Chiraz Ben Messaoud

Head of HR Development bij Aalberts Industries

linkedin

Mijn visie

Sinds anderhalf jaar is Chiraz Ben Messaoud werkzaam bij Aalberts Industries, een bedrijf met wereldwijd ongeveer 15000 werknemers. Chiraz verkeert in de unieke situatie dat zij binnen dit enorme concern de eerste is met een eindverantwoordelijkheid voor HR Development. Aan haar nu de uitdagende taak om centraal HRD beleid in te voeren. Maar wat kies je uit het veelvoud aan elementen die reguliere multinationals allemaal al jaren gebruiken? Het levert een mooie zoektocht op waar de toegevoegde waarde van talent management het centrale onderwerp is.

 

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Met de veroudering van de bevolking wordt het steeds meer mogelijk om meerdere carrières in een leven te hebben. Het is een fantastische kans om in diverse vakgebieden werkzaam te zijn in je leven. Daarnaast respecteren we de achtergronden van mensen steeds meer; zowel in de diepte als in de breedte. Multidisciplinair en multicultureel, dus. We zetten mensen duurzaam in door variatie in hun achtergrond en breedte van hun ambities. Organisaties worden steeds vaker netwerkorganisaties. We organiseren minder hiërarchisch en op een meer organische manier. Niet alles is nog gedefinieerd . Je hoeft bijvoorbeeld niet perse een baas te hebben. Alles is meer fluïde.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
De status quo durven uit te dagen. In de huidige organisatie staat HR voor het garanderen van vastigheid en stabiliteit. Maar wij moeten meer gaan schudden. HR heeft het overzicht van de mensen en de strategie. In die kruising zit high performance en energie.

HR is multidisciplinair. Je hoeft geen wiskundige te zijn, maar wel met cijfers kunnen omgaan Je moet ook een coach zijn, een sparringpartner voor leiders en een inspirerende bron.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Toen ik deze functie kreeg, had ik als opdracht om de groei te faciliteren door goede mensen aan te nemen en te behouden. In de werkelijkheid ben ik bezig om mensen met elkaar te verbinden; Aalberts bestond uit 200 verschillende bedrijven die niet vaak met elkaar mee te maken hadden. Operationeel is HR wel aanwezig, maar niet in de mate waarover wij het nu hebben.

Op dit moment ben ik bezig met het bewustwording over het strategisch belang van HRD en de simpele talent management processen die daarbij horen. Daarnaast ben ik met de volgende vragen bezig: Ga ik performance management introduceren? Ga ik een talentmanagementprogramma introduceren? Is het handig om een cultuur te hebben? En: Wat zijn transformerende ervaringen die je kunt creëren of die je kunt faciliteren?

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Learning agility. Iemand die open staat voor iets nieuws en iets anders. Wij leren wel het vak op een bepaalde manier, maar je kunt verschillende rollen hebben als HR directeur. Ik denk dan aan business partner maar ook aan finance, marketing of sales expertises.

 

Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Eens, maar misschien is 50% veel. In plaats van de ouderwetse vaste contracten, geloof ik meer in je expertise inzetten en je toegevoegde waarde leveren daar waar het nodig is. Zowel bedrijven als medewerkers hebben minder behoefte aan vastigheid. Medewerkers willen ook een breed portfolio hebben. Ik geloof steeds meer in de kracht van freelancers. Wij moeten daar alleen wel anders mee omgaan dan nu vaak het geval is. Nu zie ik te vaak dat ze als tweederangs medewerkers worden behandeld.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Oneens. Voor mij gaat het niet over rouleren maar over of het überhaupt nodig is om een managersrol aan te wijzen. Ik geloof meer in netwerkorganisaties. Als er geen hiërarchie is, hoef je ook niet te rouleren. Rouleren is verwarrend.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Oneens. Levenservaring telt mee. Mits je daarvan hebt geleerd en daardoor het verschil kunt maken. Daar zou wel kritischer naar gekeken moeten worden.. Creatief denken komt bijvoorbeeld vaak van buiten de organisatie en niet van de mensen intern met veel ervaring. Zij zitten soms vast.

Opleiding zou niet te zwaar meegerekend moeten worden. In Frankrijk bepaalt jouw opleiding bijvoorbeeld wat voor salaris of niveau je later hebt, terwijl je dan nog nooit wat bewezen of gedaan hebt. Dat klopt niet.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Oneens. Dat vind ik te ver gaan. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk. Een werkgever kan wel meehelpen en assisteren.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Bij ondernemen werken wetten vaak contraproductief. Maar om stabiliteit te creëren, kunnen wetten wel handig zijn. Ik heb gezien hoe kapitalisme te ver kan gaan. Bij een Amerikaans bedrijf waar ik gewerkt heb, werden zomaar 1000 mensen op straat gezet en een jaar later werden er ineens weer heel veel mensen aangenomen. Mensen functioneren minder goed als er zoveel onzekerheid is. Dus om stabiliteit te creëren, is een aantal wetten wel handig.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Eens. Employer branding blijft alleen ook belangrijk. Het wordt steeds lastiger voor mensen om te bepalen voor wat voor organisatie zij willen werken. De klus kan dan echt het verschil maken. Voor bedrijven wordt het steeds belangrijker om hun positie zo goed mogelijk voor het voetlicht te brengen.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
De grens tussen privé en werk is anders dan vroeger. Nu heb je bijvoorbeeld collega’s waarmee je bevriend bent op Facebook. Sommige regels van werkgevers raken de privésfeer en andere niet.

Laatst las ik bijvoorbeeld een interessant onderzoek over de relatie tussen slaap en leiderschap. Daaruit kwam naar voren dat een goede nachtrust meer effect heeft op het succes van leiders dan bijvoorbeeld een leiderschapstraining. Als je echt productief wilt zijn met wat je doet, dan moet je kijken wat het meeste effect heeft. Ook als dat de privésfeer raakt.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Ik ben nu op het punt aangekomen waarbij ik mij afvraag of ik e-HRM überhaupt wel moet introduceren, en waarvoor precies. Aalberts heeft het namelijk al heel lang goed gedaan zonder uitgebreide systemen.

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
HR was in het verleden misschien wat fluffy, maar nu wordt het soms meten om het meten. Het is nu te makkelijk om je te verschuilen achter de cijfers. Het is een doel op zich geworden om een HRM verhaal met cijfers te produceren, waardoor je ander soort werk aan het genereren bent. Mijn werk is ontwikkeling en business transformatie en niet registreren. Ik vind overigens wel dat je als HRM’er wel met cijfers moet kunnen werken en er geen allergie voor moet hebben.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Eens. Ik heb zelf Bedrijfskunde gestudeerd. Er zijn heel veel bedrijfskundige opleidingen, maar bedrijven steken alsnog heel veel geld in leiderschapsontwikkeling. Er ontbreekt iets in de aansluiting. Bij mijn opleiding kregen wij nooit iets over leiderschap. Met leiderschap bedoel ik het aansturen van mensen, maar ook algemeen persoonlijk leiderschap.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Ik vind het een ingewikkeld onderwerp en daarom ben ik blij dat het geregeld is. Ik vind wel dat het heel lastig is als je van werkgever verandert, laat staan als je in meerdere landen hebt gewerkt. In die zin zou de regie kunnen versimpelen.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Eens, dat is altijd het geval. Belangrijke vaardigheden voor de toekomst zijn volgens mij learning agility en self awareness. Weet waar je goed in bent en waar je grenzen liggen en weet hoe je je netwerk inzet. Je moet jezelf goed kennen en in staat zijn om te leren.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Ik geloof in een holistische manier van kijken en zeg daarom dat beide even belangrijk zijn.

Change is onderdeel van HR.
Eens, maar change hoort overal bij. Transformatie vind ik ook interessanter dan change. Ik heb niet zoveel met ‘change for change’ en ik vind het een beetje ouderwets worden. Transformatie hoort wel specifiek bij het HR domein.

 

Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Creativiteit, out of the box.

Ondernemerschap
Risico nemen, beslissing maken, zelfstandigheid, zelfbewustzijn en tegenslagen aan kunnen.

Connectiviteit
Netwerk, warmte, gastvrijheid en gezelligheid.

Wendbaarheid
Agility.

Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid, risico nemen, fouten durven maken en aangeven dat je een fout gemaakt hebt.

 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon