Monique Hopmans

Vice President Group Human Resources bij Ingram Micro

linkedin

Mijn visie

‘De ideale HR directeur moet zo nu en dan de confrontatie aangaan’ aldus Monique Hopmans, Vice President Group Human Resources bij Ingram Micro. ‘Soms moet je door de zure appel heen bijten; de waardering komt op de lange termijn. Het is de reis waar je de uitdaging en energie moet uithalen’.

Ingram Mircro levert een breed en diep spectrum van de technologie en supply chain diensten aan bedrijven over de hele wereld.

 

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
In 2025 zijn er overal open flexibele werkplekken en hebben mensen geen eigen kantoor of kamer meer waar zij elke dag naartoe gaan. Er is een structuur van contactmomenten en meetings. Er is ruimte om werktijden flexibel in te richten. Daar is dialoog voor nodig, waarbij het initiatief en de regie veel meer bij de medewerker liggen.

De focus ligt meer op de klus en de baan. In onze organisatie nemen wij alleen mensen aan die zich ook in ons hogere doel herkenen en die zich met de organisatie willen identificeren. Werken, leren en presteren doe je niet alleen, maar in een groter verband.

Managers moeten meer loslaten, wat nog wel een flinke uitdaging is. Er wordt nu vaak gewerkt vanuit de aanname dat mensen in principe niet te vertrouwen zijn. Ik denk dat de leidinggevende van de toekomst meer moet vertrouwen op de medewerkers, ze de ruimte moet geven en de medewerkers vervolgens moet toetsen op resultaten.Zo creëer je een nieuwe energie. Het helpt ook de nieuwe generatie; want zij willen niet gecontroleerd worden.


Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
HR is voor mij de lijm tussen de verschillende organisatieonderdelen en aspecten van werk. HR overziet alles en weet waar de frustraties zitten. Mensen verbinden, pijnpunten benoemen, die op tafel leggen en meedenken in scenario’s. Out of the box denken helpt, net zoals nieuwe dingen proberen. HR moet het voortouw nemen om scenario’s te bespreken en de mogelijke effecten bespreekbaar te maken. Soms is HR degene die faciliteert en soms moeten zij de vlag hijsen.


Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
De grootste thema’s nu zijn change en leiderschap. Een andere wijze van werken vraagt om ander leiderschap. Omdat wij ons in een ontzettend dynamische markt bevinden, is dat de competitive advantage.


Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
De ideale HR directeur moet onafhankelijk zijn, een onafhankelijke visie hebben en het lef hebben om het oneens te zijn met de top van het bedrijf, zonder de relatie te beïnvloeden. Dat is vooral het speelveld van HR. De ideale HR directeur is flexibel en heeft een variëteit aan stijlen, waardoor hij over de volle breedte met verschillende mensen kan omgaan en die mensen kan beïnvloeden.

 

Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Mee eens. Je hebt een flexibele kern nodig om toekomstbestendig te zijn. De kern wordt vervolgens automatisch een vaste(re) kern, waardoor je mobiliteit en flexibiliteit creëert. Tijdens een verandering zullen de kwaliteiten van de vaste kern moeten veranderen. Een aantal mensen kan daarin mee en anderen niet. Jonge mensen die je aantrekt, willen zelf ook meer flexibiliteit; dat is het generatieverschil. Al met al denk ik dat vijftig procent misschien wat hoog is, maar er zal zeker een verschuiving zijn ten opzichte van nu.

Bij Ingram Micro hebben wij weinig vaste patronen; hierdoor ontstaat er veel ruimte en kun je min of meer je eigen baan creëren. Dit zorg ervoor dat we een bepaald type mensen aantrekken en dat we mensen vasthouden; daar kiezen wij bewust voor.


De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Dat is geen goed idee. Iedere medewerker moet een eerste aanspreekpunt hebben die het totale functioneren ziet, jouw feedback kan geven, je helpt te ontwikkelen en waarmee je een vertrouwde relatie opbouwt. Er moet iemand verantwoordelijk zijn, anders krijg je geen feedback en dat is slecht voor de ontwikkeling van de medewerkers.


Vakmanschap (van een specialist c.q. professional) zou meer waardering moeten krijgen. De beloning zou ook hoger moeten zijn dan die van managers.
Niet hoger, maar wel gelijkwaardig. Je hebt mensen die vanuit vakmanschap topspecialisten zijn, dat waardeer ik evenzeer als een topleidinggevende. Ik kom het weinig tegen dat iemand allebei is. De beste specialisten kun je beter geen leidinggevende maken. Echte topspecialisten doen het werk het liefst zelf en zijn eigenwijs.


De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd,
opleiding of ervaring spelen geen rol.
De output zou ik willen formuleren als ‘wat’ en ‘hoe’; de combinatie daarvan vind ik heel belangrijk. Je moet niet alleen maar de harde output belonen, maar ook hoe iemand relaties opbouwt, hoe je je politieke beïnvloeding op orde hebt en hoe je samenwerkt met mensen. Het werkt niet om alleen op korte termijn naar de resultaten te kijken; wij kijken ook naar middellange- en langetermijnresultaten. Op het moment dat je je alleen op ‘wat’ richt, kun je alle schepen achter je verbranden en gaat het alleen om het resultaat. Als je competitief wilt zijn voor de toekomst, helpt dit niet.


De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Niet alleen. Het is niet verkeerd om op een bepaald moment van mensen afscheid te nemen. Ik zie het als een treinreis; je rijdt mee zolang jij van toegevoegde waarde voor het bedrijf bent en andersom. Op het moment dat dat niet meer het geval is, is het niet verkeerd om een andere trein te pakken. Het is niet goed voor een bedrijf als je veel lange dienstverbanden hebt. Dat is niet goed voor de medewerkers omdat je een hele strakke kijk hebt en vooral bezig bent met het vasthouden van de status quo. Wij zijn met name bezig met het binnenhalen van nieuwe mensen die tegengas durven te geven en  andere dingen doen.


Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Eens, maar daar moet een balans zijn. Verantwoordelijkheid aan beide kanten. Met name de dialoog is voor mij hierin belangrijk en de verbinding tussen de medewerker en de toegevoegde waarde die je als medewerker in je functie hebt. Als dat niet helder is, zie je vaak niet wat jouw rol is in het grote geheel.


Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Nee, zo zie ik dat niet. Die mensen nemen wij niet aan, tenzij wij zeer grote nood hebben. De engagement zit uiteindelijk niet alleen op de klus, maar op iets bereiken met andere mensen. Je hebt vaak geen functies voor solisten meer, misschien alleen een paar programmeurs. Als er iets mis gaat, dan zie je dat niet meer als jouw verantwoordelijkheid. Mensen willen zich verbinden aan het grotere geheel en die mensen zoeken wij.


De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ja, dat is een interessante. In principe vind ik dat wij dat niet moeten doen. Wat iemand in zijn privéleven doet, gaat het bedrijf niet aan tenzij iemand structureel niet meer functioneert door persoonlijke omstandigheden of iemand zelf aangeeft dat hij hulp wil.


De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Oneens. HR moet zelf veel meer op feiten gebaseerde beslissingen nemen en moet daarmee de business helpen. Maar de core van HR is niet veranderd. Het verschil dat je maakt met HR zit hem niet in die tools, die zijn alleen ondersteunend. Het is mijn taak om die gegevens te vertalen naar de businesscontext waar de toegevoegde waarde van de business zit.


HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Ja, dat moeten ze zeker. Op cruciale momenten denk ik dat HR vooral moet stoppen met HR gepraat waar de business helemaal niks aan heeft. Dat moeten wij professionaliseren met data en dat in de businesscontext plaatsen. Veel bedrijven hebben dat nog niet ontwikkeld en sommige bedrijven hebben dat wel en dan slaat het weer door in een enorme hoeveelheid rapporten waar niemand op zit te wachten. Je moet met de juiste data een vertaalslag maken naar de business.


Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Nee. Ik denk wel dat je in het onderwijs niet verder kunt komen dan het aanleren van basisvaardigheden en -kennis. Business sense leer je door te werken.


De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Ik zou de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf leggen. Dan kun je nooit achteraf zeggen dat het niet goed is gedaan. Een groot vraagstuk is: Hoe ga je om met het gegeven dat je populatie steeds meer vergrijst? Oudere mensen kunnen heel waardevol zijn voor je bedrijf.


In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja, mee eens.


Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Nee, het een gaat niet zonder het ander. Ik geloof niet dat je mentaal fit kan zijn als je fysiek niet fit bent, en andersom.


Change is onderdeel van HR.
Het is een onderdeel van HR, maar niet alleen de verantwoordelijkheid van HR. Het is een business-verantwoordelijkheid. HR moet de voortrekker zijn. Wij moeten weten hoe de verandering in de organisaties plaatsvindt en hoe wij de organisatie en de leiders kunnen begeleiden in de verandering. Je moet weten wat verandering met mensen doet en welke stappen je kunt zetten om mensen te helpen. Verbinding en dialoog zijn daarbij belangrijk. Een verplaatsing van het kantoor kan voor mensen al een enorm ding zijn.

De business bepaalt soms niet goed of je voldoende tijd hebt gegeven om aan die verandering te wennen. Ik noem dat stille sabotage. Op het moment dat je even niet kijkt, vallen ze terug in hun oude gewoontes. Als leidinggevende moet je daarin streng zijn en mensen aanspreken. Die discussies worden in bedrijven niet goed gevoerd. Daarbij moet HR meer een faciliterende en confronterende rol pakken. Als je dat niet doet, ondermijn je je eigen geloofwaardigheid.

 

Associaties  

Innovativiteit
Zeer hard nodig.

Ondernemerschap
Geldt hetzelfde voor.

Connectiviteit
Dat maakt het verschil in succesvol zijn of net niet succesvol zijn. Aan connectiviteit zou ik dialoog willen toevoegen. Als je de verbinding met de business leaders niet maakt, kun je ook het verschil niet maken.

Wendbaarheid
Zit voor mij in de verbinding, flexibiliteit en in stijlen.

Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid.

Ik zou nog reflectief vermogen willen toevoegen. HR mensen zijn veel naar buiten gericht, maar op het moment dat het op hun eigen reflectief vermogen aankomt, wordt het lastig. Zij besteden zelf weinig tijd aan reflectie.

 

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe vaak stel jij jezelf die vraag: Reflecteer je op zaken die gebeurd zijn en stel je jezelf de vraag hoe dat nu anders gedaan kan worden?

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon