Ron Bijkersma

Corporate Director Human Resources Schoeller Allibert 

linkedin  

Ron Bijkersma is HR-directeur van Schoeller Allibert. Hij heeft het HR vak in de afgelopen dertig jaar drastisch zien veranderen. ‘Van dienstverlenend en reactief, naar steeds meer een strategisch onderwerp in de boardroom.’ In de organisatie van de toekomst ziet Bijkersma een steeds verder oprukkende automatisering en een rol voor de robot. Maar er is ook een grens wat hem betreft: ‘Als je per se wilt dat een robot voor een specifieke taak op een mens lijkt, dan kun je het beter ook echt door een mens laten doen.’

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Stay hungry, stay foolish’ van Steve Jobs voor mij persoonlijk. In het vakgebied kijk ik graag naar Edward Deming, de grondlegger van Lean: ‘Change is optional. Survival is not mandatory.’ Je hoeft niet te veranderen, maar de snelheid waarmee dingen nu op ons afkomen is zo hoog dat stilstand achteruitgang betekent. Ik zoek altijd projecten waar veranderingen in zitten. Routine is voor mij geen uitdaging.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Ik weet niet of ik daarvoor gekozen heb. Het vak kiest soms ongevraagd voor jou. Ik was erg sociaal als student en meestal de facillitator in het team. Ik kon ogenschijnlijk moeilijke en vastgelopen dingen vlot trekken. Sinds mijn studietijd is HR wel steeds meer een vak geworden. Van dienstverlenend en reactief, naar steeds meer een strategisch onderwerp in de boardroom.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Mensen zijn altijd verrast als ik zeg dat ik HR-directeur ben. Ik heb namelijk geen traditionele benadering. Ik zit diep in de business en wil echt weten hoe het zit. Je moet buiten de grenzen van je vak kijken. Als onduidelijk is bij wie taken horen, ben ik vaak de eerste die zegt: ‘Ik doe het wel!’ Dat heeft impact en helpt je later ook dingen te realiseren. Zo ben ik in het verleden bijvoorbeeld actief betrokken geweest bij de opzet van onze salesafdeling, waardoor ik later betrokken kon zijn bij het opzetten van een Sales Academie omdat ik weet waar het over gaat.

Dilemma´s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Leiderschap en communicatie gaan in hand in hand. Als dat niet staat bij een bedrijf, dan heb je het moeilijk. Voor iedere leider moet duidelijk zijn waar hij of zij voor staat. Vertel dat ook tot in de detail en blijf herhalen en uitleggen wat dat betekent voor iedere werknemer. Je moet ook een verhaal hebben als bedrijf. Als je alleen zegt: ‘ik wil met 50% groeien’, dan haak ik af. Wat is nu je verhaal? Waar doe je het eigenlijk voor? Werknemers willen een verhaal waar ze enthousiast van worden. Verder zie ik een verschil tussen een manager en een leider. Je krijgt een manager, maar je kiest een leider. Een leider is iemand waarvoor je graag werkt, en een manager is iemand waarvoor je móet werken.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Je moet mensen blijven uitleggen waarom je iets doet en dat ook blijven doen. Dat betekent niet dat je één praatje houdt aan het begin van het jaar over je mission statement en je strategie, maar dat je het continu uitdraagt. Ik kwam hier werken omdat ik vond dat de CEO een goede strategie had en ik me daar voor in wilde zetten. Toen ik echter ging reizen voor het bedrijf, merkte ik dat iedereen wel stukjes had gehoord, maar niemand pikte die strategie helemaal mee. We hebben vervolgens in een roadshow overal verteld: ‘Dit is onze strategie. Hier staan we.’ Zo kunnen mensen het ook vertalen op hun eigen manier. Wat betekent het voor die specifieke afdeling in een bepaald land? Dan kan jij, als manager, aan je medewerkers vertellen: ‘Daarom veranderen we, daarvoor doen we het.’ Hoewel dat zeker helpt bij engagement, is mensen aan je verbinden ook een natuurlijke cyclus en die is niet altijd maakbaar. De markt is tenslotte niet maakbaar, die reguleert zichzelf. Maar als je mensen betrekt door ze goed te informeren, dan haal je daar maximale binding uit.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Een collega van mij zei ooit: ‘Recruit on attitude and train on skills.’ Sommige dingen zijn voorwaardelijk, zoals bijvoorbeeld het opleidingsniveau, maar een andere belangrijke voorwaarde is: wat voor soort mensen krijg je binnen? Als mensen het juist in zich hebben om veranderingen te omarmen, dan is verandering ook niet erg. Je kan beter mensen binnenhalen die openstaan om te leren, dan dat je mensen binnenhaalt met het perfecte pakket die bij verandering zeggen: ‘Daar zit ik hier niet voor.’ Ik ben liever losser op de skills en meer op de attitude van de mensen. We moeten minder denken in strakke functieprofielen en veel meer in rollen. De lerende organisatie is een belangrijk thema. Daarvoor is kennisdeling cruciaal. Er zit veel kennis in een onderneming, maar als mensen die kennis voor zich houden, dan ben je als bedrijf kwetsbaar. Kennis moet veel toegankelijker worden gemaakt, zodat mensen deze kennis ook met elkaar kunnen delen.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
‘Think global, but act local.’ Je mission statement en je corporate values moeten global staan. Die moeten zowel in Amerika, België en Nederland te herkennen zijn. Je moet daarvoor zoeken naar gemeenschappelijke waardes. Wat voor soort bedrijf wil je zijn? Kennis moet je ook internationaal beschikbaar stellen en delen; dan wordt de wereld heel klein. Maar ook al werkt een verkoper voor een internationaal bedrijf, hij of zij moet altijd rekening houden met lokale waardes en gewoontes.

Bij ons zie je globalisering vooral wanneer je de afweging maakt over productie: als iets duur of moeilijk is om te maken in land X, dan kunnen we ervoor kiezen om het in land Y te produceren. De opmars van technologie verandert dit overigens wel. Waar bedrijven lange tijd uitweken naar lagelonenlanden, zoals India of China, zie je dankzij vernieuwde technologie weer een verschuiving en wordt er weer meer hier geproduceerd.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Op het hoofdkantoor hebben wij een handvol Nederlanders, maar de meesten hebben een andere nationaliteit . Heb je het over man-vrouwverschillen, dan vind ik dat we daar hier in West-Europa nog steeds vrij moeizaam over denken. In veel landen zie je dat vrouwen na hun bevalling weer volledig aan het werk gaan. Parttime terugkeren is héél Nederlands. Een paar buitenlandse collega’s zijn moeder geworden het afgelopen jaar en dan vragen wij heel Hollands: ‘Wat ben je van plan na de bevalling?’ En dan zeggen zij: ‘Hoezo? Wil je me kwijt?’

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Je kan niet iedereen meenemen. Dat is gewoon een harde realiteit. Kijk naar de V&D, waar mensen dertig jaar gewerkt hebben; het is heel moeilijk om die mensen mee te nemen. Het beste wat je kan doen vanuit HR is mensen er zo vroeg mogelijk op te wijzen dat veel functies door technologie gaan verdwijnen of veranderen. Alles waar je een algoritme voor kunt opstellen, verdwijnt uiteindelijk. Dat zijn hele beroepsgroepen. Daarom moet je bijtijds je mensen hier op wijzen en altijd mensen uitdagen en stimuleren om te leren. Ook buiten het directe werkveld. Je hebt als werkgever een inspanningsverplichting, maar niet meer dan dat. Aan de andere kant ontstaan er ook heel veel nieuwe functies, dus op macroniveau maak ik me niet heel veel zorgen.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik ben geen groot voorstander van paternalistisch optreden. Nederland heeft een verregaande zorgplicht naar zijn mensen. Dat is op zich goed, maar er is wel een soort middenweg. Als je het op macroniveau bekijkt, dan doen we er elkaar geen plezier mee om het zo op slot te zetten. Het is het verschil tussen een hangmat en een vangnet. Werknemers denken: ‘Ik hoef niks meer te doen, want het is geregeld.’ Sommige groepen moet je wel meer beschermen dan andere, maar over het algemeen ben ik meer van het vangnet. Vakbonden hebben zelf de grootste innovatie-uitdaging. Er is absoluut een vakbond nodig, maar niet meer zoals ze nu bestaan. Een soort groepsvertegenwoordiging die jou kan helpen met je keuzes en vraagstukken, dat is prima. Maar dat collectieve ‘nee’ roepen is wel heel erg vorige eeuw. Vakbonden hebben ook de uitdaging om zichzelf opnieuw uit te vinden.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Je moet duidelijk maken wat je van je medewerkers verwacht. Niemand voelt zich betrokken als ze niet weten waarom ze iets doen de hele dag. Wat is nu het grotere doel? Als je baas niet in staat is om uit te leggen wat je samen doet en wat je verwacht – verder dan cijfers –dan vind ik dat armoede. Je kan niet genoeg blijven uitleggen. Dat kan heel simpel zijn: ‘Jij zit op de productieafdeling en daar zijn we marktleider in. Als wij gaan verbeteren, blijven wij het marktaandeel houden en jij krijgt hierdoor ook weer kansen.’ Je moet het ergens aan ophangen, de context is ontzettend belangrijk.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Je hebt in een technologisch bedrijf altijd mensen die met ‘gekke’ of ‘bijzondere dingen’ bezig zijn. Als je die probeert te plakken in de afdeling Innovatie, dan werkt dat per definitie niet en slaat het dood. Iedereen in de organisatie weet vaak wel wie de innovatieve mensen zijn. Deze mensen moet je tijd geven om aan hun ideeën te werken in een vrije structuur.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Technologie kan bijna alles vervangen en gaat dat ook voor een heel groot deel doen. Daarnaast zien we grote delen van de zorg verdwijnen, omdat het niet zoveel geld meer mag kosten. Je kan álles robotiseren, maar soms ga je robotiseren om het meer op een mens te laten lijken. Als je voor een specifieke taak je best doet om een robot op een mens te laten lijken, dan kun je het beter door een mens laten doen. Laat alleen de dingen die echt nodig zijn door een robot doen. Het contact, het praatje van de ochtend, voegt juist zoveel waarde toe. Handelingen kan je automatiseren, maar dat persoonlijke contact kan je niet kwantificeren.

Visie & Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Leiderschapsontwikkeling. En daaraan gekoppeld het uitdragen van onze waardes. Het moet van binnenuit komen, je moet het echt leven. Onze waardes moeten terug te vinden zijn in alles wat we doen, zoals selectie, trainingsprogramma, et cetera.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Als je puur naar het organisatiemodel kijkt, dan zal deze niet ontzettend snel veranderen. Wat je bij ons wel ziet, is dat wij op productieniveau enorme machines hebben. Daar zit een team omheen, dat georganiseerd is als mini-business units. We hebben een model, gebaseerd op een leanprogramma, waarbij we na elke shift bespreken wat er is goed gegaan en wat er is fout gegaan. Je stelt mensen verantwoordelijk voor hun werk: ‘Je werkt nu voor deze klant, er moet zoveel geproduceerd worden en dit is het gewenste kwaliteitsniveau.’ We hebben de hele organisatie opgesplitst in deze mini-business units, waarbij elke dag even wordt gekeken: wat zijn de rode puntjes? We krijgen hierdoor allemaal mini-ondernemingen binnen onze onderneming. Ik zie deze ontwikkeling zich steeds verder uitbreiden in de toekomst.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Dat zal vooral toch in het zoeken en aantrekken van talent blijven, en ook een klein stukje governance; als je de organisatie losser organiseert in units , dan zal iemand toch nog de eindverantwoordelijkheid moeten nemen. Je kan alles wel zelfsturend maken, maar iemand moet aan het einde van de dag wel een handtekening zetten. Het andere belangrijkste is toch wel de lerende organisatie. Zorg dat mensen betrokken zijn en bereid tot delen van kennis.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Innovatie is nodig in de hele rigide manier van beschrijven van processen en functies. Mensen hebben veel meer aan duidelijkheid over wat er van ze verwacht wordt. Je bent onderdeel van een unit of een afdeling en je wordt daar op afgerekend. Het zijn meer rollen waarop we mensen kunnen aanspreken. Dat hele rigide moet er een beetje uit.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Alles rondom wet- en regelgeving. Dat zie je bijvoorbeeld aan de politiek en vakorganisaties die dat niet voldoende oppakken, maar eerder een vertragende werking hebben. De ontwikkeling van de zzp-er zit bijvoorbeeld helemaal vast in die regelgeving. Arbeidswetgeving en regelgevingen zijn een heel heikel punt.

Welke vraag moeten wij de volgende HR-directeur stellen?
Hoe gaat HR om in de toekomst met technologische ontwikkelingen?

 

Website: Schoeller Allibert

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon