die problemen zelf te krijgen.

 

Dilemma's

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik denk dat je de teugels vooraf moet aantrekken en niet achteraf. Je kunt niet achteraf zeggen: ‘je hebt zoveel ruimte gekregen, maar je hebt het niet goed gedaan’. Dus je moet duidelijk de grenzen aangeven waarbinnen iedereen moet en kan functioneren. Als dat niet gebeurt, moet je met elkaar in gesprek, maar wel vooraf. Ruimte geven is noodzakelijk, dan haal je er het meeste uit. Mensen zijn dan efficiënter en effectiever.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Daar heb ik geen kant-en-klaar-antwoord op. Dat is het meest lastige vraagstuk van deze tijd. Als je kijkt naar dit bedrijf, dan willen we aan de ene kant heel graag verbinden, maar aan de andere kant ook weer niet. We werken in een branche waarin een contract binnen zestig dagen kan worden ontbonden. Dat maakt het ingewikkeld. Het basisloon is ook laag. De werkomgeving is wel een enorme binder. Werken op Schiphol heeft een grote aantrekkingskracht en het is geweldig om met passagiers en piloten én op de luchthaven te werken. Het is de bedoeling dat we iets extra’s bieden, meer dan alleen geld. Dat is het engagement waar we op inzetten. We hadden voorheen een slecht imago, wat nergens op gestoeld was. We moeten daar onderzoek naar doen, het feitelijk maken. En als we dat niet doen, dan zijn we alleen bezig met emotie. Waar zit het dan in? Je wordt hier opgeleid en krijgt ook mogelijkheden om je verder te ontwikkelen. Dat is ook heel nauw verbonden met duurzame inzetbaarheid. Tot 68 jaar in een vliegtuigbuik gebukt staan, dertig kilo bagage tillend, dat gaat gewoon niet. Het wordt nu alleen niet aangemerkt als fysiek zware arbeid. Dat wil ik veranderen. Binnen Schiphol spreken we hierover en proberen we een community op te bouwen, die dat vanuit HR probeert te bewerkstelligen.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen en hoe werkt dat in de praktijk?

Je moet langetermijndoelstellingen hebben. Als je ze niet hebt, dan kun je ze ook niet bijstellen. Ik denk dat anders het bedrijf ook heel kwetsbaar wordt. Financieel en organisatorisch gezien, omdat er geen richting is. Ik denk dat langetermijndoelen heel hard nodig zijn, ook vanuit HR. Binnen een organisatie zijn de langetermijndoelstellingen vaak financieel gericht, daarbinnen moet HR schuiven.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
We zijn een internationale organisatie en tot anderhalf jaar geleden werden we decentraal aangestuurd. Dus de HR-afdeling in Zurich bestond uit vijf werknemers, voor een medewerkersbestand van destijds vijftigduizend medewerkers. Er werden alleen richtlijnen gegeven aan de lokale HR-afdelingen. We zijn onderdeel geworden van HNA en hebben een ander bestuur gekregen in Zwitserland. Sindsdien zijn we aan het veranderen van een divisiestructuur naar een regionale structuur. Er is een regionaal team dat ervoor zorgt dat we beter met elkaar samenwerken. Als ik dat specificeer naar HR, dan zijn we bijvoorbeeld vorige week in Cyprus geweest om te kijken hoe we de HR-strategie in Europa zoveel mogelijk gelijk kunnen trekken. Dat is best lastig, als je kijkt naar wet- en regelgeving. In Nederland is dat ongelofelijk complex geregeld, terwijl ze in Zwitserland op veel fronten veel makkelijker beleid kunnen maken op het gebied van HR. Je moet elkaar goed informeren en samen een globale HR-visie opstellen, maar je moet ook wel lokaal je eigen plannen kunnen maken.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
We hebben zeventwintig nationaliteiten, dus dat is een behoorlijk aantal mensen met verschillende achtergronden. We hebben zowel universitair opgeleide als lageropgeleide mensen, dat maakt het heel mooi. Als mensen echt voor een baan kiezen, en niet alleen voor het geld werken, dan maakt achtergrond niet uit en wordt je langzaam één bedrijf. En dat moet je voeden door goed met elkaar in gesprek te zijn. Medewerkers moeten gehoord worden. Dat is de basis van de cultuur die je wilt creëren met elkaar. We zijn daarin wel aan het veranderen, we hebben voorheen misschien niet altijd goed geluisterd naar mensen.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn? 
Ik denk niet dat je iedereen mee kunt nemen. Ook omdat het directieteam elke verandering binnen een bedrijf eerder ziet aankomen. Je kunt niet altijd alles communiceren, ondanks dat ik vind dat we beter moeten communiceren. Mensen worden wel geconfronteerd met veranderingen die sneller gaan dan wij zelf willen. En als je daar begrip voor hebt als organisatie, dan komt het goed aan bij mensen. Verandering is nodig om gezond te blijven. En als ze weten dat die verandering niet alleen maar bedoeld is om goedkoper te zijn, maar ook goed is voor hun toekomst, dan komen we verder. We proberen daarin duidelijkheid te geven. 

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Mensen zijn zelf verantwoordelijk voor hun baan. Je hoeft geen ambitie te hebben om een goede baan te hebben die bij je past. Dat stukje verantwoordelijkheid ontbreekt wel in de samenleving, omdat men gewend is dat alles heel erg goed geregeld is. Desondanks vind ik  dat er ook minderheidsgroepen zijn die te weinig aandacht krijgen. Daar zouden we selectiever mee om moeten gaan. Ik vind de participatiewet echt een heel goed initiatief, als je daar als bedrijf bewust aandacht voor hebt, dan kan je daar ook echt iets in betekenen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Daar is veel onbegrip over. En dat begint al als je jong bent. De verwachting is tegenwoordig misschien niet meer dat je ergens je hele leven blijft werken. Maar er zijn zeker mensen die verwachten dat als ze hier op hun drieëntwintigste starten en dat ze hier over tien jaar nog steeds werken. Die mensen moeten je vertellen dat het niet meer kan en dat je daarmee jezelf ook te kort doet. Wat ga je doen met de jaren dat je goed en fit bent? Daar moet je zelf, maar ook als bedrijf, in investeren. Ik vind investeren in de jonge generatie belangrijk, niet alleen bij Swissport. Je moet mensen voorbereiden. Het werk is niet voor eeuwig, dus zorg dat je niet slechts in één functie werkzaam bent.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Er zijn zoveel mogelijkheden waarin IT ons kan helpen, maar we maken daar amper gebruik van. Ik kan niet geloven dat we binnen Swissport nog veel zaken handmatig verwerken. We hebben sinds anderhalf jaar wel een ‘Employee Selfservice’ en ‘Manager Selfservice’, dat is nog steeds wennen voor managers, maar het scheelt enorm veel tijd. Want zij weten wat er gedaan moet worden. En als ze het niet weten is er een specialist beschikbaar die kan helpen. We zijn nu alle IT-gerelateerde systemen aan het doorlichten. Er zijn heel veel dingen die je kunt automatiseren en waar je onderzoek naar kan doen. Hoe kan gereedschap ons nou helpen het zo efficiënt weg te zetten, zodat we de focus veel meer inhoudelijk op HR kunnen richten? Daar moet de organisatie in investeren!

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
De mens heeft altijd toegevoegde waarde, ondanks dat we in een tijd leven waarin er steeds meer wordt geautomatiseerd. Dat gaat ook banen kosten, maar we moeten daarin mee veranderen. We hebben nu de self-incheckbalies bijvoorbeeld, dus we zetten minder grondstewardessen in. Daar kun je niet tegenop, dat moet je omarmen. Zoek naar mogelijkheden waarin je meerwaarde kunt creëren. Misschien met minder mensen. Mensen hebben empathisch vermogen en kunnen meeleven met diegene die ze voor zich hebben staan. Dat kun je niet vervangen. Nooit. En gelukkig maar. En dat is misschien ook wel het vak waar we in zitten, om met elkaar in gesprek te zijn om een heel mooi resultaat te behalen. Ik geloof niet dat we alles helemaal zullen digitaliseren, omdat er ook een omslagpunt komt waar het geen meerwaarde meer heeft of goedkoper wordt.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Het grootste thema is de verandering op Schiphol. Er zijn nu een aantal onafhankelijke partijen zoals Swissport in de markt en dat is er één te veel. We blijven hierdoor in een markt zitten waarin we elkaar wegdrukken. Daardoor nemen organisaties contracten aan, waar geen of bijna geen geld aan verdiend wordt. En dat gaat ten koste van de mensen. Swissport is initiatiefnemer om met alle partijen aan tafel een sector CAO af te sluiten, waarin we een bodem willen leggen op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Er moet een gezonde verhouding tussen bedrijven komen, waarbij ze voelen dat we een goede boterham kunnen verdienen en elkaar minder bevechten op arbeidsvoorwaarden. We moeten organisatorisch zo sterk zijn dat we ook nee kunnen zeggen tegen klanten die geen redelijke prijs willen betalen. Je moet zorgen dat mensen daar niet van schrikken als dat een keer gebeurt en dat we heel bewust voor een gezonde organisatie kiezen.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Dat kan alle kanten opgaan. We zijn nog steeds een organisatie die mensen levert. We leveren diensten, dat kan er best anders uit gaan zien, maar we zorgen dat onze mensen veilig, kwalitatieve diensten leveren. Ik denk dat wij daar als organisatie in vooroplopen. Swissport gaat zich nog meer en verder onderscheiden. Ondanks dat we één van de grootse afhandelaren zijn, zijn we op de arbeidsmarkt in Nederland niet erg bekend. We zijn de grootste afhandelaar wereldwijd en daar moeten we ook naar handelen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik geloof niet in het decentraliseren van HR. Ik ben van mening dat we specialisten aan boord moeten hebben om die toekomst te waarborgen. Veranderingen en meebewegen met de organisatie brengt met zich mee dat ook de medewerkers binnen HR moeten veranderen. Soms moeten we medewerkers omscholen of bijscholen naar een andere specialisatie.  

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
We moeten verder innoveren op het gebied van hulpmiddelen. Dat is niet alleen een HR-systeem, want als ik achter de schermen kijk is het nu nog steeds gewoon een kaartenbak. We moeten het gevoel dat HR geld kost omdraaien en kijken naar wat het echt oplevert, daar moet de innovatie komen. Daar ligt echt de winst. Ik weet dat we ons afvragen of we überhaupt wel ‘nodig’ zijn, maar ik denk dat we juist heel hard nodig zijn. Want een bedrijf moet zich op zijn ‘core’ business focussen. En HR moet sterk zijn om daarin te begeleiden, te ondersteunen en proactief te adviseren. Dat de juiste mensen er zijn, dat ze de juiste scholing krijgen en dat er ondersteuning is als er zware beslissingen moeten worden genomen. Je bent als HR niet alleen afhankelijk van wat de rest van de organisatie doet, je moet proactief laten merken dat je er bent.

Wat zijn de belangrijkste HR-thema’s met het oog op de toekomst?

Duurzame inzetbaarheid. Hoe krijg je de juiste mensen binnen, in een arbeidsmarkt die steeds kleiner wordt? Als ik kijk naar recruitment, dan vind ik dat ook heel interessant. Daar zie je wel innovaties, maar daar zullen we in de toekomst heel goed beleid en strategie op moeten maken. Recruitment kost heel veel tijd, als je kijkt naar het aantal mensen dat wij werven per jaar. Als we overal vijf gesprekken voor nodig hebben, dan is het een enorme investering. Die match kan veel beter. Daar investeren we nu in.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?

De omslag van HR als kostenpost naar businesspartner. Welke weg zie je voor jouw organisatie op dit punt?

Website: Swissport

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon