Marcel Stultiens

Directeur HRM bij ARCADIS

linkedin

Mijn visie

‘Als je op basis van bestaande kennis voorspelt wat er gaat gebeuren in de toekomst, dan praat je elkaar allemaal na. Het is juist leuk als er straks iets komt wat niemand had kunnen zien aankomen. Dat geeft je energie’. Marcel Stultiens is Directeur HRM bij Arcadis, een ingenieurs- en adviesbureau.

 

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Voor Arcadis speelt internationalisering een grote rol. Van mensen wordt vaker verwacht dat zij ook over de grens inzetbaar zijn. Over tien jaar zal dat alleen maar zijn toegenomen. Wij zitten in een fase waarin de technologie zo toegankelijk is geworden, dat dit ook kan. Om goed te kunnen samenwerken, moet je elkaar een keer ontmoeten, vind ik. Maar daarna is Skype bijvoorbeeld een ideaal hulpmiddel om contact te houden.

Daar waar er vijf jaar geleden nog geïsoleerde werelddelen waren, zijn wij nu op allerlei manieren verbindingen aan het leggen. Ons business model gaat ook dwars over de landen heen. Als je wilt werken aan grote opdrachten zoals de bouw van een olympisch stadion, dan kan dat ook alleen maar als je wereldwijd geïntegreerde projecten kunt aanbieden. In de organisatiestructuur zie je deze ontwikkeling bijvoorbeeld terug in het feit dat wij directe lijnmanagers van een land verplaatsen naar een regio.

Voor HR betekent dit dat ons blikveld groter wordt. We krijgen te maken met internationale wetgevingen en vergunningen. En we gaan aanlopen tegen cultuurverschillen.


Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
De rol als zodanig zal hetzelfde blijven, namelijk het ondersteunen van de manager. Dat zie ik niet veranderen. Maar de wereld om ons heen verandert wel. De onderwerpen zullen anders zijn. Internationalisering van ingenieurs stond drie jaar geleden bijvoorbeeld nog niet op de agenda en nu wel. Wij zullen de business moeten volgen. En daar zie ik dat de onderwerpen breder en internationaler worden.

Voor mij is praten over HR wel heel sterk gerelateerd aan de business die je doet. Een ander bedrijf heeft volstrekt andere ervaringen en een andere realiteit. Dus de aard van het bedrijf waarin HR zich afspeelt, is van invloed op alle vragen in dit interview.


Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
In lijn met mijn antwoorden van net zijn mobiliteit en globalisering bij ons ontzettend belangrijk.


Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Ik denk dat een ideale HR directeur breed georiënteerd moet zijn en van detail tot strategie moet kunnen switchen in gesprekken en twee stappen verder moet kunnen denken dan een gemiddelde manager. Verder is het iemand die mensen binnen een organisatie kan verbinden. Kennis van het primaire proces vind ik ook heel belangrijk. Hoe verdient de organisatie haar geld? En dan vanuit daar meedenken met de business.

 

Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Ik denk dat 50% te veel is. Er is altijd behoefte aan een vaste basis. Bij ons is een vast medewerkersbestand van 70% steady. Bij een flexibele schil van 30% kan ik mij iets voorstellen. Je wilt namelijk de cultuur van je bedrijf in stand houden en ook de continuïteit van bedrijfsvoering veilig stellen.


De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Gedeeld leiderschap en rouleren is niet hetzelfde. Gedeeld leiderschap is leiderschap verdelen over mensen. Dat lijkt mij niet altijd even handig, eerder verwarrend. Een leidinggevende zit veel meer op de continuïteit van de werknemers; op de loopbaan en beoordeling. Een medewerker heeft behoefte aan een basis om op terug te vallen. Dat is bijvoorbeeld een afdelingsleider en die moet niet elke zes maanden wisselen.

Projectmedewerkers hebben wel vaak te maken met verschillende leiders. Dat kan prima rouleren en dat moet zelfs rouleren; een project wordt meer operationeel gestuurd. Arcadis is output gestuurd. Autonomie en zelfsturing zijn in dit bedrijf een integraal onderdeel van werken. De projectleider leidt het project en is gericht op wat de klant gevraagd heeft. Daar hoort sturing bij.


De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd,
opleiding of ervaring spelen geen rol.
De output moet de beloning bepalen. Bij Arcadis maken wij ook gebruik van een prestatiebeloning.


De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Dat is een interessante stelling. Primair ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf. Die is zelf verantwoordelijkheid voor zijn loopbaan. Deze verantwoordelijkheid kun je niet wegnemen bij werknemers. Je moet als medewerker alert zijn tegenover je werkgever en zorgen dat je niet in slaap sukkelt. Houd de werkgever scherp en kritisch en stel voor jezelf doelen op. Maar het moet wel van twee kanten komen. Ik heb er ook baat bij dat mensen hier opgeleid blijven, gemotiveerd zijn en ook succesvol worden buiten het bedrijf.

Als iemand elders aan de gang gaat, is dan is dat zijn verantwoordelijkheid. Bij een reorganisatie gaan je inspanningen wel verder. Financieel moet je daar iets tegenoverstellen. Wij zien onze vertrekkers ook als ambassadeurs van onze organisatie. Dat kunnen in de toekomst opdrachtgevers zijn.


Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Ja en nee. Soms gaan de regels te ver en anderzijds vind ik het goed dat mensen beschermd worden tegen de werkgever in het algemeen (bijvoorbeeld door het minimumloon, regels rondom ziektewet). Maar soms schieten wetten en regels door. De nieuwe wet werk en zekerheid is wel spannend. Voor deze wet gingen wij al niet langs het UWV voor ontslagvergunningen. Wij doen alles individueel en dat zal zo blijven.


Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ik denk het niet. In essentie is de mens een sociaal wezen die graag ergens bij wil horen. Sommigen richten zich meer op inhoud, maar een grote groep vindt het prettig om zich verbonden te voelen met anderen en vinden het fijn om een sociale eenheid te vormen. Wij worden geen verzameling solisten die alleen maar de inhoud najagen. Daar geloof ik niks van. De inhoudelijke functie zal niet boven het sociale belang komen. Generiek is de stelling dus te stellig geformuleerd.


De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ik denk wel dat er sprake is van een schuivend paneel. Als er bepaalde fysieke flexibiliteit vereist wordt en jij wordt alleen maar ongezonder, dan is er een punt dat wij jou als werkgever kunnen aanspreken. Zodra het werk rechtstreeks beïnvloed wordt, komt het onderwerp op tafel.


De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Nee dat denk ik niet. ICT in de brede zin heeft alle beroepen beïnvloed en dus ook HR. Alles is sneller, makkelijker en doorzichtiger. Het vak is daarmee alleen niet drastisch veranderd Vroeger was het werk in essentie hetzelfde, namelijk, de leidinggevende ondersteunen bij het behalen van zijn doelstellingen.

Ik herken ook niet per se de zogenaamde nieuwe business partner rol. Dat zat vroeger ook al in het vak. Je hoort van alles te doen als HR manager en soms ben je een business partner. Andere keren ben je gewoon heel plat bezig met ziekteverzuim, binnen halen van talent of afscheid nemen van talenten.


HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Daar word ik een beetje moe van. Het staat in alle vakbladen van HR. Ik vind het heel belangrijk, maar ook dit is niet alleen van deze tijd. We kunnen tegenwoordig wel mooiere data combineren

Welke cijfers zijn voor jullie belangrijk?
Als internationale onderneming is benchmarken belangrijk. Aan de buitenkant sturen wij in ieder geval op waarom mensen vertrekken. Als je dat niet analyseert, laat je dingen liggen. Aan de binnenkant kijken we naar de vraag: Waarom komen mensen binnen? Ook kijken wij naar verschillende trends zoals de man-vrouwverhouding. En wij houden jaarlijks een medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Heb je analytics, metrics en big data nodig om aan de tafel van de directie te komen?
Als dat de enige reden is om aan tafel te komen, dan heb je geen goede positie in het bedrijf. Je hoort vanzelfsprekend aan tafel te komen, niet alleen vanuit die metrics. Je moet gewoon je zaken op orde hebben.


Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ik vind dat twee verschillende dingen. Je verwacht primair van een business partner dat hij in staat is om vanuit de ontwikkelingen van de markt te redeneren en dat de business partner de consequenties kan vertalen naar wat dat betekent dat voor het personeel en het bedrijf. Hij probeert onderliggende vraag te achterhalen. Die vaardigheid hebben sommige mensen van nature en sommige mensen moet je dat leren. Dat zie ik los van het onderwijssysteem.


De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Dat vind ik een gevaarlijke gedachte. Als bedrijf moet je dat voor een deel uit handen nemen van een medewerker. Mensen zijn gericht op de korte termijn. Als je je pensioen niet geregeld hebt, dan sluit je AOW meestal niet aan op je levensstandaard. Ik ben voor collectiviteit.


In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja, dat is altijd waar. Dat was twintig jaar geleden ook zo. De iPad bestaat pas een paar jaar, bijvoorbeeld en niemand had dat kunnen voorspellen. Nu is het gemeengoed. Als je op basis van bestaande kennis voorspelt wat er gaat gebeuren in de toekomst, dan praat je elkaar allemaal na. Het is juist leuk dat er straks iets komt wat nooit iemand had kunnen zien aankomen. Dat geeft je energie. Vooruitdenken is eigenlijk niet spannend. Het is juist de kracht dat die ontwikkelingen buiten de bestaande kaders gebeuren. De vaardigheid om continu met veel meer prikkels tegelijkertijd om te gaan, is belangrijk. Elke generatie denkt dat dit het wel is, maar elke keer komt er toch weer iets nieuws.


Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Primair is je mentale fitheid belangrijker. De bereidheid om jezelf te ontwikkelen, om te ontplooien en om nieuwsgierig te blijven. Fysieke fitheid is daarbij wel een voorwaarde.


Change is onderdeel van HR.
Dat hangt van de rol af. Change heeft een aantal aspecten. en Vanuit de business-partnerrol kun je daar zeker naar kijken. Waarom veranderen wij? Hoe krijgen wij mensen mee?. Ook kunnen wij modelmatig kijken naar verandering en processen daaromheen regelen. Ook de administratieve uitvoering heeft te maken met change. Als change de business beïnvloedt, dan geldt dat dus ook voor HR. Voor iedere discipline is change een onderdeel.

 

Associaties 

Innovativiteit
Je levensader. Je kunt niet stilstaan. Openstaan voor dingen die belangrijk zijn, is een continue uitdaging.

Ondernemerschap
Elke dag zal je ondernemerschap bewijzen. Elke dag worden wij gemeten, halen wij offertes binnen, hebben wij het ondernemerschap in ons en slagen wij erin om geld te verdienen met mooie dingen die ertoe doen en waar wij trots op zijn.

Connectiviteit
Een voorwaarde om succesvol te zijn. Dit moet georganiseerd worden en ontstaat niet vanzelf. Je moet mensen bij elkaar zetten. Dan zie je iets moois ontstaan zoals een product, klant of kans.

Wendbaarheid
Dat is een deel van ondernemerschap. Je kunt niet star zijn.

Eigenaarschap
Als je geen eigenschap claimt, kun je niet succesvol functioneren. Je bent zelf verantwoordelijk en je hoort eigenaarschap te claimen.

 

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Ik ben altijd nieuwsgierig naar het effect van het primaire proces van een organisatie op HR. HR moet je koppelen aan de aard van de organisatie en ik ben op zoek naar het verschil tussen branches. 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon