Peter Vrijsen

CHRO bij DSM

linkedin twitter

Mijn visie

‘Waar organisaties nu extern advies zoeken, zijn wij de interne consultant van de toekomst.’ Aldus Peter Vrijsen, CHRO van DSM. ‘HR moet de expert zijn op het gebied van organisatieontwikkeling, change en talentmanagement. Het transactionele werk gaat helemaal weg bij HR, waardoor je expertise overblijft.’

Vrijsen heeft voor zijn rol bij DSM jarenlange internationale ervaring opgedaan als CHRO. Zo was hij onder meer CHRO bij Cargill in Amerika. Deze ervaring is gedurende het interview goed merkbaar. Zo merkt hij op dat onze vragen wel erg Nederlands zijn. ´Onderwerpen als het effect van leeftijd bij het bepalen van de beloning of de nadelige effecten van wet- en regelgeving voor medewerkers spelen elders in de wereld niet of nauwelijks. ’ Ook valt hem op dat veel van de onderwerpen die hier op de HR agenda staan behoorlijk operationeel zijn. ‘Op een meer strategisch niveau zouden we veel meer kunnen toevoegen.’


Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Dat er heel veel gaat veranderen staat vast. Robotisering gaat bijvoorbeeld op organisaties een ontzettende impact hebben. Alles zal veel sneller gaan en er zullen banen komen die nu nog niet bestaan. Daarnaast is het de vraag hoe de maatschappij zich verder ontwikkelt. Duurzaamheid is hierin key. Als we niet opletten, dan is er helemaal geen maatschappij meer omdat we onszelf kapot maken. Gelukkig is de jongere generatie veel meer bezig met duurzaamheid. Daarnaast wordt de wereld veel kleiner en hebben politieke ontwikkelingen invloed..

Ik denk dat veel mensen zich nog niet de impact realiseren van de veranderingen die eraan komen. Een mooi voorbeeld ter illustratie daarvan vind ik een filmpje dat ik laatst zag van de Tsnunami. Je zag allemaal mensen op het stand lopen die vol verwondering keken naar de zee die zich terugtrok. Maar ze hadden geen enkel idee wat hen te wachten stond.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Waar organisaties nu extern advies zoeken, zijn wij de interne consultant van de toekomst. HR moet de expert zijn op het gebied van organisatieontwikkeling, change en talentmanagement. Het transactionele werk gaat helemaal weg bij HR, waardoor je expertise overblijft. Ik ben dan ook fel gekant tegen ‘centers of excellence’, het zijn wat mij betreft ‘centers of expertise’. Veel bedrijven zetten het delivery model op zijn kop en stoten veel werkzaamheden af richting shared service centers. De strategische rol als business partner blijft echter van een enorme toegevoegde waarde. Maar er zijn natuurlijk ook voorspellers die zeggen dat HR helemaal niet meer bestaat in de toekomst, dat sluit ik niet helemaal uit. Als andere mensen onze rol goed kunnen overnemen is dat prima, maar dat zie ik nog niet gebeuren.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
De thema’s die spelen zijn met name transformatie en talentmanagement. Transformatie vliegen wij projectmatig aan vanuit verschillende facetten uit de business en HR is hier onderdeel van. De focus op talentmanagement is om een zo divers mogelijke pijplijn aan talenten binnen de organisatie aan te kunnen spreken. Om daar te komen, moet je vernieuwend zijn en kritisch blijven op je performance instrumenten.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Hij moet een goede change agent zijn en het vermogen hebben om innovatief te denken. Dat geldt overigens ook voor anderen, maar zeker voor HR. Innovatie is belangrijk voor HR omdat je anders bewaakt wat je altijd al had.


Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Eens, al hangt dit natuurlijk wel sterk af van de bedrijfstak waarover je praat. Ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en robotisering spelen hierin een belangrijke rol. Ik denk dat het grootste deel van routinematig werken straks niet meer wordt gedaan door mensen. Dit heeft automatisch consequenties voor het medewerkersbestand. Als je kijkt naar global shared service centres in India dan hoor je daar al dat bepaalde ondernemingen behoorlijk gevorderd zijn op het gebied van robotisering.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Nee, al twijfel ik wel een beetje. Ik maak onderscheid tussen functies en rollen. Een functie kan bestaan uit verschillende rollen en een bepaalde rol kan wel uitgevoerd worden door iemand anders. Het draait wat mij betreft uiteindelijk om verantwoordelijkheid en ik vind dat je hierin duidelijk moet zijn en in dat opzicht ben ik dus geen voorstander van gedeeld leiderschap.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Dit is een ook een hele Nederlandse vraag. In Amerika is dit punt veel minder aan de orde. Daar gaat het puur en alleen om de job die je doet. De output van de persoon in kwestie staat voorop, ongeacht de leeftijd of het opleidingsniveau. Je verdient dus niet per definitie meer omdat je ouder bent, of omdat je een universitaire opleiding hebt gehad.

Hoe kijkt u aan tegen de cao´s en vakbonden die wij in Nederland hebben?
Ik vind het heel belangrijk dat werknemers vertegenwoordigd kunnen worden. Hier zie je ook wel een evolutie plaatsvinden omdat de thema’s veranderen. Bijvoorbeeld rondom pensioenen, op dit gebied lopen we in Nederland toch behoorlijk achter in vergelijking met de landen om ons heen. Dan is het belangrijk dat er collectieve afspraken zijn en dat het collectief ook terecht kan bij een vereniging. Het is niet altijd makkelijk, maar de grondgedachte waardeer ik.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Nee, ik ben er een voorstander van dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van hun carrière. Waarom je uitstroomt is hierin de kernvraag. In geval van reorganisatie ben je als werkgever verplicht om de medewerker te helpen naar een volgende job. Als je zelf wilt doorstromen of verder wilt ontwikkelen, dan is dit natuurlijk je eigen verantwoordelijkheid. Je moet hierin dan wel je ruimte krijgen. Als werkgever kun je wel faciliteren. In het geval van robotisering bijvoorbeeld, heeft de werkgever een signalerings- en inlichtingsfunctie naar medewerkers toe. Maar wat we doen met medewerkers die door robotisering straks wellicht geen werk meer hebben, is meer een maatschappelijke probleem wat mij betreft. De jongste generatie staat heel anders tegenover werk en de manier van organiseren.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Weer een echt Nederlandse stelling. Dit hangt heel erg af van de desbetreffende wet. Ik blijf altijd hameren op een stuk eigen verantwoordelijkheid. We moeten niet alles reguleren. Natuurlijk moet er iets vastgelegd worden, maar we moeten hierin ook niet doorslaan.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ja, eens. Bedrijven willen het alleen vaak niet horen en hebben liever mensen die hun hele carrière bij één organisatie blijven. Als onderneming moet je zorgen dat je verbinding houdt met de nieuwe generaties. Als je dat niet doet, dan mis je de boot. Dit zie je ook bij bedrijven die vooroplopen qua flexibilisering. Dat werkt als een magneet voor jong talent die willen werken in deze omgeving. Het draait om employer branding.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Zoals de stelling geformuleerd is, ben ik het ermee oneens. Dit zit met name in het stukje ‘moet zich bemoeien’. Ik vind dat de werkgever een werknemer wel kan helpen in dit soort gevallen. Naast signaleren, kun je vagen stellen en zo de werknemer helpen. Maar ik vind dat je als werkgever niet in de privésituatie van een werknemer moet gaan wroeten. Ik vind daarentegen dat er niets mis is met voorlichting; iedereen is erbij gebaat om gezonde medewerkers te hebben. Dus ik ben absoluut een voorstander van informeren.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Nee, het heeft de rol van HR niet veranderd, maar het heeft de HR functie wel een stuk efficiënter en nauwkeuriger gemaakt. Het transactionele werk gebeurt in systemen zodat het efficiënter verloopt. Het delivery model verandert, maar de kern blijft hetzelfde. En daarnaast verandert de naam van HR natuurlijk vaak. Bij InBev noemden we onszelf people departement. People & Organisation is voor mij de benaming die het best de lading dekt en ons bestaansrecht vormt, omdat wij ons focussen op de mens en de organisatie.

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Ja, absoluut. Dat is het voordeel van de systemen. Hierbij is wel vaak het probleem dat we niet de juiste vragen stellen. Men laat de data maar op zich afkomen zonder hier strategisch over na te denken. Om de juiste data uit de systemen te halen, moet je eerst de criteria van succes opstellen. Data heeft wel veel gedaan voor HR. Waar vroeger het bestaansrecht nog minder transparant was, is dit tegenwoordig minder vrijblijvend en veel inzichtelijker en dat is mede door de beschikbaarheid van data.

Wat zijn de belangrijkste elementen om op dit moment op te sturen binnen DSM?
Wij zijn nu bezig met een functietransformatie. HR is hierin de voorloper geweest. Processen worden opnieuw bekeken, systemen opnieuw getest en de strategie opnieuw ontwikkeld. Maar ook talantmanagement is een belangrijk onderdeel voor de hele organisatie. Dat is de levensader die moet blijven stromen. Onderdeel van talent is ook diversity en inclusion; bij DSM is diversity heel belangrijk en inclusion van denken in achtergronden en culturen maken je als onderneming veel sterker.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ik zit in raad van commissarissen van het TIAS en ik houd zo aansluiting met het onderwijs. Onderwijs moet ten alle tijden aansluiting houden met ontwikkelingen binnen het vakgebied. Maar een goede HR professional hoeft niet perse een HR opleidingsachtergrond te hebben. Kwaliteiten zijn hierin belangrijker dan opleidingsachtergrond. Business kennis is bijvoorbeeld heel belangrijk; je moet kunnen inhaken op de business strategie van een organisatie. Daarnaast moet je een talentmaster zijn en daarin de verantwoordelijkheid nemen en de business helpen om het juiste talent te selecteren. Change vind ik ook heel belangrijk. Dus je moet meerdere rollen kunnen beheersen.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Dat is wel erg simpel. De pensioensystemen die in Nederland bestaan zijn financieel in de toekomst niet houdbaar. Hier moeten we meer naar de ontwikkelingen in het buitenland kijken – defined contribution. Hier heb je een verantwoordelijkheid in als maatschappij. Als zelfstandige moet je dit zelf regelen.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja, digitalisering gaat andere dingen vragen van mensen. Hier kom je weer uit bij change; dat is toch wel de kern om mensen mee te krijgen.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid. 
Dat gaat samen, vind ik. Als je mentaal fit bent, dan ben je vaak fysiek ook fitter. Ik vind het wel belangrijk en maak me ook wel eens zorgen om de Ipad-generatie. Bewegen heeft een hele positieve uitwerking op mensen.

Change is onderdeel van HR.
Absoluut en heel belangrijk. HR Business partners moeten hier heel bedreven in zijn. Dit moet één van de kernactiviteiten zijn van HR.


Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
vernieuwend

Ondernemerschap
Dit staat voor mij gelijk aan ‘business’ van business partner. Je moet de business goed kennen als HR professional.

Connectiviteit
Niet alleen intern maar ook extern gericht. Dit hangt natuurlijk ook af van de cultuur in je onderneming.

Wendbaarheid
Ben ik voorzichtiger mee. Weg van standaardisatie is niet per definitie goed. Het moet vooral het doel dienen en niet een doel op zich worden.

Eigenaarschap
Je moet accountable zijn voor wat je doet.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Als je naar de laatste 5 jaar kijkt wat zou je ­– met de kennis van nu – dan anders doen?

En als je de vraag zelf zou moeten beantwoorden?
Ik zou meer rekening gehouden hebben met de change functie en verantwoordelijkheid hiervoor.


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon