Willemien Storm
van 'sGravesande

Chief HR Officer bij G-Star Raw
linkedin  

'Create your own destiny – daar leef ik naar, maar dat heb ik ook in de HR teams waarmee ik werk of leiding aan geef altijd ingebracht. Als je een andere stap wilt maken, moet je zelf een kans creëren.' Willemien Storm van 'sGravesande is CHRO van G-Star Raw, een innovatief en creatief bedrijf met mooie HR uitdagingen. ‘Standaardoplossingen die in elk bedrijf worden ingezet, werken hier niet automatisch en vragen om een andere innovatieve wijze van toepassen. Dat is heel verfrissend,’ aldus Storm van 'sGravesande.

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Create your own destiny – daar leef ik zelf naar, maar dat heb ik ook in de HR teams waarmee ik werk of leiding aan geef altijd ingebracht. Als je een andere stap wilt maken, moet je zelf een kans creëren, zoeken naar het gesprek of zorgen dat het bekend wordt dat je iets wilt. Je moet vooral niet gaan zitten wachten; of het nu een stap naar buiten is of een stap in het bedrijf. Ik heb ook gemerkt dat je dit aan de medewerkers van je bedrijf moet vertellen: ‘Wat je wil, moet je najagen.’ En als je dat weet, dan kunnen wij daar als werkgever een hele goede rol in spelen. Zelfs al is het te ambitieus of onrealistisch: je hebt een startpunt. Dan kom je er uiteindelijk samen wel uit.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik heb twee mensen gevraagd om daar iets over te zeggen. Daar haalde ik uit: ‘Willemien maakt beslissingen op hoofdlijnen die nodig zijn om beweging of verandering in te zetten, ongeacht de frustratie die daarbij komt kijken. Daar is even aandacht voor, maar niet te lang, want we moeten door.’ Dat herken ik wel. Ik “stretch” mensen, stel kritische vragen en moedig ze aan zelf het antwoord te geven. Ik laat vaak van me horen, ook op gebieden die niet onder HR vallen. Zoals een andere collega het omschreef: een HR-directeur met moed. Je moet soms ook opkomen voor iets, je onderbouwde standpunt durven verdedigen. Durven benoemen wat er niet gezegd wordt: dat vind ik ook bij de rol van HR horen. En dat op een onafhankelijke manier.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Aan het begin van mijn carrière stond ik op een kantelpunt: ga ik de commerciële kant op of écht HR in? Het was uiteindelijk toch de HR-kant die me het meeste boeide. Omdat ik altijd geïnteresseerd ben geweest in de vraag hoe organiseer je het en met wie? Ik ontdekte ook dat ik de ‘merkomgeving’ heel leuk vond.  Zo’n merkomgeving stelt namelijk eisen aan je employer branding. Er is een perceptie in de markt van een bepaald merk, dus ook hoe je bent als werkgever. Intern moet de beleving kloppen met het merk naar buiten.

Dilemma’s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken?
Ik denk dat veel van mijn gesprekken hier over gaan. Je hebt een lange termijn plan; je weet wat de organisatie moet leveren. Daar past niet één soort leiderschap, actie of interventie bij. Wat niet vanzelf gaat, daar moet dus geduwd of getrokken worden. En wat moet je doen om de persoon aan te zetten om zelf te bewegen?  Anderhalf jaar geleden hebben we een leiderschapsprogramma opgezet (G-Star Leadership Essentials). Dat programma is een combinatie van situational leadership, tough coaching conversations en een aantal andere communicatie-onderdelen. We zitten nu midden in een omslag naar meer decentralisatie omdat we willen groeien als omnichannel organisatie. Dat is een positieve ontwikkeling die een verandering in leiderschapsstijl meebrengt voor G-Star, namelijk dat je moet vertrouwen. Dat past goed bij ons omdat we een heel ondernemend bedrijf zijn waar mensen graag de verantwoordelijkheid willen nemen en ook kunnen nemen.

Engagement: Verbinden en loslaten?
Uiteindelijk geloof ik meer in het verbindingsmodel dan in optimale flexibiliteit. Ik denk dat het meer oplevert als je kennis en ervaring binnenboord houdt. Loyaliteit betaalt zich ook terug. Ik denk dat iedereen, óók de millennial, uiteindelijk wil wortelen. De onzekerheid die teveel flexibiliteit met zich meebrengt gaat ten koste van productiviteit, maar ook van creativiteit. Als je continu zorgen hebt over je toekomst, doet af aan de input en de effectiviteit.

Management: sturing en zelfsturing?
Beide zijn nodig. Ik ben heel benieuwd hoe het model van zelfsturing zich verder gaat ontwikkelen. Het moet heel goed kunnen werken als je goede basisafspraken hebt. Hoe leggen we de verantwoordelijkheden bij de juiste rol? Daar is, naar mijn mening, nog een hoop in te ontwikkelen en moeten we nog praktijkvoorbeelden van zien. Het gevaar bij zelfsturing is dat het wordt gepercipieerd alsof iedereen over alles mag meepraten. Daarom moet je afspraken maken over waar jij direct verantwoordelijk voor bent.

Agility: Koersvast en wendbaar?
Ik denk dat je wendbaarheid nodig hebt om koersvast te blijven. In ons geval is dat bijvoorbeeld: we willen flink groeien in aantal verkooppunten richting 2020, dát is je koers. De weg ernaar toe gaat echter nooit in een lijn. De praktijk daagt ons uit. Dan moet je wendbaar zijn. Er is ook een toename in het tempo van veranderingen. Dat gaat zo ontzettend hard. De afgelopen vijf jaar zijn er binnen retail meer veranderingen geweest dan in de afgelopen vijftig jaar. Dat geeft het niveau van de uitdaging aan waar we nu inzitten. Er vindt iedere week een shake-out plaats van bedrijven die het niet hebben gered of niet gaan redden. De consument bepaalt; dat is de allergrootste verandering in ons speelveld. Dat betekent voor ons HR beleid, toegespitst op mijn HR-team, dat ik niemand meer aanneem op een vastomlijnde rol. Ik wil in de rollen flexibiliteit houden, zodat je makkelijke aandachtsgebieden kan aanpassen aan de koers van het bedrijf. Zijn sollicitanten daarvoor in, dan zijn ze bij mijn aan het juiste adres. Daarnaast moet iemand ook van nature nieuwsgierig zijn. Wat zit er dan in die nieuwe richting? Niet benaderen met een ‘ik ben tegen, want het is iets anders’ maar ‘goh, interessant, hoe ziet het er dan uit?’

In een veranderende wereld is het ook onmogelijk om iemand aan te nemen die alwetend is. Voor 60-70% zijn ze skilled perfect, maar daarnaast gaan ze dingen doen die ze ook nog nooit hebben gedaan. Dat geldt zeker voor seniorrollen. Ze moeten beslissingen nemen over dingen die ze nooit gedaan hebben. Dan helpt het heel erg als je een basisnieuwsgierigheid hebt.

Internationalisering: Lokaal en globaal?
G-Star is een internationaal merk. We hebben de wens om een global brand but locally relevant te zijn. De collectie, marketing en consumer journey moeten bijvoorbeeld lokaal worden gefaciliteerd. De mix van verkoopkanalen verschilt ook per land. Waar het ene land veel digitale klanten heeft, wordt in het andere land nog veel meer via winkels en warenhuizen verkocht. Ik geloof wel dat Nederland het internationaal goed doet, mede dankzij het arbeidsmodel dat wij hier hebben. Werknemers en werkgevers kunnen en durven met elkaar te onderhandelen en dingen te bespreken. Dat heeft Nederland goed gedaan. Tegelijkertijd duurt dat wel lang en is het een stuk logger dan we bijvoorbeeld in andere landen zien. Ik zie dat op dit gebied  wel een verandering is ingezet, veel bedrijven kijken naar een arbeidsvoorwaarden pakket dat past bij hun bedrijfscultuur in plaats van een generieke cao.

Diversiteit en inclusie: Teamwork en individu?
Het is bij G-Star absoluut geen eenheidsworst. Zeker bij onze vestiging in Amsterdam zien we verschillende specialismen, van IT tot e-commerce. We zitten hier met zo’n vijfhonderd man waardoor je sowieso diverse pluimages bij elkaar haalt. Wij proberen daar ook internationale diversiteit in te brengen. Onze Chief Creative Director is een Engelsman en we hebben Japanse en Deense designers. Onze consument is ook divers en internationaal, dus dat moet je zoveel mogelijk weerspiegelen in je bedrijf. Ook als ik kijk naar de man-vrouwverhoudingen zie ik dat veel senioren vrouw zijn. De helft van onze potentiele consument is vrouw, dus dat is ook logisch. We hebben er geen doelstellingen voor gezet om dit te bereiken, het komt hier van binnenuit. Het zijn gewoon de beste kandidaten voor de rol.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking?
Dit is een hele Nederlandse vraag. Globaal speelt dit heel anders, wij zijn in Nederland enorm beschermd. In het buitenland kan afscheid nemen van werknemers veel sneller en makkelijker. Doorbetaling bij ziekte is ook een groot goed in Nederland, wat echt in heel weinig andere landen gebeurt. Ik denk dat het hier uiteindelijk een tandje minder moet, omdat het onbetaalbaar is. Bovendien kan je niet alles afwentelen op werkgevers. In andere landen is dat in elk geval niet zo, maar daar is dus die bescherming ook niet. Dat drijft een heel ander gedrag: mensen melden zich niet ziek, gaan actiever op zoek naar een andere baan. De vraag is of dat nu ook daadwerkelijk beter is. Aan de andere kant is er in Nederland namelijk weinig onrust en dat is ook zeker wat waard.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven?
Mensen stimuleren om het een of het ander te doen: dat kan zeker, zolang het past bij je bedrijfsvisie. In het kader van maatschappelijk ondernemen, volgen en controleren wij de hele keten. We zijn ook transparant over die hele keten. We weten waar wat geproduceerd wordt onder welke omstandigheden, en hebben naast interne teams ook externen die dat verifiëren. Daarnaast zie je duurzaamheid bij ons terug in de gehele bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld in de bouw van het pand, de lichtvoering en de recylcebaarheid. Bij G-Star wordt er met een vergrootglas naar gekeken. Als je kijkt naar vitaliteit, bijvoorbeeld de kantine, dan is daar zeker een mening over. We hebben geen frituurpan in onze keuken, maar bieden elke dag een gezond saladebuffet aan. Je merkt dat dit enorm gewaardeerd wordt door het personeel. Er wordt echt zorg en aandacht aan de lunch besteed. Mensen moeten hard werken en dan vinden wij het belangrijk dat ze ook gezond blijven. We leggen het niet op, maar we bepalen wel zelf het aanbod. Het is aan de mensen of ze het oppikken of niet. Het is niet aan ons om ze daar in op te voeden.

Organisatie: standaardisatie en innovatie?
Je hebt hier te maken met creatievelingen en dat was voor mij wel een leerproces. Dan kan je niet komen aanzetten met je gewone HR-programma’s. Je kan dan proberen het te veranderen of op een andere manier vorm te geven. Je moet je basis gestandaardiseerd hebben om zo je innovatie hoogtij te laten vieren. Dit is echt een innovatief bedrijf en daar zijn we trots op. Je kan lean en efficiënt werken, maar ook creativiteit stimuleren. Het begint er wel mee dat je zelf open moet staan voor innovatie en creativiteit binnen HR. En dat betekent dat je niet per se altijd de meest efficiënte oplossing kiest. Als ik hier op zoek ga naar efficiency  krijg ik de vraag: ‘Ja, maar waarom dan? Hoezo?’ Efficiency voor de efficiency is niet logisch. Zeker niet als het inboet op de creativiteit. Daardoor heb ik mooie HR uitdagingen. Standaardoplossingen die in elk bedrijf worden ingezet, werken hier niet automatisch en vragen om een andere innovatieve wijze van toepassen. Dat is heel verfrissend.

Technologie: Automatisering en human touch?
Wat wij aan algoritme en data kunnen krijgen bij G-Star maakt dat wij betere beslissingen kunnen maken voor de consument. We kunnen veel zien − koopgedrag bijvoorbeeld. Daardoor kunnen wij de ontwerpers beter briefen op wat ze moeten maken. Automatisering is in dat opzicht haast de katalysator voor de human touch. We grijpen er minder vaak naast, omdat we die data gebruiken voor innovatie. Banen veranderen daardoor wel enorm. En helaas verdwijnen sommige banen ook. Denk aan hoe de consument tegenwoordig shopt, dat is veel meer online. De traditionele multibrand winkel verdwijnt, men koopt online en  oriënteert zich  op de aankoop in de monobrand winkels. Ik denk dat die monobrand winkels uiteindelijk weer meer human touch terugbrengen doordat het een soort servicepunten worden voor de consument en dat de consument daar uiteindelijk baat bij gaat hebben.

Visie & actualiteit

Welk HR thema speelt er bij jullie in de organisatie?
Change. Organisatieverandering, dat is het allerbelangrijkste. Met name gericht op technologie: hoe gebruiken we dat in ons voordeel en hoe richten we de organisatie dan in? Dat is op het moment voor ons nu een grote vraag

Wat ziet u als belangrijkste HR-thema met oog op de toekomst?
Ons bedrijf bestaat nu voor 35% procent uit millennials. Hoe gaan we dat omarmen? Hoe passen wij ons daar op aan? Hoe zorgen we ervoor dat de millennials zich verbonden blijven voelen met het bedrijf? Daar moeten we nu over nadenken.

Hoe ziet de organisatie van de toekomst er uit?
Kleiner. Je hebt minder mensen nodig om meer te doen. Heel simpel doordat je al die data tot je beschikking hebt. Je hebt daarnaast natuurlijk ook het vraagstuk van de lifecycle van een organisatie, welke halen nog de 100 jaar?  Als je jezelf niet een keer drastisch opnieuw hebt uitgevonden, is het de vraag of je dat haalt. Uiteindelijk denk ik ook dat we minder harkjes zien als organisatievorm. De hiërarchische structuur heeft zijn langste tijd wel gehad, maar dat gaat niet op stel en sprong.  Kijk maar naar Duitsland: zij zijn veel minder digital en veel behoudender. Daar gaan dit soort veranderingen veel minder snel dan in Nederland. 

Wat is de rol van HR in de toekomst?
Ik heb goede hoop dat een groot deel van de HR-taken in de manager vervat zit. Zij gaan het people management stuk als een natuurlijke verantwoordelijkheid oppakken. De rol van HR wordt daardoor faciliterend en dus worden we daarmee ook kleiner. Systemen kunnen de payroll doen, maar er blijft altijd de rol van de luis en de pels, diegene de vragen stelt, maar het verandert zeker.

Welke vraag moeten wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Welk beroep had je gekozen als je niet in het HR vak was beland? 

 

Website: G-Star

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon