Agnes Schrijver

concerndirecteur HR bij Blokker Holding

linkedin

Mijn visie

‘De meeste retailbedrijven hebben cao’s die dertig jaar oud zijn en die in een tijd zijn opgesteld die nauwelijks meer binding heeft met de actualiteit van vandaag’, aldus Agnes Schrijver, concerndirecteur HR van Blokker Holding. ‘Je ziet dat er voor de overheid nog veel kansen liggen om vernieuwingen in de arbeidsverhoudingen tot stand te brengen. Als we hier in Nederland stappen in kunnen zetten, dan kunnen we het bedrijfsleven en haar medewerkers beter faciliteren bij het realiseren van een passend arbeidsvoorwaardenpakket.’


Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
In 2025 verwacht ik dat ontwikkelingen en vernieuwingen elkaar nog sneller opvolgen. Om daar als bedrijf adequaat op te kunnen inspelen, zullen klassieke organisatiestructuren en besluitvormingsmodellen voor een groot deel verdwijnen en andere, flexibelere structuren en samenwerkingsvormen ontstaan. Deze zijn veel meer gebaseerd op het samenbrengen van relevante kennis, vaardigheden en competenties, die op dit moment al praktijk zijn bij veel start-ups. Nieuwe technologie maakt het mogelijk dat medewerkers ook steeds meer plaats- en tijdsonafhankelijk kunnen werken

Voor Blokker Holding en haar retailbedrijven is het belangrijk dat we in staat zijn proactief in te spelen op de steeds sneller veranderende omgeving, waarin het koopgedrag van klanten en het retaillandschap voortdurend in beweging zijn. Dat vraagt van ons dat we steeds op zoek zijn naar het meest optimale organisatiemodel, een passende performancecultuur en leiderschap dat de benodigde verandering en vernieuwing faciliteert.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
De key rol van HR is wat mij betreft het vertalen van business strategie naar een relevante HR agenda. En verder het zorgdragen voor een up-to-date HR instrumentarium dat management en medewerkers in staat stelt de strategie en de benodigde transities zo optimaal mogelijk uit te voeren. De steeds sneller veranderende omgeving vraagt van HR, meer dan voorheen, sneller innoveren en ontwikkelingen binnen het vakgebied proactief volgen. En wat mij betreft altijd met als doel direct of indirect van toegevoegde waarde te zijn op de klant en het commerciële resultaat van de onderneming.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Cruciale thema’s bij Blokker Holding zijn op dit moment change management, organisatie, leiderschap en cultuur: welke wijze van organiseren, welk type leiderschap en welke werkcultuur ondersteunen de gewenste veranderingen in ons bedrijf het beste. Hoe kunnen onze leiders dit zo goed mogelijk faciliteren, inspireren, richting geven en ontwikkelen?

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
De ideale HR directeur is wat mij betreft iemand die goed op de hoogte is van de business prioriteiten en die voortdurend weet te vertalen naar de juiste HR prioriteiten. Hij of zij faciliteert ook de dialoog tussen managers en medewerkers om zo optimaal mogelijke performance en medewerkersbetrokkenheid te realiseren. Verder vind ik het belangrijk dat een HR Directeur sparring partner is van het management en het management feedback geeft op benodigd talent en leiderschap. Deze tijd vraagt vooral ook dat je continu kritisch bent op je eigen rol en de rol van het HR team en die rol voortdurend aanpast aan de wensen van een veranderende omgeving.

 
Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Om proactief in te kunnen spelen op de steeds sneller gaande ontwikkelingen in het retaillandschap en de wijzigingen in de behoefte van klanten en medewerkers, verwacht ik inderdaad dat het flexibele bestand van medewerkers in een organisatie gaat toenemen. Of dat 50% is, vind ik wat lastig te voorspellen. In ieder geval zal een bedrijf bij het inspelen op die veranderende omgeving steeds weer andere, nieuwe deskundigheid en ervaring nodig hebben en vragen nieuwe uitdagingen soms om ander leiderschap.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren (gedeeld leiderschap).
Een goede manager delegeert taken naar de medewerkers in zijn of haar team en zorgt ook dat er goede professionals in dat team zitten die de verantwoordelijkheid ook kunnen nemen om die taken op te pakken. Ik zeg altijd; zorg dat je mensen binnenhaalt die beter zijn dan jij. Dat is de uitdaging. Op taakniveau kun je op die manier het management delen. Uiteindelijk blijft wel de manager van het team eindverantwoordelijk voor het afspreken en behalen van het resultaat. Op regelmatige basis wisselen van manager is zeer relevant om scherp te blijven op het vakgebied en het management daarvan. Om dit te bereiken, is loopbaanontwikkeling een vast onderdeel in onze performance gesprekken.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Dat output de beloning bepaalt, daar ben ik het wel mee eens. Maar dat ligt natuurlijk wat genuanceerder, in de zin dat er een aantal randvoorwaarden is. Zo moet de output helder en meetbaar zijn vastgesteld en de afgesproken performance ook daadwerkelijk worden gemanaged. Dit klinkt simpeler dan het werkelijk is. Dat vereist wel dat je een cultuur moet hebben waar dat ook daadwerkelijk gebeurt. Verder is het ook zo dat de inschaling en beloning van een functie in de regel plaatsvindt op basis van de verantwoordelijkheid en verwachte output van die functie. Om verantwoordelijkheden goed te kunnen uitvoeren, worden competenties, kennis en ervaring gevraagd die kunnen samenhangen met de leeftijd van een medewerker.

 Het thema waar we nu echt naar zouden moeten kijken in Nederland, als je het hebt over beloning, zijn de arbeidsverhoudingen. De meeste retailbedrijven hebben cao’s die dertig jaar oud zijn en die in een tijd zijn opgesteld die nauwelijks meer binding heeft met de actualiteit van vandaag. Als je kijkt naar het arbeidsvoorwaardenlandschap, dan ben ik van mening dat we een andere vorm moeten vinden om tot afspraken over arbeidsvoorwaarden en beloning te komen. Daarbij ben ik voorstander van het afspreken van een basisregeling met vertegenwoordigers van werknemers en met de werkgever(s). De overige arbeidsvoorwaarden kunnen verder flexibel worden ingevuld en afgestemd op de behoeftes van de medewerkers en binnen de randvoorwaarden van de werkgever(s). Ik geloof wel degelijk in een balans. Je wilt uiteindelijk tevreden medewerkers en werkgevers.

 Wat betreft vertegenwoordigers van werknemers, kan dat ook een ondernemingsraad of andere vertegenwoordiging van medewerkers van een bedrijf zijn. Zij weten vaak beter wat er speelt en wat er nodig is om bedrijven en haar medewerkers te laten excelleren. Zij maken samen met de werkgever afspraken over wat in de basisregeling wordt vastgelegd, en welke flexibele regels je daarnaast afspreekt. Ik geloof in dit soort cafetariamodellen. Als je een jong gezin hebt, dan zit je in een hele andere fase dan wanneer je vijftig jaar oud bent. Wij moeten als werkgever inspelen op de behoefte van de medewerkers en dit faciliteren. Dit kunnen werkgeversop dit moment helemaal niet, want iedereen wordt in hetzelfde keurslijf gedrukt. Van oudsher krijgen medewerkers in retail vanaf een bepaalde leeftijd ‘leeftijdsdagen’, maar momenteel is vijftig jaar helemaal niet oud meer. Zij krijgen er echter wel dagen voor, terwijl mensen met jonge gezinnen deze mogelijk harder nodig hebben. En die krijgen deze dagen niet.

 Je ziet dat er voor de overheid nog veel kansen liggen om vernieuwingen in de arbeidsverhoudingen tot stand te brengen. Als we hier in Nederland stappen in kunnen zetten, dan kunnen we bedrijven en haar medewerkers beter faciliteren bij het realiseren van een passend arbeidsvoorwaardenpakket.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Nee, ik vind de employability van uitstromende medewerkers een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemers. De werkgever hoort periodiek met zijn medewerker in dialoog te zijn over performance, ontwikkeling, de kennis en ervaring die nodig is nu en op langere termijn en loopbaanambities. Wij proberen onze medewerkers hier op uit te dagen. Dat mes snijdt aan twee kanten. De medewerker is zelf ook verantwoordelijk voor het up-to-date houden van kennis, ervaring en competenties en initiatieven te nemen als dat nodig is.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Ik heb de indruk dat de wetgever bij de totstandkoming van wetgeving nog meer gebruik zou kunnen maken van de kennis van verschillende stakeholders uit het betreffende wetgevingsgebied. Dat kan leiden tot kwalitatief betere wetgeving.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ja, ik ervaar inderdaad dat mensen zich steeds meer verbinden aan een inhoudelijke opdracht, waarbij de strategie en de aard van de uitdaging van een organisatie wel een cruciale rol spelen. In de transitie van Blokker Holding naar een klantgerichte omnichannel retailer, kunnen wij ondernemende professionals mooie uitdagende jobs aanbieden. Talentmanagement en talent development worden in dat kader steeds belangrijker. Het vraagt van HR alert te zijn op talenten en met deze groepen tijdig in gesprek gaan over hun ontwikkeling en loopbaan.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
In principe ben ik van mening dat privézaken de primaire verantwoordelijkheid zijn van de medewerker zelf. Als het echter risico’s voor de organisatie oplevert, bijvoorbeeld door alcoholisme of als iemand schulden heeft, dan vind ik dat je hier als werkgever wel aandacht aan moet geven. Wij bieden medewerkers in zo’n situatie ondersteuning en begeleiding, wat eraan bijdraagt dat de medewerker zijn probleem kan oplossen.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
HR kan door e-HRM haar output en toegevoegde waarde verder vergroten. Door de HR administratie te automatiseren kan HR meer focus richten op strategie en executie. Verder krijg je door e-HRM meer data beschikbaar en zijn betere analyses mogelijk, waardoor je als bedrijf in staat bent betere keuzes te maken en de business verder te verbeteren. Ook voor medewerkers kan e-HRM leiden tot meer transparantie. Via e-HRM kunnen wij onze medewerkers veel beter bereiken met relevante informatie. En andersom geldt dit net zo voor de feedback van medewerkers. Een dialoog wordt hiermee veel toegankelijker.

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Ja, om de business proactief te kunnen ondersteunen zijn data en analyses voor HR cruciaal. Het biedt ook de mogelijkheid om het rendement van het HR instrumentarium en investeringen beter te meten en, daar waar nodig, bij te sturen. Zo investeren wij veel in opleiding van medewerkers in filialen en willen we uiteraard weten of dit tot betere resultaten in de winkels leidt. Door de toenemende behoefte aan data, ontstaat ook steeds meer behoefte aan de discipline van HR-analytics. HR analisten die in staat zijn de data te analyseren en te vertalen naar managementinformatie om uiteindelijk tot een zo optimaal mogelijk besluit te komen. Ik verwacht dat wij in toenemende mate op zoek gaan naar dit specialisme.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ik denk dat je als opleidingsinstelling continu naar je curriculum moet kijken en moet weten wat er in de markt wordt gevraagd. Dat is eigenlijk ook precies wat wij als retailer doen; kijken naar wie je klanten precies zijn en wat zij nodig hebben. Dat is cruciaal voor je bestaansrecht. Wil je scherp aan de wind varen, over wat je opleiding moet inhouden, dan moet je ook continu contact hebben met je klantengroepen. Binnen het onderwijs, ook op het gebied van HR, liggen hier nog kansen.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Ik ben altijd voor zoveel mogelijk keuzevrijheid van een medewerker. Als je het hebt over pensioenen, ben ik wel voorstander van een collectieve basisvoorziening. De additionele opbouw zou ik heel graag bij de medewerkers zelf leggen. Pensioen mag zich wel in toenemende aandacht verheugen, maar het is niet top of mind.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Als gevolg van de digitalisering en de steeds sneller veranderende wereld om ons heen, zijn kennis en vaardigheden aan verandering onderhevig. Het onderhouden van kennis en vaardigheden zorgt dat je duurzaam inzetbaar blijft als medewerker. Ik vind dat werkgever en werknemer daar samen verantwoordelijk voor zijn. Dit onderwerp komt bij ons ook steeds hoger op de agenda te staan.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Wat mij betreft gaan mentale en fysieke fitheid hand in hand. Als je mentaal fit bent, heeft dit invloed op je fysieke fitheid, maar ook andersom.

Change is onderdeel van HR.
De wereld om ons heen verandert continu en ik verwacht dat de ontwikkelingen zich steeds sneller zullen opvolgen. Het is cruciaal voor HR om daar proactief op te kunnen inspelen. Daar moeten we als HR continu mee bezig zijn. In dialoog blijven met je klanten, medewerkers en andere stakeholders, wat vraagt het van onze organisatie om te kunnen bewegen van A naar B, hoe komen we daar en welke interventies zijn daarvoor nodig? En wat voor expertise en leiderschap vraagt dit?

 

Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Voor mij is dit voortdurend in verbinding staan met je omgeving en je stakeholders, naar buiten gericht zijn. En ook openstaan voor verandering en vernieuwing, en vernieuwing belangrijk onderdeel maken van je merk, cultuur en strategie. Belangrijk is wat mij betreft ook dat er ruimte is voor experimenteren.

Ondernemerschap
Kansen en mogelijkheden zien en het lef hebben om deze daadwerkelijk op te pakken.

Connectiviteit
Verbinding maken met alle stakeholders van je bedrijf: je klanten, medewerkers maar ook je leveranciers. Het samenwerken om doelen te bereiken.

Wendbaarheid
Makkelijk in staat zijn om je aan te passen en bij te sturen als dat nodig is.

Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid voelen en nemen. En daarbij hoort dat je afspraken nakomt en je resultaten haalt. En ook dat je initiatieven neemt en oplossingsgericht bent.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Als je kijkt naar de toekomst van leren door medewerkers, hoe ziet die toekomst er dan naar jouw mening uit? Als je bedenkt dat structuur en samenwerkingsvormen zullen veranderen en relevante kennis en vaardigheden in een snel veranderende omgeving cruciaal wordt voor inzetbaarheid, hoe kunnen bedrijven leren dan zo optimaal mogelijk faciliteren? 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon