Thomas Mulder

HR-directeur Vodafone Group Enterprise bij Vodafone

linkedin  twitter icon

‘Altijd vooruit. Dicht op de business en met drive, energie en ambitie om mensen te helpen om dingen te doen die ze nog niet eerder hebben gedaan.’ Dat typeert de leiderschapsstijl van Thomas Mulder, HR Directeur Vodafone Group Enterprise bij Vodafone. Mulder ziet in grote complexe organisaties een rol voor HR als business shaper. ‘De natuurlijk positie van onze functie maakt dat wij naar de lange termijn kunnen kijken.’

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Vooruit’. Daar zit eigenlijk in alles in wat ik elke dag probeer te doen met mijn team en de business waarvoor ik werk. Ik ben continu gericht op ontwikkeling en op groei in alles wat ik mag aanraken in mijn werk. Het gaat me daarbij echt om de beweging en niet zozeer om het doel.

Hoe omschrijven anderen u als HR-directeur?
Ik leg de lat hoog, met veel ambitie - niet per se voor mezelf, maar voor het team waarmee ik werk. Dat doe ik met drive en energie. Ik balanceer en reguleer dat door een coachende en participerende leadershipstijl, waardoor ik mensen meeneem op reis. Ik ben heel benaderbaar, ik zit altijd tussen de mensen in. Ik denk dat ik in de afgelopen jaren steeds meer mezelf word als leider. Naarmate ik verder ontwikkel, word ik daar ook steeds congruenter in. Ik vind het belangrijk dat je een proces met je team creëert waarmee je de lat hoog legt. Als mensen kunnen nadenken over wat hun aspiraties zijn, dan zie je vaak dat die in dezelfde richting liggen als waar je met de organisatie naartoe wilt. Vervolgens heb je als leider visie, vakmanschap, drive en energie nodig om die aspiraties te realiseren. En als je mensen helpt om dingen te doen die ze nog niet eerder hebben gedaan, dan groeien ze. Ze krijgen dan ook veel meer energie en engagement, en daarmee kan je die doelen ook halen. Het is echt een team effort, niet alleen binnen HR, maar ook met de andere teams waarmee je werkt.

Waarom heeft u gekozen voor het HR-vak?
Al vrij vroeg in mijn leven, op de middelbare school, wilde ik het HR-vak in, maar dan wel met een brede achtergrond. Ik heb me daarom tijdens mijn carrière ontwikkeld als een echte HR-generalist. Een leider die altijd opereert op terreinen waar veranderingen, transformatie of reorganisatie is. Ik heb altijd heel bewust gekozen voor de breedte: ontwikkeling boven specialisme. Aan het begin van mijn carrière dacht ik: als je vanuit HR in een organisatie zit, kan je over de hele organisatie heen kijken. En ik ben altijd gefascineerd geweest hoe je dingen organiseert. Hoe regel je het? Daar is nu een veel meer commercieel perspectief aan toegevoegd. Vanuit een generalistische rol kan je onderdeel uit maken van een business- en leadershipteam. Je kan dan samen een bedrijf richting geven en daarvanuit managen. Maar uiteindelijk is HR ook maar 'gewoon' een echt vak.

Dilemma’s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken. Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Leiderschap begint met het ontwikkelen van een visie en deze moet je gebruiken om richting te geven aan alles wat je doet binnen een bedrijf. Daarmee moet je mensen enthousiasmeren en mee krijgen. Dat moet je zo brengen dat iedereen daar zijn of haar eigen activiteiten en doelstellingen aan kan ophangen. Dat is het eerste. Het tweede is dat je dat als leider moet kunnen vertalen in: wat heb je nodig? Welke capabilities heb je nodig? Hoe moet je die organiseren, hoe ga je die verkopen?  Daar moet je een heel duidelijk beeld van hebben, zodat je er een strategie op kunt ontwikkelen. Je moet je toptalenten vervolgens inzetten om die strategie waar te maken. Het gaat er steeds meer om dat je verschillende functies en capabilities met elkaar kunt verbinden, capabilities waar je zelf niet per se het meeste verstand van hebt. Daar moet je toch een soort coachende, faciliterende en richtinggevende rol aan geven, waarbij je een heel scherp oog voor talent en inzicht hebt in het potentieel van je mensen. De context is heel relevant voor hoe je kennis toepast. Het is aan jou als HR-professional om de inzichten die je opdoet toe te passen in je werk en waarde te geven. De ruimte zit dus in het deelnemen aan visie en strategie ontwikkeling en het nemen van eigenaarschap over de operationalisatie daarvan. Je trekt aan de teugels als plannen niet gerealiseerd worden of als talent niet op de goede plek zit.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbind je mensen aan je bedrijf en hoe schepje loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Mensen verbinden zich nu meer dan ooit met de missie en ook met wat het bedrijf nog meer aan activiteiten doet, dan alleen met de baan en taken die ze zelf hebben. Mensen voelen zich, óndanks de flexibilisering op de arbeidsmarkt, ook verbonden met collega´s. En mensen zijn verbonden met zichzelf, in termen van hun ontwikkeling, groei en energiebalans. Daar speel je als werkgever een belangrijke rol in.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?  
Ik denk dat het van belang is dat je als HR-directeur modewoorden goed kunt doorgronden en dat je begrijpt waar het écht om gaat. Robotification zou misschien 10 jaar geleden procesverbetering genoemd worden en wordt nu helemaal gehypet. Op welke manier is het eigenlijk anders dan systeemintegratie? Bij agile is dat hetzelfde. Je ziet dat alles wat flexibel is of ongedefinieerd we agile noemen.

Je kunt HR op drie niveaus doen: als adviseur, waarbij je beleid uitvoert en adviseert. Als businesspartner: waar gaat dit bedrijf naartoe en hoe kan ik het beleid ontwikkelen dat daar op aansluit? En dat kan dan bijvoorbeeld al het HR-beleid zijn rond ontwikkeling. Het derde niveau is de business shaper. In grote complexe bedrijven, heb je als HR een bijzondere positie om een bedrijf vorm te geven. Juist omdat wij niet gedreven zijn door de cijfers van de volgende maand of volgend kwartaal. De natuurlijk positie van onze functie maakt dat wij beter naar de lange termijn kunnen kijken.

Je hebt het traditionele sturende management, en dan heb je de agile trends vanuit Californië. Voor mij is dat een evenwichtsoefening. Aan de ene kant zijn we als bedrijf innovatief, moeten we snel zijn, en volgen de ontwikkelingen elkaar snel op als het gaat over onze producten, de markt en de manier waarop we onze diensten verlenen. We zijn ook bezig met robotification van processen en we passen bijvoorbeeld ook predictive analyses toe in onze recruitmenttrajecten. Het is goed om mensen in agile teams vanuit meerdere disciplines bij elkaar te krijgen om snel veranderingen door te kunnen voeren. Aan de andere kant investeren we in licences en in netwerken. Daar zitten miljarden in. En de return daarvan komt niet in drie maanden, maar in vijf of tien jaar. Dat maakt dat je verandering niet alleen maar een iteratief proces kunt laten zijn. Daarin zoeken we nu naar de balans. Ik denk dat als je werkt in een start-up dat anders is, dan heb je geen legacy die je hoeft te managen. Wij hebben daarin wel een hele zware balans.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
De groei van de globale economie is eigenlijk sinds de jaren ’90, met uitzondering van de crisis, gekomen uit de globale wereldhandel. Maar nu zie je dat voor het eerst de global trade minder snel groeit ten opzichte van de lokale handel. De groei komt dus steeds meer uit lokale handel. Dus wij zeggen: one company, local roots.

afbeeldingthomasmulder

Groei lokaal sneller dan globaal

Je moet vanuit HR naar een aantal dingen kijken als je deze trends ziet: wereldwijd zorgen dat je je schaal kunt leveragen, je moet je kosten naar beneden brengen, zorgen voor standaardisatie, et cetera. Daarbij moet je lokaal de groei faciliteren en verantwoordelijkheid neer leggen, zodat je daar het ondernemerschap houdt en inspeelt op lokale wensen. Als je integraal naar een organisatie kijkt, kan je als HR twee schaakborden als het ware tegelijkertijd beslaan. Er zijn per definitie ook verschillen tussen culturen. Ik denk dat je als bedrijf congruentie moet hebben met het merk; daar moet een bepaalde cultuur achter zitten om dat succesvol te laten zijn. Op het gebied van health & safety heb je ook eenduidig leiderschap nodig en moet je zonder concessies normen stellen. Maar je blijft altijd culturele verschillen houden. In Nederland loopt iedereen op zijn gympjes rond terwijl het er in Duitsland formeler aan toe gaat. Wereldwijd steunen we openlijk gelijke behandeling van de LBGT community (one company) In Amsterdam manifesteert zich dat bijvoorbeeld tijdens de Gaypride, terwijl zoiets in Egypte niet aan de orde is (local roots).

Diversiteit & inclusie:
Verschillen heb je nodig. Er gebeuren goede dingen als je meerdere disciplines samenbrengt. Je gaat het moeilijk krijgen als je niet in staat bent om te kijken naar hoe iemands talenten complementair zijn aan jouw kwaliteiten en talent. Je hebt een bepaalde expertise, maar je kunt niet alles overzien. Wij beoordelen onze managers ook op hoe divers hun teams zijn. Daarmee groeien we als een gek met onze diversiteitscijfers. Uiteindelijk gaat diversiteit vanuit een business perspectief om zogenaamde deep level diversity: de verschillen in mensen die je niet op het eerste oog kunt zien. Maar je hebt als bedrijf ook een rol in de samenleving en daar is de zogenaamde surface level diversity van belang. Er zijn doelgroepen in de samenleving die je op een surface level kunt categoriseren en die we graag willen aanspreken om toegang krijgen tot deze specifieke talentpool. Zo gaan wij bijvoorbeeld in de komende drie jaar duizend vrouwen aannemen die, om wat voor reden dan ook, langere tijd uit het werkzame leven zijn geweest.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Er zijn twee overwegingen. Ik geloof dat als mensen goed beschermd worden, ze meer risico nemen, meer ondernemend durven te zijn en dat de cultuur in het bedrijf opener wordt. Dat kan je vatten in het arbeidsrecht. Het is goed dat we mensen er niet zomaar uit kunnen gooien en als een dienstverband wel eindigt moet er een financieel vangnet en ontwikkelmogelijkheid zijn om een transitie te kunnen maken. En dan zijn er vervolgens ook de ondernemingsraden. Ik denk dat een ondernemersraad heel erg kan helpen om het medewerkersperspectief aan de directietafel goed door te laten klinken. Het dwingt ook de kwaliteit van besluitvorming af. Dat kan heel effectief gebruikt worden binnen bedrijven. En dan heb je verder niets nodig aan bescherming. Uiteindelijk kunnen medewerkers hun eigen zekerheid het beste organiseren door zich te blijven ontwikkelen en zo relevant te blijven voor bedrijven en de samenleving.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Je kunt mensen heel goed helpen om inzicht te krijgen en bewust te worden van bepaalde dingen. Dat kan vitaliteit zijn, maar ook je persoonlijke financiële planning. En ik denk dat je er als werkgever baat bij hebt als een workforce zich daar bewust van is. Dat zie je terugvertaalt in het ziekteverzuim, in de engagement en in het geluk van mensen. Het helpen komen tot een inzicht met trainingen, apps, feedback van leidinggevenden en andere sessies is, naar mijn mening, heel goed. Je kan gedrag alleen niet afdwingen. Bijvoorbeeld het ‘s nachts uitzetten van e-mailservers zodat mensen dan niet gaan werken, vind ik betuttelend en juist tegenstrijdig met flexibel werken. Je moet werken wanneer dat het meest effectief is voor jou. Ik leg liever aan mensen uit dat ze ‘s avonds melatonine aanmaken en dat het niet lukt als je achter je scherm zit, dan je dat de server uitzet.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Dat gaat automatisch samen. Een efficient werkproces is nooit een status quo. Er is altijd een ontwikkeling in de business, een technologische innovatie, veranderende regelgeving of iets dergelijks aan de hand waardoor werkprocessen veranderd en verbeterd moeten worden. Dat betekent dat iedereen die verantwoordelijk is voor ‘standaard’ processen, doelstellingen en middelen moet hebben om te blijven verbeteren.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Als HR-professional moet je daar een mening over hebben. Ik zie meerdere trends: er gaat veel verdwijnen qua arbeidsplaatsen, maar de behoefte aan excellente service neemt ook toe. In de jaren zestig gingen vrouwen steeds meer werken en werd er gezegd dat ze de banen van de mannen over gingen nemen. Dat klopte dus absoluut niet. Er komen altijd andere banen weer voor terug, maar de vraag is wel of daar het kapitalisme onderhand nog bij past. Daar is een fundamentele discussie voor nodig. Ik denk dat we met elkaar de bijdrage die mensen individueel leveren voor de samenleving anders moeten gaan waarderen. Soms vraag ik me wel eens af waarom ik als HR-directeur binnen Vodafone meer verdien dan iemand die levens redt in een ziekenhuis. Er zijn mensen die hele belangrijke functies in de samenleving vrijwillig vervullen en er wordt vanuit gegaan dat mensen dat doen vanuit hun eigen passie en overtuiging, maar eigenlijk wil je mensen in de directie die dat ook doen vanuit passie en overtuiging. Daar moet echt naar gekeken worden.

Visie & Actualiteit

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
De ontwikkelingen in onze industrie gaan enorm snel. Zo zijn we in korte tijd uitgegroeid tot marktleider op het gebied van Internet of Things met 50 miljoen simkaarten in het netwerk. Maar daarnaast bijvoorbeeld, baseren veel van onze klanten hun strategie op de aanname dat wij 5G uitrollen. Daarmee gaat een wereld aan mogelijkheden open die we alleen nog maar aan het verkennen zijn. Daarnaast zien we consolidatie en samenwerking in onze industrie. Wij vormen in verschillende landen joint ventures en doen overnames om vaste en mobiele netwerken te kunnen integreren. Met deze ontwikkelingen veranderen ook de core capabilities van Vodafone, zowel hoe we onze producten verkopen, ontwikkelen en hoe we de dienstverlening vormgeven.

Het bedrijf zelf zal in 2020 helemaal digitaal zijn. We zullen efficiënter werken door robotification en analytics. Dertig procent van onze management functies wordt bekleed door vrouwen. We zullen nog diverser en internationaler zijn dan vandaag en we worden nog beter in het faciliteren van samenwerking tussen medewerkers met uiteenlopende expertises en competenties.

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
De beschrijving van Vodafone in de toekomst bepaalt nu onze HR-agenda. We werken aan de digitalisering van ons bedrijf, bouwen capabilities op het gebied van analytics en solution selling, vinden flexibelere organisatievormen en creëren de beste werkomgeving voor vrouwen om succesvol te zijn. Daarnaast speelt HR uiteraard een sleuterol bij fusies en overnames.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?  
Ik denk dat HR veel meer een business shaper moet worden, waarbij we de business helpen door capabilites te ontwikkelen. Dat gaat bijvoorbeeld over het mede leiden van de digitaliseringsagenda. Over vragen zoals: hoe ga je organiseren, hoe ga je mensen belonen, hoe ga je incentives neerzetten? En binnen zo’n gedachteproces moet je dus kijken naar de capabilites die je nodig hebt. Gaan we partnerships aan met andere bedrijven? Gaan we mensen ontwikkelen, gaan we ze trainen, gaan we ze aannemen of gaan we ze als zzp-ers inzetten? Ik denk dat je daar heel bewust over na moet denken. En niet alleen op de korte termijn, maar ook hoe je dat structureel gaat inbedden. Daarbij komen ook natuurlijk nog de kosten. Doe je dat in India of in Europa bijvoorbeeld? Dat soort vraagstukken moet je holistisch bekijken.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Er is veel te winnen op het gebied van analytics. Door data te combineren op het gebied van medewerkertevredenheid, diensttijd, salarisniveau ten opzichte van de markt, performance, potential en de performance van de lijnmanager, kunnen we bijvoorbeeld aardig voorspellen welke medewerkers in de komende zes maanden hun dienstverband opzeggen. Het creëren van deze op feiten gebaseerde inzichten en erop sturen in de business, moet een tweede natuur van HR worden.

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Digitalisering van zowel de HR discipline als onze samenleving en daarbinnen de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Digitalisering blijft business- en operatingmodellen veranderen, organisaties transformeren en daarmee moeten we banen en carrières anders inrichten.

Wie wordt de volgende HR-directeur die wij moeten interviewen? 
Theo van de Pol, HR Director Middle East & Asia at Warsila

Welke vraag moeten wij aan hem stellen?
Met zijn ruime ervaring als HR directeur in opkomende economien; met wat voor een gevoel kijk je naar ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven?

Website: Vodafone Group

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon