Irene Oerlemans

Director HR bij FrieslandCampina

linkedin twitter

Mijn visie

Irene Oerlemans, Director Human Resources Business Group Ingredients bij FrieslandCampina gelooft in nadenken met je voeten in de klei. HR moet praktisch zijn en support bieden, maar tegelijkertijd oog hebben voor de toekomst en durven filosoferen. Ze pleit ervoor de regeldruk te verminderen en meer verantwoordelijkheid bij de lijnmanager neer te leggen; die kent de werknemer uiteindelijk het beste.

'Ik heb altijd in HR gewerkt en heb een enorme passie voor het vak, maar ik ben wel echt een Business HR persoon. Voorheen heb ik lang gewerkt bij Ahold en ook als zelfstandig HR consultant bij onder andere Unilever en Heineken. Ik heb de eerste drie en een half jaar bij FrieslandCampina voor de consumer operating company gewerkt en nu sinds anderhalf jaar in onze business to business omgeving. Na jarenlang in een consumentenomgeving werk ik nu voor onze ingrediënten-businessgroep. Deze omgeving is meer technisch van aard, dat vind ik een hele leuke verandering van werkterrein.

 

Visie en actualiteit


Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Het zal rigoureus en met een enorme snelheid veranderen door beschikbaarheid van informatie, digitalisering en het feit dat de interdependence toeneemt: alles hangt tegenwoordig met elkaar samen. In Nigeria heerst een oliecrisis, dat heeft grote consequenties op onze jaarcijfers, ook politieke veranderingen in China hebben een grote impact. Binnen FrieslandCampina is sprake van een enorme dualiteit. Je kunt niet op de ene knop drukken, zonder ook op een andere knop te drukken. Je moet sterk zijn op inhoud, maar ook op de vorm. Onze organisatie moet wendbaar zijn en op zoek gaan naar schaalgrootte. Wij richten ons op kostenreductie en op het toevoegen van waarde. Op de sterke collectieve purpose van FrieslandCampina en op dat wat een baan interessant maakt voor het individu. Het is allemaal én én.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Het belangrijkste agendapunt voor HR is change. Zowel zorgen voor verandering van gedrag alsook het mogelijk maken van die verandering. Verandering mogelijk maken en wendbaar blijven, daar zit een grote rol voor HR. Niet veranderen om het veranderen, maar om beter aan te sluiten bij de wensen van de klant, van de buitenwereld.

Overigens zijn de twee andere belangrijke thema’s op de people agenda van HR binnen FrieslandCampina: engagement en talent. We blijven onze medewerkers trainen en uitdagen. Waarbij het onze uitdaging is niet onnodig beleid te maken, maar het echte gesprek te hebben – de mensen voorop te zetten. En de lijnmanager verantwoordelijk te maken.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Zonder twijfel is dat Change en leiderschapsontwikkeling. FrieslandCampina heeft een krachtige purpose: Nourishing by Nature. Onze ‘leiderschapsstijl’ noemen we Nourishing Leadership. Deze stijl is gestoeld op positive psychology. Op allerlei verschillende manieren, onder meer via een leiderschapsprogramma in samenwerking met Ashridge Business School, leren we onze leidinggevenden adult to adult communicatie. We willen weg van paternalisme, de leider is niet langer de alwetende.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Deze persoon is slim, business wise en een challenger. Soms moet je dingen durven doen waar niemand in gelooft of op zit te wachten. Hij durft onafhankelijk en kritisch te zijn zonder een bedreiging te zijn voor de business partner. Je moet geloven in verbinding. En echte liefde voor het vak hebben.

 

Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Het zal dalen, afhankelijk van de branche. Bij ons zie je dat het aantal mensen dat handwerk verricht echt daalt. Andersoortig werk neemt toe, zoals bijvoorbeeld specialistische R&D-rollen. Je hebt mensen nodig die uitvindingen praktisch ontwikkelen, maar dit blijft niet in balans. Het vaste medewerkersbestand zal dus wel degelijk sterk dalen.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Ja. Mensen moeten na een paar jaar doorgroeien en managers moeten ook niet te lang blijven zitten. Je kunt altijd maar een stukje van het geheel aan. De ene manager brengt structuur en de ander frivoliteit; we hebben allemaal andere capaciteiten. Ik ben wel van mening dat hoe minder managers je hebt, hoe beter het is. Het concept ‘baas’ is overschat en achterhaald. Teams kunnen heel veel zelf.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Dat zou heel mooi zijn. De realiteit, in ieder geval in de melkindustrie, is echter volstrekt anders. Veel mensen zijn van nature op zoek naar objectieve manieren om dit soort zaken in te delen omdat dit rust en duidelijkheid oplevert. Natuurlijk is het voor het resultaat dat je levert irrelevant hoe oud je bent. Het blijft echter moeilijk output te meten, zeker indirecte output, of uitgestelde output. Wat is de toegevoegde waarde van een HR-manager? Bij gebrek aan een alternatief is leeftijd, jaren ervaring, of opleiding dus vaak een beslissende factor.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Ja. Overigens niet alleen voor uitstromende werknemers. Als werknemer moet je deze verantwoordelijkheid echter ook voelen en de werkgever moet niet trekken aan een werknemer die dit niet wenst. Bovendien moet je als werkgever ook niet te paternalistisch zijn. Als werkgever moet je je mensen prikkelen zodat ze eigenaarschap voelen, dingen uitspreken en eerlijk zijn – dat helpt.

Ik vind dat FrieslandCampina zeker zorgend is. Gelukkig, want dat past bij ons DNA en dient bovendien het bedrijfsbelang.

Wetten om de medewerker te beschermen hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Er zijn veel voorbeelden waarin je inderdaad tegenovergestelde effecten ziet; bijvoorbeeld het ontslagrecht dat niet werkt. In zijn algemeenheid denk ik dat de overheid en bedrijven er in ieder geval voor moeten zorgen dat mensen goed op de hoogte zijn van hun rechten – bijvoorbeeld bij ontslag – in plaats van alles bij de werkgever neer te leggen. Ik geloof er in dat je mensen beter sterk en goed geïnformeerd kunt maken in plaats van ze te beschermen.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Nee, daar ben ik het pertinent niet mee eens. Ik zie dagelijks bij FrieslandCampina het tegenovergestelde. Mensen willen bij ons werken vanwege onze purpose. Ze waarderen het bedrijf omdat wij een coöperatie van melkveehouders zijn en omdat we een gaaf product verkopen, zoals melk waarmee we baby’s over de hele wereld voeden. Er is bij ons een enorme binding met deze purpose. Veel van onze medewerkers hebben bovendien een achtergrond in het boerenbedrijf en willen zich ook daarom aan ons verbinden.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Zeker als deze zaken prestaties van de medewerker ondermijnen. Je moet dit echter per zaak bekijken en geen onnodig beleid hierop maken. Bijvoorbeeld wat doe je met bijzonder verlof, daar kun je hele handboeken over volschrijven. Maar veel lijnmanagers zijn uitstekend in staat om te beoordelen wat goed is in deze gevallen. Zorg er dus voor dat de lijnmanager sterk staat.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Dat denk ik wel, afhankelijk van je ijkmoment. FrieslandCampina heeft de laatste jaren zeker een verandering doorgemaakt en zit er nog midden in. Tot voor kort werd ons talent-managementproces nog voornamelijk op papier gedaan. Nu doen we veel dingen digitaal en dat was een grote stap voor ons. Overigens een grote verandering – indirect ingegeven door digitalisering – is dat we HR werkzaamheden opknippen en over verschillende HR afdelingen verdelen. Hierdoor wordt HR versnipperd en krijg je meerdere HR loketten. Een grote verandering en ook een verbetering vanuit efficiency oogpunt. Niet altijd op het eerste oog beter voor lijnmanagers en medewerkers.

Goede lijnmanagers hebben overigens snel door dat medewerkers in het shared service centre, vaak sneller en beter vragen kunnen beantwoorden dan de HR business partner.

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Ja. Ik denk wel dat je verbinding moet maken met de strategie van het bedrijf. Waar staan we in 2020? En waar komt dan onze groei vandaan? Strategische personeelsplanning moet hier leidend in zijn. Ik wil graag weten hoe je dingen aan elkaar verbindt en op basis van data een voorspelling kunt doen. In recruitment processen vind ik het interessant om te bekijken hoe je toekomstig succes kunt bepalen. Daarbij blijkt dat het verleden, de ervaring, vaak veel minder bepalend is voor succes in de toekomst. Andere factoren spelen vaak een rol; het antwoord vind je dan bijvoorbeeld niet in een cv, maar misschien wel in de woon-werkafstand of in het feit dat de toekomstige medewerker wordt aanbevolen door een bestaande medewerker. Kortom, als HR business partner moeten we in toenemende mate aandacht hebben voor analytics en big data – zonder de verbinding te missen met de overall strategie van het bedrijf.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ik denk dat dat voor het hele onderwijssysteem geldt, van basisschool tot middelbare school en universiteit. We moeten zaken als creativiteit en samenwerking en andere 21th century skills ontwikkelen.  

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Dat vind ik een ontzettend moeilijk thema. Ons huidige systeem is oneerlijk en veel te duur en moet echt op de schop, maar hoe het anders moet, ik weet het niet.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja. Honderd procent. Alleen al in het feit dat alles met elkaar verbonden is en er veel meer dualiteit is om ons heen. We worden meer en meer afhankelijk van overleggen, samenwerken en communiceren. Een niet-communicatieve ict-medewerker, ook dat kan niet meer.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Allebei even belangrijk. Bij FrieslandCampina hebben we een zeer uitgebreid vitality programma. We werken met coaches die medewerkers één op één ondersteunen en persoonlijke doelen stellen. We verzorgen workshops die zich richten op slaap, stress, voeding en bewegen. Je kunt ook meedoen aan diverse onderzoeken en je leert over het nut van slaap en hoe je je op je werkt kunt ontspannen. Erg veel medewerkers doen mee en het enthousiasme is groot. We doen het als groep en hierdoor krijgen we een boest, zoals ons programma ook heet. Hierdoor krijg je een cultuurverandering. Het is niet meer stoer om avonden en weekenden door te trekken. Daarnaast zijn veel van onze medewerkers erg sportief en we bespreken en bewonderen elkaars prestaties graag.

Change is onderdeel van HR.
Honderd procent. HR FrieslandCampina heeft recentelijk een centre of excellence voor change opgericht. Dit richt zich op het ontwikkelen van een eenduidige change methodiek, een uitgebreide toolkit en biedt ondersteuning aan change leaders en HR bij grote veranderingstrajecten. We maken HR sterker in het begeleiden van onze veranderingen – al zijn deze altijd ‘leader led’. Het is de lijnmanager die de change inzet en vertegenwoordigt. Het is HR die de change faciliteert en begeleidt.


Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit  
Ik heb meer met creativiteit, maar waar houdt creativiteit op en begint innovatie? Sterk zijn in het snel vinden van een relevante en eigen oplossing voor problemen – daar draait het om. 

Ondernemerschap
Extreem belangrijk. Als iedereen beslissingen zou nemen alsof het zijn eigen bedrijf was, dat zou zoveel sneller en goedkoper zijn.

Connectiviteit
Verbinding; daar heb ik veel mee. Ik verbind de hele dag mensen en issues met elkaar. Al werkt het soms ook om juist iets klein te maken en te versimpelen.

Wendbaarheid
Flexibiliteit; belangrijke eigenschap vind ik. Als bedrijf zijn wij tamelijk log, maar je ziet op individueel niveau heel veel flexibiliteit. Hoe je dat in kunt zetten om collectief wendbaar te zijn, die knop heb ik nog niet echt kunnen vinden.

Eigenaarschap
Ownership; wie ownt het probleem? Dit vergt durf van twee kanten. Eigenaarschap durven nemen en dingen uit handen geven. De truc is om eigenaarschap te creëren in zo’n organisatie als die van ons. Ik werk graag met mensen die zich verantwoordelijk voelen en ik geef graag (en snel) dingen uit handen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Wat is de rol van HR in een fusie en hoe meet je het succes van HR?

 

 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon