Jean-Paul Drop

VP Human Resources bij DHL Express Netherlands

linkedin twitter

Mijn visie

Jean-Paul Drop is VP HR bij DHL Express. Bij DHL Express staat verbinden tussen mensen centraal, net als het doel om middels logistiek het leven van mensen beter te maken. Dit geldt ook voor de medewerkers; iedere medewerker doorloopt een programma van vijf dagen en wordt ‘geelgeverfd’. Uiteindelijk is de kern dat gemotiveerde mensen en kwaliteit zorgen voor loyale klanten.

De core business van DHL Express is waar ook ter wereld pakketten en documenten bezorgen. Het is onderdeel van Deutsche Post DHL. ‘DHL Express wordt ook wel liefkozend the big yellow machine genoemd aldus Jean Paul Drop, verwijzend naar het wereldwijde netwerk dat de ruggengraat vormt van het bedrijf. ‘Maar de medewerkers maken het verschil’, voegt hij daar direct aan toe. ‘Het is een boeiende wereld. Het overgrote deel van de mensen is koerier, dit maakt de organisatie plat en toegankelijk. De kernwaardes van de organisatie zijn: can do, right the first time, speed en passion. Die zie je in elke vezel van de organisatie terug en deze kernwaardes bepalen ook de koers die DHL Express voert op HR gebied.’

 

Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Organisaties moeten medewerkers aan zich binden en betrokken houden; dit wordt de uitdaging. Faire beloning is slechts een basisvoorwaarde. Het gaat ook om constant leren, om mobiliteit en flexibiliteit: hoe lang blijf je in een bepaalde functie? Medewerkers zijn in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor hun loopbaan. De werkgever moet wel faciliteren. We moeten elkaar meer gaan helpen. Als iemand niet meer meekomt, moeten we dat met elkaar oplossen, samen met bedrijven in ons netwerk en de overheid.

 Er blijft in de toekomst behoefte een vakmanschap zoals bakkers en loodgieters; internationale logistieke specialisten horen daar ook bij De markt beweegt op kosten, maar het milieu gaat meer meespelen. Ik verwacht in onze markt een verschuiving in producten. Natuurlijk komen er zelfrijdende auto’s. Maar hoe graag willen onze klanten hun pakket uiteindelijk toch persoonlijk afgeleverd krijgen aan de deur? En zijn ze bereid om daar voor te betalen? De markt verschuift wel; we willen bijvoorbeeld 24/7 aflevering. Het blijft een dynamische mix van wens, technische mogelijkheden en prijs.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Een strategische rol, eigenlijk een soort Ulrich 2.0. We moeten onszelf uitdagen om over onze rol te blijven nadenken en ook blijven mee-ademen. Het gaat om gezonde, gemotiveerde mensen. Hoe je dit voor elkaar krijgt, verschilt per bedrijf. Dat is wat mij betreft ook hét kenmerk van HR: vertaal het naar het bedrijf en durf verantwoording te nemen. Durf op te treden als expert.´ Zoals de Harvard Business Review het verwoordde: ‘It’s time to blow up HR and build something new’. We moeten ervoor zorgen dat we aangesloten blijven. De klant is veeleisend, dus we moeten grenzen durven verleggen.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Sourcing en groei. Hoe accommoderen we groei? Hoe voorkomen we verzuim? En hoe houden we als HR toegevoegde waarde voor de business? We zijn bezig met de modernisering van de cao. We willen toe naar een gebalanceerd arbeidsvoorwaardepakket, op basis van goed werkgeverschap met natuurlijk een faire beloning en ruimte voor ontwikkeling, maar wel op basis van flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid, zodat we onszelf niet uit de markt prijzen.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Je moet dienstverlenend zijn aan het bedrijf waarin je zit, en tegelijkertijd ook je eigen stempel op het beleid durven zetten. Dat vraagt om adaptief vermogen en expertise.

 

Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Ja en nee. Ik denk dat als je kijkt naar het tempo van robotisering en kunstmatige intelligentie, dat we voorbij het stadium zijn dat het alleen nog over banen gaat. Uiteindelijk wordt deze ontwikkeling gedreven door de consument, maar in bepaalde takken zal behoefte aan het menselijk contact blijven bestaan. We moeten dus anders gaan kijken naar werk, maar ik denk niet dat het medewerkersbestand met vijftig procent gaat dalen. We moeten niet alleen naar productie kijken, maar ook naar kennis.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Dat is een mooi streven en als je het voor elkaar krijgt, heb je de grootst mogelijke betrokkenheid binnen je team. Wij praten in Nederland niet graag over bazen totdat het fout gaat en dan kijken we wél graag naar boven. Er zal dus altijd een soort managementlaag blijven. En er zal dus ook sprake blijven van een soort informeel leiderschap, afhankelijk van het soort/type bedrijf. Wij kijken bijvoorbeeld wel of je teams zelf kan laten roosteren, binnen een bepaald framework. Want hoe meer je die verantwoordelijkheid aan mensen zelf laat, hoe succesvoller ze zijn

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Ik denk dat je in de toekomst een verschuiving zal zien. Na verloop van tijd vlakt de ervaringscyclus af. Je kunt leeftijd, opleiding en ervaring niet helemaal uit de vergelijking halen, maar de mix verandert. Binnen duurzame inzetbaarheid moet je bijvoorbeeld wel differentiëren naar leeftijd, want iedere leeftijdscategorie heeft bepaalde risico’s maar ook voordelen. Op cao-niveau moet je, naar mijn idee, meer egalitair kijken.   

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Ja, mede verantwoordelijk. Moet je opleiden naar buiten toe? Uiteindelijk wel. Je moet zorgdragen dat iemand kan blijven bewegen. DHL Express is een platte organisatie maar daardoor qua functies een steile piramide. Er is een brede operationele laag en dan steeds kleinere groepen van leidinggevende- en expertfuncties. Mensen bewegen opwaarts, maar deze groep is klein omdat het aantal functies waarnaar toe bewogen kan worden steeds kleiner wordt; wij moeten dus helpen op het moment dat iemand niet meer kan groeien. Een gedeelte van de investering in opleiding gaat daarmee buiten de deur. Dit betekent echter wel dat je het maximale uit elkaar haalt.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Soms wel. Kijk bijvoorbeeld naar de Wet werk en zekerheid. Die zou moeten leiden tot meer vaste arbeidscontracten, maar schrikt bedrijven juist af om mensen in dienst te nemen. Een voorbeeld waar het wel werkt, is de participatiewet; die helpt mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt echt aan een baan. Het valt wel op dat de overheid de regulering steeds meer bij bedrijven neerlegt maar zich terugtrekt op het gebied van subsidies en uitkeringen. Wetgeving moet aansluiten bij de realiteit en mee-ademen met de tijdsgeest waarin je zit. Vakbonden en cao’s zijn bijvoorbeeld een groot recht, maar hoe zit het met de representativiteit nu de ledenaantallen van vakorganisaties binnen bedrijven sterk teruglopen? Onze hele sociale overlegstelsel is nog wel gebaseerd op vakorganisaties met een sterke ledenaantallen. Misschien moeten we wel meer met de or om de tafel zitten, bijvoorbeeld als het gaat om arbeidsvoorwaarden.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ik denk dat mensen zich nog steeds verbinden aan een organisatie en waar zo’n organisatie voor staat. Het niveau van binding is wel interessant. Jongeren kijken bijvoorbeeld meer dan oudere werknemers naar of de organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt. Cultuur is ook een enorme bindingsfactor.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze negatieve invloed kunnen hebben op het werk.
Ja, maar… De grootste winst zit in preventie en dat heb ik het niet alleen over ziekte. Mensen kunnen met zichzelf in de knoop zitten of hebben grote schulden en dat heeft invloed op het functioneren. Goed contact met je medewerkers is hierbij belangrijk. Het moet geen bemoeien worden en je moet de grens in de gaten houden. Sommige mensen zijn heel sportief, maar vallen uit omdat ze een blessuregevoelige sport als hobby hebben. Je moet optimaal op je werk verschijnen; dat is wel een verantwoordelijkheid van de medewerker waar je iemand op moet kunnen aanspreken.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Ja. Positief van e-HRM is dat we de transactionele acties gefaciliteerd naar de lijn hebben overgebracht. Dit geeft ruimte voor strategisch business partnerschap. Maar ondanks e-HRM blijft ook het basis HR werk nog steeds HR werk. Het gezegde hier is altijd: There is nothing basic about basics. Ik ben niet iedere dag bezig met een organisatiewijziging. Maar de business draait in al zijn facetten wel iedere dag door en van HR wordt verwacht dat we dit bijbenen en ondersteunen. Als HR professional moet je kunnen schakelen van organisatieprobleem naar source probleem en weer naar personeelsadministratie, om vervolgens een ontslagzaak af te handelen. Bij al deze zaken hebben we ook een belangrijke rol om het ethisch kompas te bepalen. 

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Ja en er ook iets mee doen. Je moet de cijfers vertalen naar wat het in je bedrijf doet en de voorspellende waarde ervan benutten. Van data naar stuurinformatie. Maar een menselijke toets nu en in de toekomst blijft belangrijk. Data laten misschien zien dat transportsector krapper wordt, maar wij zien daarentegen legio kansen.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Lastig. Ik ben zelf uit de compensation & benefits-kant doorgestroomd en ken zowel de rol van expert als business partner. De kern van het HR vak is dat je eigenlijk niet binnenkomt met een duidelijk omlijnd taak- en verantwoordingsgebied. Je moet je rol aan tafel verdienen en bepalen waar je je loyaliteit neerlegt. De HR business partner moet de HR agenda en de business agenda in balans weten te brengen. Als adviseur moet je dus positie leren kiezen. Hoe benader je een probleem? Hoe ga je om met loyaliteit en het ethisch kompas? In de praktijk merk je als afstudeerder dat er een goedgevulde gereedschapskist is met kennis, maar het echte vak moet je leren en je moet leren omgaan met grijze gebieden. 

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Nee, maar het vraagt wel om een flexibele invulling. Als je het mij vraagt, moet het pensioenstelstel ingericht zijn op je leeftijdsfase. Jongeren van nu hebben ook andere wensen dan de oudere generatie. Een beetje paternalisme is goed, maar de vraag is of het nu niet te veel van ons gevoel voor solidariteit vraagt. We moeten het dus wel anders inrichten. Collectiviteit blijft een groot goed. Misschien moeten we de mogelijkheid krijgen om op verschillende momenten wat uit het pensioenpotje te halen.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja. Om je een voorbeeld te geven: bij DHL Express gaven we ooit een toeslag aan mensen die postcodes uit hun hoofd wisten. Dat was toen een hele belangrijke vaardigheid voor onze koeriers. Nu hebben we een app die steeds slimmer is in routebepaling en de bezorgroute constant aanpast. Het draait nu steeds meer om klantbeleving; klanten moeten zich geen nummer voelen en kunnen rekenen op persoonlijke, specialistische service. Door veranderingen als robotisering en automatisering, zie je bijvoorbeeld middelbare administratieve functies verdwijnen. Voor ons zit daar een kans, want dit zijn wellicht onze toekomstige koeriers.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Bij ons zijn beide belangrijk. Ze zijn ook onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een koeriersbaan is heel fysiek, maar mentale fitheid is net zo belangrijk. Naast het omgaan met werkdruk, moet je ook kunnen omgaan met bijvoorbeeld een teleurgestelde klant. Dat vergt het nodige op het vlak van houding en gedrag en beïnvloeding. Ik pleit dus voor een gezonde balans tussen allebei.

Change is onderdeel van HR.
Het is onderdeel van HR en het hele bedrijf. En dat zit hem niet alleen in de grote dingen, maar zeker ook in de day-today-business: ‘Hoe haal je steeds het beste uit jezelf en anderen?’ Het gaat om continuous improvement en dan geldt het adagium ‘zonder verandering geen vooruitgang’.

 

Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Kan ook in kleine zaken zitten.

Ondernemerschap
Wat we verwachten van al onze medewerkers.

Connectiviteit
De core van onze business.

Wendbaarheid
Cruciaal voor de HR professional van de 21ste eeuw: je snel kunnen richten naar veranderende situaties .

Eigenaarschap
Uitdagingen vastpakken en pas weer loslaten als ze opgelost, verbeterd, gerealiseerd zijn.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Is het model van Ulhrich aan vernieuwing toe of is HR nog wel de juiste term voor onze professie?

 

 

 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon