Dick Eygenraam

Head of HR bij Nationale Nederlanden

 

linkedin

Mijn visie

Ten tijde van het interview was Dick Eygenraam VP Human Resources bij Albert Heijn.

‘Medewerkers in staat stellen waarde toe te voegen in de dagelijkse relatie met klanten. Dat zie ik als de essentie van ons vak. Want het bestaansrecht als onderneming schuilt in de toegevoegde waarde die je biedt in de ogen van klanten’ aldus Dick Eygenraam, Vice President Human Resources bij Albert Heijn.


Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Alles draait om waarde toevoegen. Ook in arbeidsrelaties zie ik dat als dominante factor. Werkgever én werknemer, of liever gezegd vragers en aanbieders van arbeid, zullen zich naar elkaar toe moeten onderscheiden voor een blijvende relatie. De contractuele vorm wordt daarbij ondergeschikt en er zal veel meer maatwerk zijn dan vandaag de dag.
Bij organiseren zie ik de menselijke maat als belangrijk thema. Organiseren, structureren en beleid maken, met het individu voor ogen. Schaalvoordelen realiseren door te uniformeren en standaardiseren raakt uitgeput. Onder het mom van ‘simplicity’ zijn daarbij de afgelopen jaren de behoeftes van het individu achtergesteld aan ‘de eenvoud van het systeem’. Ik voorzie dat we op zoek gaan naar een andere balans. Met het individu voor ogen dus.
Tenslotte zijn weerbaarheid en wendbaarheid essentiële kenmerken, voor individuen én organisaties.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Ik ben ervan overtuigd dat we blijvend waarde kunnen toevoegen door onze medewerkers een grote rol te geven in het waarmaken van onze commerciële propositie. Zoals gezegd zie ik dat als essentieel in het succes van de relatie met onze klanten én met onze medewerkers.
Ons vak beweegt zich in de toekomst weg van het denken in termen van human resources naar het optimaal verwaarden van het human capital. Anders gezegd: denken vanuit de waarde die mensen kunnen toevoegen aan je businessmodel. Noem het maar Human Value Management.
Daarnaast zie ik de O-kant van het vak nog belangrijker worden. Hoe organiseer je de organisatie optimaal? Weg van oude structuren en managementmethoden die al sinds Henri Ford en Fredrick Taylor gemeengoed zijn, maar al lang niet meer voldoen. We voegen waarde toe door een antwoord te hebben op die organisatiekundige vraag én een veranderpad uit te zetten om daar te komen.

Welk hr-thema speelt momenteel in uw organisatie?
Hoe we onze medewerkers een veel grotere rol kunnen geven in het waarmaken van onze commerciële propositie. Én, dat is de economische realiteit, hoe we dat op een kostenverantwoorde manier kunnen doen.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Ik zou zeggen in slecht Nederlands: business savvy én social savvy.
Business savvy staat voor een sterk ontwikkeld inzicht in de business en een duidelijke visie op de factor mens in de organisatie. En dit weten te vertalen naar een strategie en aanpak hoe mens en organisatie maximaal waarde toevoegen aan de commerciële propositie, ten behoeve van de klant. Nu en duurzaam in de komende jaren.

Social savvy staat voor het vermogen te verbinden. De sensitiviteit en vaardigheid om mensen en teams effectief te laten samenwerken. Maar ook gevoel voor de sociologie van de organisatie: oog voor de boven- en onderstromen en hoe deze te beïnvloeden.


Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Als je doelt op verdere reductie, dat verwacht ik niet. De onderdelen die onvoldoende waarde toevoegden of niet tot de core business behoorden, zijn de afgelopen jaren wel gereorganiseerd of uitbesteed. De focus op kosten met jaarlijkse besparingen zal blijven, maar dat leidt niet meer tot 50% reductie. Als je doelt op de verhouding vast/flex, dan verwacht ik zeker nog een verdere afname van vaste dienstverbanden en een toename van verschillende vormen van flexibele arbeid.

De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Managen, in de betekenis van leidinggeven aan mensen, is niet alleen een vak, het vergt ook tijd en energie om te investeren in relaties. Een gedeeld leiderschap (met welk doel trouwens?) is wellicht een optie in een klein team van professionals. Maar in bijvoorbeeld een distributiecentrum met managers die leidinggeven aan teams van 25 mensen, is het een heel slecht idee. Het opbouwen van vertrouwen en relaties in zo’n omgeving vergt echt veel meer dan de eenvoud die de stelling doet vermoeden.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Eens. De waarde die je toevoegt en de beloning die daar tegenover staat, moeten met elkaar meebewegen.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Dit raakt aan een van de grotere vraagstukken in de huidige arbeidsmarkt. Een vraagstuk ook dat de wetgever recent in de WWZ heeft proberen te reguleren.
Ik geloof in eigen verantwoordelijkheid. Daarbij past dat de werknemer verantwoordelijk is voor zijn inzetbaarheid. Lifetime employment is niet meer van deze tijd, lifetime employability is dat wel. Werkgevers hebben uiteraard ook een rol hierin. Het is onze verantwoordelijkheid te investeren in employability, ook als dat het risico met zich meebrengt dat medewerkers hun emplooi op termijn elders zoeken. Dat geldt voor iedere medewerker, maar in het bijzonder voor diegenen met tijdelijke contracten. Hoewel ik het oneens ben met meningen in de politiek en binnen vakbonden dat de flexibiliteit is doorgeschoten, vind ik wel dat flexibiliteit in deze vorm een prijs heeft. Nu zie je vaak dat flexibele arbeid ook nog eens goedkope arbeid is. Dat is vreemd. Flexibiliteit heeft een meerwaarde voor organisaties. Die meerwaarde mag ook iets kosten. Dus in de kostprijs van flexibele arbeid hoort een opslag te zitten voor toekomstige inzetbaarheid. Wat die opslag inhoudt, moet je goed afstemmen op de doelgroep en de branche. Ik denk niet persé aan geld. Het kan ook in investeringen in opleidingen die de inzetbaarheid vergroten of in netwerken van werkgevers onderling die medewerkers effectief van werk naar werk helpen.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Dat is makkelijk om te concluderen met de WWZ als recent voorbeeld. Wetgeving zal nooit de enige oplossing zijn om gedrag nauwgezet te reguleren in een vrijemarkteconomie. Wetgeving behoort kaders te bieden, met daarbinnen ruimte voor betrokkenen om onderling relevante en specifieke afspraken te maken. De WWZ is een voorbeeld van een te generieke wet, waarbij bescherming van de één leidt tot beknotting van de ander. Én die daardoor soms leidt tot ontwijkend gedrag van werkgevers dat weliswaar niet strafbaar maar wel laakbaar is. Maar er zijn ook wetten, zoals die op het gebied van arbeidsomstandigheden, die de medewerker bescherming en de werkgever prima houvast bieden bij de zaken die de werkgever hoort te regelen.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Een deel van de werkende mensen zie je dat al geruime tijd doen. En een andere ontwikkeling is het stijgend aantal online platforms waar vraag en aanbod van allerlei soorten ‘klussen’ elkaar ontmoeten, zonder tussenkomst van een traditionele organisatie. Tegelijkertijd zie ik ook genoeg mensen die zich graag verbinden met een organisatie, ook onder de jongere generaties. Als ik het organisatieperspectief als vertrekpunt neem, dan zitten er grenzen aan het aantal mensen dat zich alleen bindt aan de klus die je biedt. Ik ga ervan uit dat een organisatie iets groters nastreeft dan een verzameling interessante klussen aan te bieden. De missie, visie en waarden die je als organisatie wilt realiseren, die je identiteit bepalen, vergen dat je een vaste kern van mensen hebt die zich daaraan committeren en ook motivatie en inspiratie aan ontlenen.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
De werkgever mag van de werknemer verwachten dat die er zoveel als mogelijk voor zorgt dat zijn inzetbaarheid niet nadelig beïnvloed wordt door privézaken. Maar niemand kan alles in het leven naar wens beïnvloeden. Ik vind het van goed werkgeverschap getuigen om zo nodig actief hulp te bieden bij het omgaan met privézaken.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
De belofte van e-HRM is nog lang niet ingelost. Natuurlijk is de administratie gedigitaliseerd en werken veel HR-instrumenten inmiddels online. Maar de invloed van bijvoorbeeld het model van Ulrich op de rol van HR is in veel organisaties veel wezenlijker geweest.

Hr moet meer aandacht hebben voor metrics, analytics en big data.
Eens, dat is belangrijk inderdaad. Binnen Albert Heijn gebruiken we al vele jaren cijfers en kengetallen om argumenten kracht bij te zetten. Waar we naar toe werken, is niet alleen terug te kijken met cijfers, maar ook ontwikkelingen in de toekomst te onderbouwen met facts & figures. Overigens is fact based werken niet de enige manier om je punt te maken. Het kan heel effectief zijn om ook je onderbuik te laten spreken.

Om de hr business partner van de toekomst 'op te leveren' moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
Nee hoor. Met een academische opleiding in bedrijfskunde, economie, rechten of psychologie heb je een prima basis voor een rol van business partner. Onderscheidend word je vervolgens door inzicht in de business, overtuigingskracht en andere vaardigheden die je in de praktijk verder ontwikkelt.

De pensioenregeling moeten worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Goed voor de consumptie op korte termijn, dramatisch voor de koopkracht na pensionering. Ik geloof in keuzevrijheid voor het individu, maar verplicht deelnemen aan een collectieve pensioenregeling is – hoewel ietwat paternalistisch – vooral bijzonder verstandig.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Dat lijkt me een open deur. Ontwikkeling is altijd al nodig geweest. Wendbaarheid is daarvoor een bovenliggende competentie.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Hoewel het één vaak samengaat met het ander, ben ik het met de stelling eens. Als werknemer heb je vooral mentale weerbaarheid en wendbaarheid nodig om duurzaam inzetbaar te blijven in een sterk veranderende werkomgeving.

Change is onderdeel van HR.
Vanzelfsprekend mee eens en het is een steeds belangrijker onderdeel van ons vak.
En voor iedereen (juist ook vakgenoten zelf) die twijfelt over de toegevoegde waarde van HR: als veranderdeskundige is die wat mij betreft onmiskenbaar.


Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Cruciaal voor succes. En zowel binnen veel organisaties als op macro niveau mogen we innovaties wel wat meer omarmen. Behoudende geluiden klinken vaak luider dan de vernieuwende. Ik ben ervan overtuigd dat dat achterhoede gevechten zijn. Als wij niet vernieuwen, doen anderen het wel.

Ondernemerschap
Staat voor mij voor: initiatieven nemen, durf tonen, succes vieren en falen accepteren. En dat alles met de klant voorop.

Connectiviteit
De eerste associatie is het gemak om connected te zijn met veel mensen via snelle maar ook vluchtige media. De andere associatie is echt verbinden, door persoonlijk contact. Beide belangrijk.

Wendbaarheid
Net als innoveren, superbelangrijk. Wendbaar zijn is ook voor het individu essentieel. In het Engels is een aansprekende term: agile. Zegt mij iets over rap en wendbaar.

Eigenaarschap
Kun je niet genoeg van hebben. Juist ook in een grote onderneming als Albert Heijn waar het altijd zoeken is naar de balans tussen controleren en loslaten. Mijn motto daarbij is: het is beter achteraf vergiffenis te vragen, dan vooraf toestemming.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende hr-directeur die wij interviewen stellen?
Volgens mij hebben jullie de 100 al lang bereikt. Stap over naar de business en vraag CEO’s naar wat zij het meest waarderen in hun HR directeur.

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon