Peter Buisman

Head of HR bij GVB

linkedin twitter

Mijn visie

Peter Buisman heeft een diverse achtergrond in HR, onder meer bij PON, Randstad en de Amersfoortse. Nadat hij een periode internationaal had gewerkt bij o.a. Mattel en Adidas en BCD-Travel kwam hij ‘Vanuit de wens om end-to-end eind verantwoordelijk voor HR te zijn terecht bij GVB.’ Deze organisatie staat voor een aantal grote uitdagingen; er gaan binnenkort veel van de medewerkers met pensioen. ‘Met name binnen onze technische tak moeten we nu ontzettend creatief zijn om de juiste mensen aan te trekken.’

Het GVB is een organisatie die er toe doet. Dit maakt dat ook de HR functie zichtbaar en herkenbaar moet zijn. Veel van wat we doen, heeft een directe impact in de stad en dat maakt veel van onze processen vrij transparant: de discussie wordt soms via de media gespeeld. Een voorbeeld is agressie tegen bestuurders en conducteurs; je ziet dat ons initiatief naar aanleiding van de overvallen op onze buschaufeurs om het cash geld van onze wagens te halen in heel Nederland wordt besproken en gevolgd. Goed ook om te zien dat onze burgemeester direct het uitvoerend personeel in bescherming neemt. Onze medewerkers hebben veel last van agressie in hun functie en willen daar – terecht – tegen beschermd worden. Door de maatregel om het cash geld uit de wagens te halen en door extra ondersteuning van politie en justitie, pakken wij gezamenlijk dit probleem aan.

De stadsregio Amsterdam heeft de concessie voor het stadsvervoer tot 2024 aan het GVB gegund. We doen er alles aan om in 2024 de concessie te behouden. Dat zal geen makkelijke zaak zijn. We gaan de concurrentie aan, waar we behalve op de kosten ook op de mensen letten. Voor HR zal de uitdaging zijn om aan de ene kant onze arbeidsvoorwaarden aantrekkelijk te houden, maar aan de andere kant ook te zorgen dat ze betaalbaar blijven.’

 

Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Voor ons is 2025 niet ver weg. Als we vandaag besluiten dat we nieuwe trams nodig hebben, dan duurt het zeven jaar voordat ze ook in de stad kunnen rijden. We hebben te maken met lange doorlooptijden. Dit betekent dat we een lange-termijnvisie moeten hebben en veel processen zijn hier op afgesteld.

Waar is de jongere generatie?
Ik denk dat medezeggenschap in organisaties zal veranderen, bijvoorbeeld bij de bonden en ondernemingsraden. Wie vertegenwoordigen die nu? Waar is de jongere generatie? Er zal ook het één en ander moeten veranderen in het cao- landschap. Ik geloof ook niet per se in een cao per branche. De onderlinge verschillen zijn namelijk te groot tussen verschillende bedrijven. Mijn hoop is dan ook dat deze zaken meer aan de bedrijfstafel worden geregeld. Hiervoor is een goede georganiseerde ondernemingsraad essentieel.  

Diversiteit op de arbeidsmarkt: een experimenteel laboratorium
Ik verwacht dat er meer diversiteit op de arbeidsmarkt komt; een experimenteel laboratorium. Hierbij zullen er steeds meer mensen op de arbeidsmarkt komen die hun skillsset aanbieden. Dat zien wij hier binnen GVB ook met name in onze project organisatie. Veel van onze experts zijn mensen die veel minder geïnteresseerd in een arbeidsovereenkomst maar willen werken aan een specifiek project. Zij weten wat ze willen en kunnen en vertellen ons wat zij hieraan kunnen bijdragen en dat hoeft niet langer in de vorm van een arbeidsovereenkomst.

Dat is toch mooi, een goede win-win!
Uiteindelijk moeten we af van een strak pak waar iedereen in moet passen. Organisaties moeten meer kunnen bieden. Er is niet één antwoord op de vraag: Wat boeit mensen? Er zijn heel veel antwoorden op deze vraag te bedenken. Ik vind dit een enorm interessant vraagstuk. Als GVB hebben wij ook de mogelijkheid om deze mensen een mooie uitdaging te geven.

Technologie verandert de arbeidsmarkt
We zullen zien dat veel werk vervalt omdat de technologie ons makkelijkere alternatieven biedt. Dit zien we al in productie-omgevingen en ook bij GVB heeft deze trend zich al laten zien. We zien bijvoorbeeld de rol van conducteur langzaam veranderen van kaartcontrole naar gastheer/vrouw op de tram.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Vinden, binden en boeien. Dat is waar we goed in zijn en daar moeten we niet van weglopen. Daarbij zullen we een belangrijke rol moeten spelen in het faciliteren van de discussie over organiseren we het werk van de toekomst. HR speelt daarnaast een belangrijke rol bij alle veranderingen binnen de organisatie als change agent.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Duurzame inzetbaarheid, werving & selectie, medezeggenschap 2.0 en nieuwe verhoudingen. Hoe houden we onze werknemers fit en vitaal tot hun pensionering.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Dat kenmerk bestaat niet. Toen ik bij Adidas werkte, was ik de juiste man op de juiste plek. Ik werkte daar met de juiste mensen en samen konden wij de verschillende Adidas bedrijven met ons shared service centre goed ondersteunen, in de laatste periode was het beter om de verschillende taken weer onder te brengen in de business; mijn opvolger kon dit beter doen en dus was hij in die fase een betere fit.

De ideale HR directeur voelt aan wanneer het tijd is voor een nieuwe uitdaging. Ook is het belangrijk een klik te hebben met de algemeen directeur. De onderscheidende factor zit erin dat je moet kunnen connecten.

 

Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Vanuit mijn huidige rol en mijn verleden met multinationals, ben ik het hier mee eens. Twee factoren zijn hier bepalend in: flexibilisering en uitstroom. Mensen zoeken meer uitdaging en wisselen sneller van baan. Anderzijds gaan we te maken krijgen met een enorme uitstroom van oudere werknemers. Deze mensen zijn niet één op één te vervangen. Dit leidt ertoe dat het vaste medewerkersbestand zal gaan dalen.

Deze trend is bij GVB ook zichtbaar. Wij nemen voor sommige functies nieuwe medewerkers aan via een flexpool, zodat zij aan ons kunnen wennen en wij aan hen. Daarnaast zijn er allerlei technologische ontwikkelingen, die ervoor zullen zorgen dat er minder werknemers nodig zijn dan voorheen. De technologische ontwikkelingen rondom zelfsturende auto’s volg ik op de voet en die zal de komende jaren voor ons gevolgen hebben. Mensen willen vanuit het oogpunt van veiligheid nog een bestuurder op de tram hebben, maar vanuit de techniek is dat niet meer nodig.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Ik zou ‘nee’ zeggen vanuit de behoefte van veel mensen. Bijna iedereen heeft behoefte aan duidelijke richtlijnen en heldere sturing van bijvoorbeeld een manager of leidinggevende. Bij deze behoefte past gedeeld leiderschap niet, dat geeft dan allerlei problemen. Voorlopig zijn we daar als GVB ook nog niet klaar voor. Als je bijvoorbeeld bij Apple werkt, waar vrijwel alleen in projecten gewerkt wordt, zal gedeeld leiderschap beter passen.  

Bij ons is zelfsturing overigens wel een zeer relevant thema. Jarenlang faciliteerde en controleerde GVB voor haar medewerkers. Dit zorgde voor weinig zelfregie. Wij zetten nu flink op zelfredzaamheid in, maar dit is nog een lange weg voor ons, waar we veel energie instoppen.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Ik ben hier zeker voorstander van. Dit is echter geen gemakkelijke transitie. De goed georganiseerde mensen hebben hier het meeste te verliezen. Dit zijn collega’s die zijn aangesloten bij de vakbonden; blank, man, vijftig plus en grijs haar. Bij beloning op output wordt het geld anders verdeeld. Je krijgt er niet zomaar meer een periodiek bij. Dit zorgt voor veel discussies in grote organisaties. We zullen de tijd moeten nemen om dit door te voeren. Ik geloof alleen wel dat deze transitie onomkeerbaar is.

Voor onze bestuurders zijn we er al wel mee begonnen; om de output bij een buschauffeur te meten, gaan we terug naar onze strategische doelstellingen (de beste stadsvervoerder). Wij zoeken buschauffeurs die klantgericht zijn en niet slechts een bus besturen. Deze omslag naar gastvrij werken is complex. Om het even plat te slaan: we leren je natuurlijk hoe je een bus bestuurt, maar we letten vooral op het aspect klantvriendelijkheid. We leggen niet alleen de nadruk op opleiding en ervaring, de focus ligt ook op het laten zien van een aantal kerncompetenties. Mensen kunnen veel leren, maar de een pikt het makkelijker op dan de ander. Dit betekent een hele verandering voor ons rijdend personeel.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Nee, dit is een gedeelde verantwoordelijkheid. Ik ben wel van mening dat je er als werkgever strakker op moet zitten als je ziet dat werknemers die verantwoordelijkheid niet kunnen of willen of nemen. Als werknemers hierbij ondersteuning nodig hebben, dan moet je die als werkgever kunnen aanbieden.  

Als vanuit de werkgever mensen uitstromen, dan moet je zorg dragen voor deze groep mensen. Wij zijn als GVB niet alleen een vervoerder, maar ook een partner van de stad. Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid gaat verder dan alleen het vervoeren van mensen. Wij hebben ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid naar de mensen van de stad en onze werknemers. Hierbij geloof ik wel in faciliteren in plaats van controleren. Zonder werknemers zijn er geen reizigers, maar we zijn er niet om mensen aan het werk te houden. We zoeken naar een goede balans en richten ons hierbij nadrukkelijk op de toekomst en continuïteit van de organisatie.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Helemaal mee eens. Kijk bijvoorbeeld naar alle regels omtrent het ontslagrecht. Hierdoor zijn bedrijven heel voorzichtig en tuigen ze allerlei schijnconstructies op. Maar de wens naar flexibilisering houd je toch niet tegen. Wij moeten nu zo onderhand voor iedere ZZP’er een aanbesteding uitzetten. Dat is natuurlijk volkomen onwerkbaar. Flexibilisering is niet erg, zolang je maar oog hebt voor de gevolgen. ZZP´ers zouden bijvoorbeeld ook de mogelijkheid moeten krijgen om een hypotheek af te sluiten. Daar moet je als overheid ook over nadenken.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ja, maar dit geldt zeker niet voor alle groepen in de samenleving. De trend is niet meer dat je ergens veertig jaar in dienst blijft. Dienstverbanden zijn steeds korter. Ik vind echter wel dat je niet moet overstappen om het overstappen, maar om die ervaring te krijgen waar je naar op zoekt bent. Als organisaties geen ontwikkeling bieden, gaan mensen weg.

Je ziet op dit vlak overigens wel een tweedeling. Er blijft ook een grote groep mensen die op zoek is naar vastigheid, zoals vakmensen. Er moet meer aandacht komen voor deze groep waar we nu al een enorm tekort aan hebben. Ik bedoel dan monteurs, bestuurders, loodgieters, metselaars en timmermannen. We moeten investeren in hun expertise.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ja, hier ben ik het mee eens. Het thema duurzame inzetbaarheid is bij ons enorm belangrijk. Mensen kunnen vaak oorzaak en gevolg niet aan elkaar koppelen. Ze zien wel dat anderen die vette hap moeten laten liggen, maar doen dat zelf niet. Met overgewicht red je het niet jarenlang als conducteur. Je mag je medewerker daar best op aanspreken. Dit wordt niet altijd gewaardeerd, maar als werkgever heb je een zorgplicht.

Wat wij bij GVB doen, is managers nadrukkelijk helpen om dergelijke gesprekken aan te gaan. Wij bieden bijvoorbeeld dieetcoaches aan en helpen medewerkers in wisseldiensten met slaapproblemen. We doen op dit moment al veel, maar we lopen tegen een grens aan. We vinden dat we verder moeten. Een superactueel thema dus.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Nee, daar ben ik het niet mee eens. HR heeft namelijk nog steeds dezelfde rol, maar we kunnen hem wel beter inrichten. We kunnen meer door e-HRM en de kwaliteit verandert.

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Absoluut. Thema’s waar wij nu meer aandacht aan besteden zijn werving & selectie en verzuim. Dankzij analytics kunnen we hele andere discussies voeren en onze beslissingen veel beter onderbouwen. We kunnen nu bijvoorbeeld veel nauwkeuriger kijken bij verzuim naar verschillen tussen man-vrouw, leeftijden of momenten in de week. Het moet echter niet het enige worden waar je op focust. Je leert al doende en je moet het niet presenteren als wetenschap. De cijfers geven een gevoel en op basis daarvan ga je gesprekken aan en kun je samen conclusies trekken. Blijf echter wel vertrouwen op je eigen vakmanschap.  

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Nee, daar ben ik het absoluut niet mee eens! Een grote wijziging in het onderwijs is niet wenselijk, laat staan helemaal op de schop. Met een paar kleine aanpassingen kunnen we al een enorme stap maken. Het vormgeven van een curriculum en inhoud van opleidingen moet meer gelinkt worden aan de competenties en vaardigheden die nodig zijn om een functie uit te voeren. Dit zit zelden in de kennis, maar meer in redeneren, begrijpen en experimenteren. Op alle niveaus, dus ook op de werkvloer.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Nee. We moeten trots zijn op ons stelsel. Vanuit mijn internationale ervaring kan ik zeggen dat wij het beste pensioenstelsel hebben ter wereld. Er moet wel het één en ander veranderd worden om dat ook zo te houden. Dat er een aantal belangrijke planken zijn misgeslagen, dat ziet iedereen. We moeten de jeugd duidelijk maken dat ze ook voor zichzelf moeten sparen voor hun pensioen. Alleen zo kunnen wij ook aan hun het solidariteitsprincipe beter uitleggen.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja. Zo is het altijd geweest en zo zal dit ook altijd blijven. Dat heet vooruitgang. Wij zijn niet anders dan onze ouders of onze kinderen.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Ja, maar het hangt er wel vanaf wat je doet. Als je veertig jaar stratenmaker bent, is dat toch iets anders dan wanneer je veertig jaar kantoorwerk doet. Ik geloof dat het begint met een instelling. Niet vanuit negativiteit denken ‘Ik kan dit niet (meer)’, maar positief benaderen: ‘Wat kan ik nog wel?’.

Change is onderdeel van HR.
Ja. HR is bij alle veranderingen binnen GVB betrokken, direct of indirect. 

 

Associeer op de volgende woorden

 

Innovativiteit
Veel kleine stapjes zijn beter dan één hele grote. Ik geloof in evolutie, niet in revolutie.

Ondernemerschap
Dan denk ik aan John Fentener van Vlissingen

Connectiviteit
Houd van je netwerk; steek hier tijd en energie in. Mensen helpen is toch het mooiste wat er is?

Wendbaarheid
Wendbaarheid alleen is niet genoeg. De kunst is wendbaar te zijn maar toch koers vast. Je moet dus wendbaar genoeg zijn om veranderingen te kunnen managen maar niet zo dat je koers onherkenbaar wordt. Je moet dus visie hebben, een goed verhaal waar je naartoe werkt.

Eigenaarschap
Dat is de belangrijkste eigenschap die alle leidinggevenden zullen noemen in de belangrijkste kwaliteit bij hun medewerkers. Als ik het plat sla; het verschil zit in de volgende vraag: Huur je een kamer of heb je een kamer gekocht? Als je die kamer hebt gekocht, loop je bij wijze van spreken elke vrijdag met een notitieblokje door je kamer om te kijken of er nog ergens een fotolijstje scheef hangt.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Wat doe je over vijf jaar in dit vak? 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon