Ingrid Groenendijk Reinaerde

Ingrid Groenendijk

 
Director P&O bij Reinaerde

linkedin twitter icon

De visie van Ingrid Groenendijk, Directeur P&O bij Reinaerde - een organisatie die mensen met een beperking en medewerkers stimuleert het beste uit zichzelf te halen -  sluit naadloos aan bij de paradoxen die wij HR-leiders voorschotelen in de interviews. Zoals ze het zelf verwoordt: ‘Je kan niet worden zonder zijn. Ik denk dat het in balans brengen van die twee dingen een kunst is en dat herken ik in deze tijd. Het is niet dit of dat. Ik geloof ook niet zo in maakbaarheid, terwijl ik er eigenlijk wel dagelijks mee bezig ben.’

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Een van mijn favorieten is het gesprek tussen Winnie de Pooh en Piglet: ‘What day is it?’ It’s today.’ ‘My favorite day’ said Pooh.

pooh and piglet1We zijn veel met maakbaarheid bezig. Maar het nemen zoals het is, je daartoe verhouden en daar juist energie uit halen, is mijn motto. Geef er een draai aan. Denk: ‘Dat komt goed uit, daar kan ik wat mee.’ Dat is wie ik ben. Dat levert veel energie op. Duwen en botsen tegen dingen die niet zijn, daar heb je niets aan. Je ongelukkig voelen door die omstandigheid en daarin blijven hangen, daar heb ik moeite mee. Je hebt er regie over. Dat is een kracht, dat je inziet dat je daar macht over hebt. Ik denk zelfs dat wij het nu en dan verloren zijn om het ‘dagelijkse’ aangename te waarderen voor wat het is. Daarom hou ik zo van deze spreuk van Winnie. Met grote blijdschap bedenken: ‘heerlijk, het is vandaag.’

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Een vakvrouw. Vernieuwer. Verbinder. Ook wel vereenvoudiger. Dat komt vooral omdat ik in staat ben samenhang te brengen en te zien. En ik ben ook verrassend. Vanuit mijn vak breng ik bewust disbalans. Ik roep wel eens: ‘Realiseer je wel dat wij over tien jaar niet meer bestaan.’ En dat is een niet hele gemakkelijke uitspraak in mijn positie. Toen ik startte in deze functie, zei ik: ‘We werken wel met het oog op dat we niet meer nodig zijn.’ Het geeft richting te werken vanuit dat besef en daar relativering uit halen. We zijn, onbewust, meer en meer bezig met wat helemaal niet meer relevant is over vijf of tien jaar.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Ik ben in het HR vak gerold. Ik ben eerst manager geweest in de zorg. Dat maakt mij een beetje een vreemde eend in de bijt, omdat ik in deze sector ook op de inhoud ben aangehaakt. Ik dacht toen al als manager: ‘het gaat om mensenwerk’. Dat vraagt aandacht hebben voor de ontwikkeling van medewerkers. Voelt die zich op zijn plek, doet die de dingen waar hij goed in is? Dan komt dat ten goede aan het werk wat we doen. Daarom besloot ik toen een opleiding te volgen in het HR vak. Ik vind het mooi dat ik vanuit HR medewerkers kan aanmoedigen zich te ontwikkelen. Reinaerde biedt medewerkers de ruimte om met hun vak bezig te zijn en om te blijven groeien. Zowel in hun vakgebied als op persoonlijk vlak. Dat is ook in het belang van cliënten.

Dilemma’s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken. Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Het gaat om maatwerk. Ik geloof dat het als leider belangrijk is op de een of andere wijze - en hoe maakt niet uit – goed te gaan snappen met wie je nu eigenlijk samenwerkt. Dat geeft de kans om passend ruimte te bieden en op het juiste moment even te trekken. Ieder mens is anders. Maar iedereen kan in zijn eigen ‘vierkant’ goed overweg met ruimte. Door de diversiteit vraagt dat maatwerk. En dat begint met snappen, dialoog hebben en contact hebben – zonder dat je daar elke week een uur over moet praten. Kijk goed als leider: waar zit die ander? Ik denk dat wanneer mensen echt de ruimte hebben om hun talent - dat waar ze goed in zijn te benutten - het ideaal is. En tegelijkertijd zit in ieder stuk werk een deel waar je minder gemakkelijk doorheen gaat en wat er wel bij hoort. En dan is er de vraag: ‘Wat heb je daarbij nodig?’ En daar zal je soms bij moeten trekken, duwen. De ruimte is essentieel, maar ruimte is niet ongelimiteerd zonder afspraken wie wat doet. Het is wel fijn als je allemaal een beetje weet wat de verwachting is over en weer.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert? 
Op welke manier is dat verbinden nog relevant naar de toekomst toe? Wel verbinden aan cliënten, maar in welke mate is de verbinding aan een organisatie nog relevant? Dat is een vraagstuk waarop ik nog geen antwoord heb. Waar ik tien jaar geleden veel meer nadacht over hoe medewerkers zich verbinden aan Reinaerde, denk ik nu: hoe houden we de verbinding en de rollen goed tussen de mensen? In ons geval tussen medewerkers, cliënten, hun familie, de omgeving. En wat vraagt dat nu aan organiseren? De bedoeling is dat cliënten goede ondersteuning krijgen. Welke meerwaarde biedt het om dit vanuit onze organisatie te doen? De bindende factor tussen mensen is in toenemende mate gericht op gedeelde waarden. Benoem en ontdek welke dit zijn, benadruk dat mensen kiezen en binden op die gedeelde waarden. Onze rol in HR is niet zozeer sturen op of het ons lukt om de verbinding beter te maken en flexibiliseren weg te duwen, maar duiding in de organisatie te brengen over hoe verbinding werkt. In de talloze kleine settings waar ontmoeting plaatsvindt.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk? 
Ik denk dat we nog steeds die stip op de horizon zetten, maar de vorm is anders. In het verleden was de stip gevormd in een meer functionele beschrijving. Nu wordt de vorm meer en meer ingevuld vanuit waarden. Wie wil je zijn als bedrijf en wie wil je worden? Het is vanuit die elementen nog steeds heel belangrijk om verder vooruit te kijken. Onze stip richt zich op een gewijzigde en versterkte positie van cliënten. Vanaf vandaag maken we afwegingen en keuzes vanuit dat beeld. Zonder precies te weten hoe het er straks uit ziet. Wat wel verandert is hoe je daar jaarlijks, met doelen, begrotingen en implementaties mee om gaat. We zeggen in toenemende mate: ‘als het niet binnen een halfjaar staat, kunnen we het net zo goed laten’. Je ziet dat we met andere businessmodellen werken die het mogelijk maken om wendbaar te worden. En als je over een beweging nadenkt, wil je niet vooraf vaststellen waartoe hij leidt. Je hebt beide nodig. De orde en de beweging. En gelukkig bevind ik me in een organisatie waar, naast orde ook ruimte is voor die beweging en je daarbij niet met vooraf opgestelde resultaten naar een eindstreep toe werkt.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen? 
Dat is een actueel onderwerp bij ons. Zo’n vier jaar geleden zijn wij qua structuur gewijzigd van een divisie-eenheidsstructuur naar een regiostructuur. We creëerden daarmee mogelijkheden om ons meer lokaal te verbinden opdat mensen met een beperking kunnen wonen en werken waar ze zich geworteld voelen. Nu zijn we vier jaar verder en we denken dat het heel goed gelukt is. We merken wel dat er behoefte is een andere balans te brengen naar wat we centraal doen en wat we nog meer dan voorheen kunnen loslaten. Bij voorkeur bieden we zoveel mogelijk ruimte om lokaal met verschillen in de context om te gaan. Elke regio heeft zijn eigen kansen. Samenwerking vinden we daarbij heel belangrijk, en dan is het juist nodig om verschillende samenwerkingsvormen toe te laten. Een andere balans gaat om heldere gemeenschappelijke kaders op basis van waarden en principes, zodat we juist nog meer decentraal los kunnen laten.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op: Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Tot op een bepaalde hoogte. En de hoogte gaat om gemeenschappelijke principes en waarden, en dat vraagt vooral dialoog. Dat is niet iets wat je vanaf een plek even uitstrooit. En dat realiseren we ons steeds meer. Voer het kampvuurgesprek. Stel de vraag: ‘Hoe sta jij er in en hoe sta ik er dan in?’ Het ophalen en met elkaar bevestigen van gemeenschappelijkheid, dat is wat we te doen hebben. We proberen te experimenteren met andere samenwerkingsvormen die diversiteit benutten. Vanuit functiedenken weet iedereen in principe wat hen te doen staat. Maar op het moment dat je zegt: ‘we willen daar dwars doorheen, we willen ruimte geven aan een ieder om passend mee te doen, in te stappen als je denkt dat je iets bijdraagt, ongeacht je functie’, dan zijn er hobbels en vraagtekens. En een van die vraagtekens is: kan ik dat dan zomaar doen? Wie bepaalt dan dat ik dat mag? En hoe zit het met het beloningsvraagstuk? Diversiteit is ook juist het inzetten van talent. De hobbels zijn echter nog niet genomen.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn? 
Daar voel ik spanning. In innovatietermen hebben we natuurlijke mooie theorieën dat je altijd je voorlopers hebt. Binnen onze organisatie willen we niet trekken. We geloven meer in het bieden van een platform. Er is ruimte voor ontwikkelbijeenkomsten, er is steun en facilitering als je verder wilt zodat je ook daadwerkelijk verder kan. Maar die spanning is er wel, want het kan ook niet zomaar vrijblijvend zijn om niet mee te gaan. Ik zie ook dat het een breder maatschappelijk probleem is: blijven we een beetje bij elkaar of verwijderen we van elkaar? Ik geloof dat we het geluid van moeite, ongemak en niet mee willen juist moeten meenemen en dat passen we ook toe. Ik realiseer me dat het helpt als je vraagstukken uit verschillende perspectieven beziet. Als je dat doet, neem je ook meer dan gemiddeld de verschillen in draagkracht mee en het gevoel van mensen bij vraagstukken.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Daar zie ik de laatste jaren een enorme verschuiving in. We erkennen op dit gebied steeds meer de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. En dat betekent in toenemende mate dat we nieuwe verhoudingen met elkaar moeten invullen. We wisten hoe het was, maar hoe het wordt, nog niet helemaal. Als ik nadenk over gezondheid en vitaliteit, dan zie je met name bij zo’n onderwerp dat we in gesprek zijn, het proberen samen te duiden. Welke verwachting mogen en kunnen we nu van elkaar hebben, om te zorgen dat medewerkers van Reinaerde gezond zijn en de werkplek past?

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan? 
We ontmoeten meer en meer mensen die zeggen: ‘dat is volstrekt logisch, ik snap hem meteen, ik pak mijn rol,’ maar er zijn ook mensen die in eerste instantie de vraag aan de ander stellen. ‘Wat ga jij hierin doen voor mij?’ We spreken nu over de inzet van Positieve Gezondheid  in samenwerking met Vilans. Het concept van Positieve Gezondheid luidt: ‘Gezondheid als het vermogen om je aan te passen en je eigen regie te voeren, in het licht van de sociale, mentale en fysieke uitdagingen van het leven.’ Wat wij kunnen doen vanuit HR, is stimuleren om eens een ander gesprek te voeren. En niet alleen tussen de manager en medewerker maar juist ook collegiaal. Elkaar aanspreken en bevragen. We zijn van oudsher gewend dat de manager het maar moet oplossen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Wij hebben een programma SLIMM dat bijdraagt aan het verbeteren en vereenvoudigen van processen waardoor cliënten meer individuele tijd, aandacht en ruimte ervaren. Daarbij vragen we teams zelf in te schrijven en deel te nemen. De plekken zijn beperkt en het zelf kiezen om in te stappen, vergroot de kans om er plezier aan te beleven. Werken aan effectieve werkprocessen is ook een manier van spelen. Daarbij inzichtelijk maken wat het oplevert, concreet in cliëntgebonden uren, geeft energie. Ook onze organisatie zoekt naar balans tussen de basis op orde en innoveren. Onze dienstverlening vraagt een bepaalde mate van voorzichtigheid die eisen stelt aan de basis. Uiteindelijk betekent dat dus dat je twee hele verschillende competenties vraagt: zorgvuldigheid en lef. Mijn beeld is dat je daar oog voor moet hebben. Is dat voor iedereen weggelegd? Tot waar in de uitvoering zeggen we: ‘je moet alles kunnen’ en wanneer: ‘laten we meer loskoppelen’?

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot? 
Die is er, alleen denk ik, dat ik in een sector werk waar we eerder nog wat voorzichtig naar technologie kijken en de indruk hebben dat onze sector gaat en staat met het persoonlijke contact. En dat is ook zo. Tegelijkertijd zien we dat technologie tot minder afhankelijkheid kan leiden. Voor de mens blijft het beoordelen van de situatie en het leggen van het persoonlijk contact natuurlijk belangrijk. En terwijl ik dit zeg, realiseer ik me ook dat er al robots bij ouderen zijn die gezellig samen een praatje doen. De ontwikkeling van technologie kan bijdragen aan wat niet op te vangen is. Wat betekent dat de medewerker van morgen en overmorgen echt als vakprofessional, met zijn specialisme, heel hard nodig is en heel nadrukkelijk dat onderscheid kan maken. Maar we kunnen dat met minder middelen en straks met minder mensen doen. Dus ik kan niet wachten om daar wel voortgang te geven.

Visie&actualiteit

Wat is de rol van HR in de toekomst?
HR pakt nieuwe functies op. Organisatieontwikkeling, betekenis geven aan werk. Als je het hebt over innovatie, heb je het ook over sociale innovatie én organisatieontwikkeling in de breedte. En daar is HR enorm aangehaakt. Sociale innovatie is de innovatie waar het meest van verwacht mag worden. Ik denk dat technologie veel verandering brengt, maar als je kijkt naar de diepe impact, gaat het over ons werkvermogen waar we de komende jaren echt iets mee te doen hebben. En denk daarbij vooruit: wat is werk nog over tien of twintig jaar? Hoeveel werk is er nog? Gaat HR dan nog wel over werk?

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
We hebben in ons systeem en onze genen nog oude ordeningen en structuren. Daar kunnen we niet mee verder. En dat vind ik een van de grote HR-uitdagingen van de komende tijd. Het hoe weten we nog niet precies, maar er is urgentie om wel te starten. Het is daarbij een uitdaging om rechtvaardigheid met medewerkers in stand te houden. Het is niet de bedoeling dat we ernstige brokken maken. Het verantwoordelijkheidsgevoel bij het doen van experimenteren is dan ook groot. Maar het gevoel van urgentie ook.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk? 
We zijn nu nog vaak aan één knopje aan het draaien, maar HR heeft de rol om verbanden te leggen. En op het moment dat je in een hiërarchische structuur blijft hangen, kan de cultuur nooit veranderen. Het lijkt zo logisch, maar daar liggen in menig organisatie nog kansen. En dan is de vraag: waar en hoe moet je dan beginnen? Dan willen we bij HR alles eerst weten en op orde hebben om te beginnen. Maar dan komt het niet van de grond. Dus begin nou maar ergens. Als we eerst alles moeten uitschrijven en uitdenken, dan is de energie onderweg al vijfendertig keer verloren gegaan. Dan zijn we te laat en niet meer nodig.

Website: Reinaerde

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon