Arne-Christian van der Tang

Senior Vice President Group Human Resources bij TomTom

linkedin

Mijn visie

‘We gaan de war for talent in ons voordeel beslechten. Wij willen dé tech employer van Europa zijn. Om daar te komen, hebben we veel veranderd, en stellen we onze ambitie steeds naar boven bij. We veranderen de organisatie, en als we het goed doen, verandert TomTom de wereld’. Arne-Christian van der Tang is senior vicepresident Group Human Resources van TomTom.

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
In 2025 zal meer dan 75 procent van onze workforce bestaan uit millennials. Deze millennials moeten worden uitgedaagd op alle vlakken: technologie, maar ook entrepeneurship, en communicatie. Schaarste op de arbeidsmarkt en gebrek aan specifieke kennis zijn de belangrijkste uitdagingen voor TomTom in de toekomst. We moeten onszelf klaarstomen voor een complexe netwerkwereld. Om talent aan de organisatie te verbinden, wordt de identiteit van een bedrijf steeds belangrijker, oftewel je purpose. De mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling speelt hierbij ook een grote rol. Hoe het ook precies zal verlopen; het wordt een superinteressante periode. De wereld wordt steeds kleiner, en voor innovatieve organisaties als TomTom is het aantrekken van een zo divers mogelijk talent van essentieel belang. Onze economie moet daarom talent blijven verwelkomen uit alle delen van de wereld, om te voorkomen dat er in Europa een kennisachterstand ontstaat en we geen toegang hebben tot talent uit het Midden-Oosten, China of India.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
De vraag is volgens mij niet wat de rol is maar: Wat voegt HR toe? Je bént de business. De juiste mensen aan de organisatie verbinden en een unieke ‘end-to-end’ ervaring voor hen creeren.    

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Talent management en de hieraan gekoppelde ‘war for talent’, maar world class leadership is minstens zo belangrijk. Bij TomTom werken de grootste talenten. Om hen volledig tot hun recht te laten komen en meer te laten bereiken dan ze zelf voor mogelijk hadden gehouden, moeten we de standaard voor leiderschap opnieuw vaststellen, op een ongekend hoog niveau en specifiek voor TomTom vastgesteld. We willen het beste merk ter wereld zijn én de beste werkgever in tech, voor de juiste mensen. Verder is segmentatie belangrijk; we ontwikkelen oplossingen op maat, niet voor de hele organisatie als ‘one-size fits-all’, maar gedifferentieerd naar behoeften van onze medewerkers.  

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Honderd procent in de organisatie staan. Vooruitstrevend en aansluiten op waar de organisatie voor staat. Je moet echt leiding durven nemen. Ga op dat sinaasappelkistje staan en draag je visie uit! Tegelijkertijd moet je je ook kunnen verplaatsen in de realiteit waarin we ons nu bevinden.

Stellingen over HR

1. De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50 procent dalen
Nee. Het aantal flexibele werknemers op de arbeidsmarkt zal zeker toenemen. Maar, hoewel ik geloof in de future of work, millennials en allerlei theorieën over gen y en z, denk ik ook dat er een sterke behoefte is van mensen om zich te binden aan een organisatie. Nieuwe generaties denken anders over vastigheid, en lifetime employment zal zeldzaam worden, maar sociale netwerken bewijzen dat ook deze generaties zich aan een doel, een groep of een organisatie willen verbinden. Vijftig procent is daarom voor mij te boud.

2. De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
De manager in de traditionele betekenis is een achterhaald begrip. Management zoals je dat vroeger zag, de manager die iemand aannam, taken verdeelde en af en toe sprak over de voortgang, is niet meer zo relevant. En hoewel we bij TomTom nog wel een piramide-structuur hebben, is de rol van de lijnmanager veel meer gericht op het faciliteren van persoonlijke groei en en coaching dan op het ouderwetse beoordelen. Wij werken veelal projectmatig in platte, zelfsturende teams die bestaan uit verschillende disciplines, zowel in onze agile engineering en development units, als in andere delen van de organisatie. Ik noem deze project- of productteams de ‘pancakes’, met hooguit een ‘chief pancake’. Zo ben ik chief pancake van bepaalde teams, maar ik zit ook in teams waar bijvoorbeeld een van onze Coaching & Support Specialists de chief pancake is. De teams verschuiven ook enorm. We zijn altijd op zoek naar problemen om op te lossen. Niets is eendimensionaal, alles is multidisciplinair. Als voorbeeld richten we ons op dit moment op het vergroten van onze aanwezigheid en aantrekkingskracht voor engineers in de zeer competitieve markt in Eindhoven. Willen we dit bewerkstelligen, zullen we vanuit alle invalshoeken, reward, learning, employer brand, talent acquisition en product management een goede propositie moeten creëren. Het team dat hieraan werkt, wordt voor dit project samengesteld, functioneert als een flexibele, platte organisatie die na het bereiken van de doelstellingen weer uiteenvalt.

3. De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Nee. Dit is te sterk uitgedrukt. Er is een verschuiving waarneembaar waarbij je output belangrijker wordt. Je entrance binnen een organisatie echter is bepaald door het niveau van je functie of bijvoorbeeld je opleiding of ervaring. Je hebt altijd een bepaalde startpositie. Je kunt natuurlijk binnen een organisatie wel goed doorgroeien, zeker binnen TomTom. Je wordt aangenomen voor een job, maar schaarste op de arbeidsmarkt is natuurlijk ook een zwaarwegende factor bij het bepalen van de beloning.

4. De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
We zijn een bedrijf dat er sterk op gericht is, die mensen aan te nemen die gepassioneerd zijn en een drive hebben om goede resultaten te behalen. Dat betekent ook dat we inherent verwachten van onze mensen dat ze altijd bezig zijn met hun eigen professionele ontwikkeling en met hun collega’s. Het is onze taak om ze de juiste middelen en mogelijkheden te geven. Ongeacht of ze uitstromen of blijven, we willen dat ze zich blijven ontwikkelen zodat we als bedrijf succesvol kunnen blijven.

5. Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Bij TomTom ben je TomTom-medewerker of niet. Iedereen is vanaf het wervingsproces onderdeel van de familie. Hiernaast managen we het flexibele deel van de organisatie heel bewust. TomTom moet toegang blijven houden tot flexibele arbeidskrachten, omdat Nederland ontzettend veel getalenteerde mensen in deze groep herbergt. Daar signaleer ik echt wel een risico, omdat de wetgeving ingewikkeld is en altijd achter loopt op de realiteit van de economische ontwikkelingen. Wat bedoeld is als bescherming voor deze werknemers, creëert juist risicomijdend gedrag bij werkgevers. Voor TomTom is het geen afweging hoe wetgeving onze risico’s als werkgever vergroot. Wanneer we iemand willen aannemen, dan bieden we ze een vast contract en horen ze vanaf de eerste dag tot het geheel, de familie.

6. Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Een en ander is met elkaar verbonden. Een uitdagende inhoudelijke klus is aantrekkelijker bij een goede aantrekkelijke organisatie. De organisatie waar je je aan verbindt, ongeacht de duur van de verbintenis, speelt wel degelijk een grote rol. Waar staat de organisatie voor, wat is de missie, en hoe verhoudt de organisatie zich tot de maatschappij, zijn vragen die een belangrijke impact hebben op beeldvorming over de organisatie en de inhoudelijke klus. TomTom wil technologie toegankelijk maken voor miljoenen gebruikers, en daardoor hun dagelijks leven, sport en tijdsbesteding makkelijker maken. De impact die je als medewerker kunt hebben op het leven van miljoenen mensen, geeft een kick.

7. De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Een werkgever moet niets, maar ik ben wel oprecht geïnteresseerd en ik denk dat TomTom zich hierdoor onderscheidt. Veel mensen komen voor hun werk bij TomTom naar Amsterdam of zelfs naar Nederland. Hun vriendenkring bestaat dan ook uit TomTom’ers; dit zorgt ervoor dat de vermenging werk-privé best sterk is en grenzen vervagen. Hierdoor ontstaat een soort ongedwongen sociale controle. De sleutel ligt in elkaar kennen en een vangnet bieden als er behoefte is, zoals je dat ook met familie hebt.

8. De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Dat geloof ik niet. Het werk is in beginsel niet veranderd.

9. HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Interessanter is de vraag hoe je aan al die data een conclusie verbindt. We doen bijvoorbeeld veel studies naar engagement. Wij onderzoeken hiervoor ook uitgebreid de behoeftepatronen van onze medewerkers. Onze workforce is gesegmenteerd, maar onze engineers over de hele wereld vertonen op het gebied van behoefte aan autonomie hetzelfde patroon. We moeten af van one size fits all. We signaleren patronen uit onze data en draaien daar pilots mee. Denk bijvoorbeeld aan iets simpels als het geven van feedback. We constateren daar over de wereld heen hele andere behoeften tussen groepen.

10. Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ik denk het wel. Wij hebben vier business units en op iedere unit is een business partner actief. Deze business partners hebben als onderdeel van het leadership team, één verantwoordelijkheid; zij dragen bij aan de strategische doelstellingen van die business units. In ons HR team verwoorden zij de behoeften van hun units en pleiten zij voor hun zaak. De kennis en vaardigheden die je daar voor nodig hebt, zie ik nog niet terug in de studie. Ik vind business accumen en organisational savvy heel erg belangrijk in deze rol, maar dat is niet automatisch aan te leren, of terug te vinden in een HR Master.

11. De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Nee.

12. In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja, dat is een beetje een open deur. Technological disruption is een drijvende factor, maar voor de nieuwe – born digital – generatie is dat al heel gewoon. Ik vind die business accumen dus erg belangrijk, maar ook risico’s durven nemen. Vakmanschap echter zal ook altijd blijven.

13. Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Be zen, be smart, be sport. Ik vind naast mentale en fysieke gezondheid, inspiratie erg belangrijk, misschien zelfs doorslaggevend.

14. Change is onderdeel van HR.
Ja, sterker nog, HR moet onderdeel zijn van de verandering en dan doen we het goed. Bij TomTom zeggen we: We gaan de war for talent in ons voordeel beslechten. Wij willen dé tech employer van Europa zijn. Om daar te komen, hebben we veel veranderd, en stellen we onze ambitie steeds naar boven bij. We veranderen de organisatie, en als we het goed doen, verandert TomTom de wereld.

 

Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
TomTom, making technology accessible for millions is onze missie en dat is wat ons allen drijft.

Ondernemerschap
Intrapeneurship is voor ons belangrijker dan entrepeneurship. Je moet risico’s durven nemen en gebruik maken van mogelijkheden die er wél zijn. Ondernemend zijn binnen de kaders van de organisatie, maar zonder ondernemerschap en eigenaarschap zou TomTom in haar huidige vorm niet bestaan.

Connectiviteit
Alles draait om relaties in een wereld waarin iedereen – altijd – met elkaar verbonden is. Met WiFi, 4G en vaardigheden om door de connectiviteit voor je te laten werken, kom je een heel eind.

Wendbaarheid
Key. TomTom. Agile.

Eigenaarschap
Corinne Vigreux, mede-oprichter van TomTom, zou zeggen dat we alleen slagen wanneer iedereen zich eigenaar voelt en zich ernaar gedraagt. Je moet het product willen afleveren en ervoor verantwoordelijk gehouden worden. Het is dan ook een van onze kernwaarden.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe ziet het traject van CHRO naar CEO eruit?


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon