Jan Jaap Ensing

Directeur HR bij Erasmus MC

linkedin twitter

Mijn visie

Jan Jaap Ensing is sinds 2015 HR Directeur van het Erasmus MC in Rotterdam. Een organisatie met 1,4 miljard euro omzet en ruim 150 HR professionals. Het Erasmus MC staat voor een gezonde bevolking en excellente zorg door onderzoek en onderwijs. Ensing is van mening dat operational excellence op de eerste plaats moet staan bij iedere HR professional. 'De basis moet op orde zijn, pas daarna kun je verder'.

 

Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Er zullen nog steeds ziekenhuizen zijn waar door professionals zorg wordt verleend. Er zijn meer verbindingen tussen zorgpersoneel en professionals en er is sprake van veel meer ondersteunende systemen en digitalisering die deze ontwikkelingen faciliteren. Ook zal er meer worden samengewerkt tussen zorgorganisaties zodat patiënten nog betere en integrale zorg en ondersteuning ervaren. Leidinggevenden zullen vooral faciliterend zijn. Medewerkers nemen steeds meer zelf de verantwoordelijkheid voor hun handelen.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
We moeten eerdergenoemde processen als digitalisering van de zorg faciliteren. Daarbij moet de HR basis wel op orde zijn en blijven. De deskundigheid van HR op het gebied van veranderprocessen heeft ook een belangrijke toegevoegde waarde, evenzeer als op het gebied van analytics. Daarmee maakt HR inzichtelijk wat het effect is van keuzes die gemaakt worden.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Bij ons zijn er vier thema’s die voortdurend terugkeren: duurzame inzetbaarheid, ons leiderschapsprogramma, de basis op orde en het positioneren van HR als professionele partner. Deze thema’s komen terug in alle drie de poten van HR die we binnen het Erasmus hebben: Personeels- en Salarisadministratie, HR Services en HR Beleid en Advies.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Iemand die dingen afmaakt en een obligaat iets: iemand die afspraken nakomt. Misschien kun je dit samenvatten als betrouwbaar. Iemand die oog heeft voor vernieuwing in de buitenwereld en deze naar binnen kan brengen en die vertrouwenspersoon en sparring partner is voor de raad van bestuur en het hoger management.

 

Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Dat verwacht ik niet, wel zal werken er anders uitzien. Er zijn twee belangrijke bewegingen die een grote rol spelen in onze maatschappij: digitalisering en flexibilisering van personeel. Maar mensen hebben toch vaak ook nog wel behoefte aan een vaste verbintenis met een organisatie. Er zal een vaste kern zijn en een schil die flexibel inzetbaar is. We behandelen hier complexe ziektebeelden, waardoor er ook behoefte is aan superspecialisatie. Deze bijzondere kennis willen we natuurlijk graag in huis houden. Er is veel apparatuur aanwezig, maar vakkennis van professionals is toch wel de kern.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Niet hier in huis. Ik vind het belangrijk dat een leidinggevende duidelijk herkenbaar is voor medewerkers.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Ik zou willen dat het zo was, maar wij hebben te maken met een cao. Iedereen krijgt zijn periodiek en het komt nauwelijks voor dat dit gerelateerd is aan functioneren. Ik kan mij voorstellen dat een dergelijk systeem niet altijd motiverend is voor medewerkers. Wel kennen wij een aantal mogelijkheden voor ‘bewust belonen’.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Nee. Dit is een gedeelde verantwoordelijkheid. Wij zetten in op duurzame inzetbaarheid en employability. Primair is de medewerker verantwoordelijk voor zijn loopbaan; de organisatie faciliteert en stimuleert, zowel fysiek als mentaal.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Lastig, ik ben geneigd om nee te zeggen. Wetten zijn nodig, anders zou het wel erg rommelig worden. Aan de andere kant, hebben we hier met name te maken met ambtenarenwetten en die zijn soms wel erg strak geregeld. Voor elk probleem is er een nieuwe wet of regel en voor managers is hierdoor nauwelijks ruimte om te manoeuvreren.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ik zie hier drie stromingen. We hebben bijvoorbeeld veel onderzoekers die hier komen voor een specifiek onderzoek. Als dat afgelopen is, gaan zij weer verder. Maar veel mensen hebben ook behoefte aan binding en een vaste aanstelling. En er is een vaste groep die flexibel inzetbaar is. Het team dat zich bij ons bezighoudt met de nieuwbouw, bijvoorbeeld, bestaat uit een multifunctioneel en divers team. De ideale mix van ons toekomstig personeelsbestand, dat bestaat uit ZZP’ers en vaste medewerkers, laat zich hier zien.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ik vind dat we daar vanuit de werkcontext wel enige zeggenschap over hebben. Mensen met een ongezonde levensstijl mogen wij helpen. Dit is alleen wel een moeilijk onderwerp, merken we ook in gesprekken binnen de organisatie. Maar als iemand uitvalt, dan heeft dat ook nadelige gevolgen voor het werk. Daarom organiseren we bijvoorbeeld stoppen-met-roken-trainingen, voorlichting over pensioenen en over een gezonde financiële huishouding.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Dat komt nog, want er gaat bij ons in huis en overall heel veel veranderen binnen HR. Nu staan digitalisering en e-HRM bij ons nog enigszins in de kinderschoenen. Door de ruimte die als gevolg van digitalisering van HR processen ontstaat, krijgen HR medewerkers meer ruimte om te informeren in plaats van te administreren. Mensen kunnen dan ook meer aan de voorlichtende kant werk doen. Bij onze HR Servicedesk zien we dat bijvoorbeeld terug. Heel veel medewerkers bezoeken ons intranet voor vragen over HR zaken, ook ontvangen wij veel vragen per email. Daarnaast komen iedere maand meer dan duizend mensen langs bij onze HR Servicedesk voor persoonlijke informatie.

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Eens. Je kunt de organisatie meer helpen dan nu al gebeurt. We zijn nog wat reactief en reageren pas als er iemand geworven moet worden of er een ander probleem speelt. Door proactief te zijn met behulp van cijfers, kunnen we de organisatie verder brengen. Een voorbeeld: strategische personeelsplanning staat bij ons nog in de kinderschoenen. We hadden kunnen weten dat er een probleem zou ontstaan op het gebied van personeel in de operatiekamer en de intensive care. Als we de situatie twee jaar terug beter in kaart hadden gehad, dan hadden wij toen al de mensen kunnen vinden en opleiden die we nu zoeken. In de huidige markt is dat veel lastiger.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ja. In de opleiding voor HR professionals moet meer de cijfermatige kant naar voren komen. En dat HR gewoon hard werken is. Veel stagiaires denken dat ze meteen beleidsmatig en strategisch aan de slag kunnen. Die rol moet je echter verdienen, door gewoon dingen te doen. Operational excellence first. Mijn pleidooi is dat dat ook in opleidingen meer naar voren komt. De beeldvorming van de praktijk is hierbij belangrijk.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Nee. Je moet een collectieve pensioenvoorziening houden. Jongeren hebben geen interesse in pensioen. Maar als je niet op tijd begint, dan kom je later voor dure oplossingen te staan. Wel moet je ruimte creëren voor mensen die zelf keuzes willen maken. Eigen regie is wat mij betreft het uitgangspunt, faciliteren van deze eigen regie hoort ook bij de zorgfunctie van een organisatie.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja. Maar dat blijft altijd zo, je moet continu je kennis en vaardigheden bijhouden. Wij zetten daar sterk op in met onze aandacht voor duurzame inzetbaarheid. Beroepen veranderen voortdurend.

Welke verandering is het grootst?
Dat varieert per vak. In de zorg zie je steeds meer automatisering.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Nee. Allebei zijn belangrijk en ook de privésituatie speelt een rol. Mensen moeten goed in hun vel zitten, maar ook goed in hun hoofd. Als het thuis niet lekker gaat, dan heeft dat direct z’n weerslag op het werk. Wij investeren daarom ook in de privésfeer van mensen. En omdat veel van onze mensen veel moeten veel tillen, lopen en staan, is de fysieke kant ook extra belangrijk.

Change is onderdeel van HR.
Ja, meer en meer. Als HR zijn we bij de nieuwbouw activiteiten van onze organisatie nadrukkelijk betrokken. We praten over de reorganisatieplannen en uitkomsten en nemen het voortouw in het uitvoeren van deze plannen.

 

Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Noodzakelijk. Ook hier. Onderzoek, onderwijs en zorg, zijn de drie pijlers van onze organisatie. Diverse wetenschappelijke doorbraken hebben hier plaatsgevonden. Innovatie is een sleutelwoord.

Ondernemerschap
Een van onze drie kernwaarden. Zo vanzelfsprekend vinden we het.

Connectiviteit
Wij noemen het ‘verbindend’. Ook een van onze kernwaarden.

Wendbaarheid
Ja, omdat wij moeten kunnen anticiperen op veranderingen in de patiëntenpopulatie. Dat moet dus kwantitatief en kwalitatief zijn. Maar ook onderzoek en onderwijs moeten hierop kunnen inspelen.

Eigenaarschap
Net alleen je eigen afdeling, overstijgend, verantwoordelijk voelen voor het geheel

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?

Corvee. Basis op orde. Vind jij dat ook noodzakelijk?

 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon