Willem Eleveld Intertrust Group

Willem Eleveld
Director HR bij Intertrust Group

linkedin  

Willem Eleveld is Director HR bij de Intertrust group. Als zoon uit een echte ondernemersfamilie was hem al vroeg duidelijk dat het de mensen in een organisatie zijn die het verschil maken. Hij merkte al snel dat het ook die mensenkant was die hem het meeste interesseerde. Niet zo gek dus dat het HR werkveld hem goed past. Na jarenlang gereisd te hebben voor zijn werk, is hij nu met zijn vrouw en twee kinderen geworteld in Heemstede.


Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Blijf met je beide benen op de grond staan, maar zorg wel dat je stappen maakt.’ Als HR-directeur moet je de lijnen uitzetten, maar je moet ook kunnen levelen met de rest van de organisatie. Wat speelt er en wat leeft er? Waar zit de zorg? Anticipeer daarop met je HR-beleid. Dat is enerzijds nuchter vooruitkijken en anderzijds blijven vernieuwen en de boel procesmatig op orde hebben. Ook op educatiegebied moet je mensen blijven voeden, maar ook daarin continu kijkend vanuit welke behoefte. Wat zijn de requirements binnen de businesss en binnen een specifieke afdeling, wat vraagt de klant van ons? De HR-afdeling moet daarin faciliterend zijn, dus constant meedenken.

Hoe omschrijven anderen u als HR-directeur?
Als doortastend, aanpakkend en resultaat gericht, maar tegelijkertijd ook open voor het menselijk detail. Als je kijkt naar het MT van Nederland, denk ik dat ik degene ben die het meeste oog heeft voor de menselijke kant. We hebben in ons MT een mix van competenties. Als de één iets ontbeert, dan moet de ander dat aanvullen. Ik pak daar echt mijn adviseursrol in. Ik denk ook dat ik het verschil maak, juist doordat ik niet een keiharde financial ben. Zo geloof ik heel erg in systemisch denken.

Waarom heeft u voor HR vak gekozen?
Ik kom uit een ondernemersfamilie en heb met de paplepel ingegoten gekregen dat je mensen altijd centraal moet stellen in je organisatie. De mensen maken het verschil en zorgen dat je bedrijf loopt. Daarbij is het belangrijkste: wie heb ik aan boord? Waar ligt hun kracht? Wat is de mix van competenties en hoe haal ik het optimale uit het team? Het leuke binnen Intertrust is dat we dat heel erg etaleren. We zijn vanuit HR gestart met het project storytelling en daarvoor hebben we een aantal ambassadeurs binnen de organisatie aangewezen. Tegen die mensen hebben we gezegd: ‘vertel het verhaal wat wij willen zijn als organisatie naar buiten en ook intern. Doe dat op basis van gemeenschappelijke visies, maar maak er ook je eigen verhaal van.’ Een vliegwiel werkt daar in. Ze worden trots, je geeft ze zichtbaarheid. Als het gaat werken en als mensen hun enthousiasme kwijt kunnen, word ik daar blij van.


Dilemma’s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Het een kan niet zonder het ander. Je moet verantwoordelijkheid geven voor het vlak waar mensen verantwoordelijk voor zijn. Je moet ze begeleiden zodat ze hun ding kunnen doen en ook fouten kunnen maken. Je moet daarbij wel duidelijk kaders stellen. Vanuit welke gedachtegoed geef ik jou bepaalde KPI’s mee? Wat heb je nodig? En hoe faciliteer ik je daar in? En kom je om hulp vragen als het nodig is? Laten we daar met elkaar ook het dialoog over hebben. Dat klinkt in de theorie makkelijker dan in het in de praktijk is. Iemand heeft een afspraak gemaakt en komt die niet na bijvoorbeeld. Dan is het wat meer duwen. Maar ook dan begin ik altijd eerst met de vraag: ‘Wat heb je nodig?’ Dat is ook mijn visie op leiderschap. Daar zijn wij als organisatie trouwens nog niet, we hebben oudere traditionele leidinggevende die wat meer duwen. Mijn visie is om dit juist wel te creëren, zeker als je veel jonge mensen aan boord hebt. Je moet kijken naar de nieuwe generaties en wat zij nodig hebben om in beweging te blijven.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Flexibilisering van arbeid is wel echt een ding. Ik zie de doorlooptijd van werknemers  korter worden. De verbinding met een organisatie wordt anders, vooral onder de jongere generatie. En als de gemiddelde leeftijd daalt, merk je ook dat daar een andere loyaliteit bestaat. Je merkt dat in een grootstedelijke gebied mensen op zoek zijn naar vernieuwing, naar de hippe bedrijven. Ik geef ze totaal geen ongelijk, maar het zijn wel continue uitdagingen. Hoe houd je mensen aan boord en blijf je ze triggeren? Je moet het ook een beetje laten gaan, maar het is wel wennen.

Agility: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Ik vind dat je zowel kort- als langcyclisch moet denken. Vanuit je HR insteek is het vaak wat meer de korte termijn gedachte, omdat je heel erg moet schakelen met de fluency van de organisatie, terwijl ik wel vind dat de visie van het bedrijf an sich, de strategie en finance, wel wat meer langer termijn moet zijn. Ik vind dat je als organisatie echt moet kijken naar wat nu nodig is. Als we zien dat de sfeer even wat minder is, dan moet je daar nu iets aan doen. Daar moet je ook heel erg alert op zijn als HR. Hoe lopen de mensen er bij? Zijn ze gelukkig? Hebben ze het nog naar hun zin? Wie zijn de ambassadeurs die een hele belangrijke rol hebben in de sfeer?

Internationalisering: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op?  Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Er zijn altijd lokale verschillen, daar ontkom je niet aan. Over twee weken zit ik met de HR-directeuren van Azië, Jersey en Luxembourg. Dan hebben we onze eigen local flavours en benadering. Al is het alleen al door wetgeving, compliance en de cultuur. Als HR-professionals heb je wel de rol om dat te verbinden met elkaar. Dan bedoel ik dus de dialoog er over hebben en zeggen: ‘Het mag er zijn.’ Het feit dat wij een gebedsruimte hebben bijvoorbeeld: het mag er zijn. Ik heb daar veel kritiek op gekregen. Maar wat moet je dan doen? Je móet het faciliteren.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op?  Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Diversiteit kan je op heel veel manieren benaderen. Ik denk dat wij het schoolvoorbeeld zijn in hoe we met verschillende culturen omgaan. Bij IT is de voertaal bijvoorbeeld Engels, omdat we gewoon alles aan boord hebben. We zien ook wel risico’s, maar we gaan het zeker niet uit de weg. We hebben tegelijkertijd ook de uitdagingen dat als we hier mensen hebben van twee verschillende gebieden, ze heel erg kunnen conflicteren vanuit hun achtergrond. Dat gaat veel verder dan bedrijfscultuur. Dat los je niet op de werkplek op, dat moet buiten werk. Naarmate je meer diversiteit hebt heb je vaker met dit soort situaties te maken. J­­­e moet je organisatie daar op inrichten, zo hebben we twee vertrouwenspersonen. Kijken we naar vrouwen in de top, dan denk ik dat we daar kunnen verbeteren. We hebben een vrouw als voorzitter in de Raad van Commissarissen, maar het zou niet verkeerd zijn om meer vrouwen hebben.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Idealiter zou je dat wel willen, alleen de praktijk wijst uit dat het minder makkelijk is. Je moet kijken naar je hele infrastructuur; van klantenstrategie tot klantenportefeuille, ook vanuit je strategische kaders. Je merkt dat ontwikkelingen zo snel gaan, dat je het soms niet kan bij houden. We zien bijvoorbeeld bij digitalisering dat onze IT-structuur daar heel hard mee bezig is om dat te volgen. Of bij globalisering: alle gedachtes die ontstaan uit politiek, waar je ook mee te maken krijgt als je te maken hebt met Amerikaanse klanten. Hoe gaan we hier mee om? Brexit: hoe gaan we daar mee om? Op het moment dat het echt valt, moet je daar wel iets mee als organisatie.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik heb vorig jaar een heel nieuw stelsel van pensioenen neergelegd. We hebben nu één pensioenregeling doorgevoerd voor iedereen. Dan loop je door al die verschillende regelingen en denk je: ‘Ik moet hier helderheid in gaan creëren.’ Mensen hebben geen idee wat ze krijgen. We hebben daar een aantal workshops in gegeven. Als je kijkt naar sociale zekerheid verder, dan staan wij heel erg open voor feedback vanuit de organisatie. We willen met een afspiegeling praten van de organisatie: wat leeft er en wat kan beter? Zo heb ik regelmatig overleg met de ondernemingsraad. Ik vind dat je kwetsbare groepen zeker het platform moet geven om zich te kunnen beschermen. Tegelijkertijd zie ik ook dat als je dat te veel doet, dat ook niet goed is. Leg de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf. Zoek naar alternatieve vormen van werk als het er niet is.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Sowieso vind ik dat je op vitaliteit moet sturen als organisatie. Elke week staat er hier bijvoorbeeld een verse fruitmand, waardoor we het tot je beschikking maken. We faciliteren de sportpas. Als jij tussen de middag wil sporten, ga je gang. We zien wel dat we daar nog meer kunnen doen. Ook als verantwoordelijkheid vanuit de werkgever. Het ziekteverzuim is heel acceptabel, maar we zien dat het wel iets stijgt. Wat wij wel doen, is dat we bijvoorbeeld een workshop organiseren voor de leidinggevenden. Hoe ga je om met ziekte en vitaliteit? Dat doen we echt vanuit HR. Een stukje besef creëren, omdat ik wel geloof dat je dat vanuit leiderschap moet doen. Als iemand meer dan tien uur heeft gewerkt, stuur je diegene naar huis en zeg je: ‘Kom morgenochtend even wat later.’ Het moet worden ingebed vanuit empathie en leiderschap in je cultuur.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Wij hebben vorig jaar een project ingezet: continuous improvement. Dat betekent dat we met verschillende directeuren, een HR businesspartner en een strateeg, kijken naar drie perspectieven. Wat gaan we nu met de organisatie doen? Vanuit welke waarden willen we dat doen? Vanuit welk gedrag willen we dat doen? We willen daar een efficiency slag in maken, veel meer vanuit de Lean-gedachte. We willen veel meer besef creëren om daar een dialoog over te hebben. Dat wordt als heel positief ervaren. Het geeft ook een stuk engagement binnen de teams, andere stafafdelingen en HR. Daarnaast vind ik dat je het huis op orde moet hebben. Ik heb altijd graag iemand naast me die dat in de gaten houdt. Ik wil het goed geregeld hebben, er mogen geen fouten in staan. En dat lukt ons. Maar dat is wel een opgave.

Technologie: Automatisering en human  touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
In een klantproces lijkt me dat heel evident. De mens is diegene die op de relatie stuurt en die zorgt dat er toegevoegde waarde uit een extra vraag of extra dienstverlening gehaald kan worden. Overal waar dat menselijke aspect in zit, gaat het om een relatie. Een robot bouwt een ander type relatie op. Dat gaat veel meer om de inhoud en dat die inhoud klopt. En als je een additionele vraag hebt, is het de vraag of die robot daarbij kan helpen. De mens blijft bij de details het verschil maken. Ik geloof zeker in de combinatie van robot en mens. Je kunt zoveel mogelijk door robots laten doen, van controle tot cijfermatige uitrol, maar aan de proceskant en de relatiekant zal de mens echt nodig zijn.


Visie & actualiteit

Welk HR thema speelt u bij in de organisatie?
Storytelling is er absoluut een. Storytelling ook in relatie tot innovatie en vernieuwing. Innovatie rondom ontwikkelprogramma’s. We willen af van het klassieke ontwikkelprogramma. Hoe ziet de ontwikkeling van iemand er over een paar jaar uit? We zijn daarbij bezig met het 70-20-10-model. En daarnaast is profileren op de arbeidsmarkt ook een thema. We zijn bezig ons op een andere manier zichtbaar te maken, we willen meer naar websharking gaan, waarbij je ook de context van profielen op Linkedin of Facebook meeneemt bijvoorbeeld.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Er zijn zoveel omgevingsfactoren die daar in meespelen. Het is bijna niet te voorspellen, maar ik denk wel dat wij een organisatie zijn die over een aantal jaren nog bestaat. We hebben ons dan op een veel breder vlak van dienstverlening gespecialiseerd, dus wellicht is het klassieke trustmodel wat minder zichtbaar. We gaan veel meer vanuit een globale sturing werken, een matrixorganisatie. Voor HR betekent dit dat wij dat op een goede manier moeten inbedden.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
We hebben een hele belangrijke rol door mee te kijken hoe de populatie zich ontwikkelt. Wat drijft mensen? Hoe beloon je ze? Welke vormen van motivatie zijn er? Hoe zorg je dat ze gelukkig blijven? Juist door alle ontwikkelingen zie je dat mensen heel veel prikkels krijgen. We zullen geen hulpverleners worden, maar je moet wel alert op die prikkels zijn.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Ik geloof dat je altijd verbinding wil hebben vanuit HR met de lijn. Je moet de lijn niet alleen terug zien in je beleid, maar ook echt in je populatie. Zet hem breed uit. Geef mensen zelf verantwoordelijkheid over hun eigen HR-beleid. Dat vind ik er eentje waar ik heel veel kansen zie. Ik geloof ook heel erg in het afstappen van het klassieke appraisal-proces. Continu feedback geven en continu in gesprek zijn. En de verantwoordelijkheid terugleggen. Moet je dan nog heel veel tijd geven aan het vastleggen van allerlei targets? Ik denk het niet.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Ik denk als eerste aan Corporate Social Responsability. En niet alleen omdat je vindt dat het moet, maar veel meer vanuit de vraag: hoe kan ik de medewerkers er in betrekken? Het liefst zie je dat het veel meer wordt gedragen door de mensen zelf en dat het dichter bij de business zit. ‘We staan hier allemaal achter en dit is wat we gaan doen.’ 

 

Website: Intertrust

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon