Jan Alberdingk Thijm

Director Corporate Human Resources & Development bij SHV

linkedin

Mijn visie

Jan Alberdingk Thijm, Director Corporate Human Resources & Development bij SHV Holdings N.V., vindt dat HR een spiegel kan voorhouden. Je bent als bedrijf alleen maar aantrekkelijk als je ook een afspiegeling bent van de maatschappij.


Wat is uw visie op werken en organiseren in de toekomst?
Mensen maken in de toekomst nog meer het verschil. Om te groeien, is kapitaal relatief minder belangrijk geworden, want ruim beschikbaar. Daarnaast zijn veel innovaties relatief minder kapitaalsintensief. Het gaat steeds meer om goede mensen met goede ideeën. Kijk maar eens naar het grote aantal jonge mensen dat tegenwoordig met succes een eigen onderneming start op basis van digitale technologie. Goede mensen begrijpen hun waarde en zijn kritischer ten opzichte van de organisaties waaraan ze zich willen verbinden. Hoe zorg je dan toch dat de beste mensen voor jouw organisatie willen kiezen? Beloning is belangrijk, maar andere aspecten nog veel meer. Hierbij gaat het om vragen als: Kan ik me hier ontwikkelen? Doet mijn bijdrage er toe? Kan ik me identificeren met het hogere doel van deze organisatie?

We merken dat SHV als familiebedrijf met een lange-termijnvisie en activiteiten over de hele wereld, juist nu heel veel mensen aanspreekt als werkgever.

HR kan daarin een rol spelen. Hoe zorgen we dat we aantrekkelijk zijn als werkgever? Hoe blijven we aantrekkelijk? Welke kansen bieden we mensen? Hoe ontwikkelen we ze? HR moet dit echter nooit in isolement doen. De grootste impact op iemands ontwikkeling en tevredenheid heeft immers de direct leidinggevende.

Welk HR-thema heeft uw speciale interesse en waarom?
Wij zijn een ondernemend familiebedrijf. We geloven dat onze mensen het verschil maken. Daarom hebben we ook een decentrale organisatie, zodat mensen de ruimte krijgen om optimaal ‘hun’ bedrijfsonderdeel te leiden. Dit is allemaal gebaseerd op een cultuur die vertrouwen en loyaliteit vooropstelt. Inmiddels zijn we een wereldwijde onderneming met rond de 60.000 collega’s in meer dan 60 landen, actief in heel verschillende industrieën. Het behoud van onze waarden in combinatie met onze groei zal altijd een uitdaging zijn. Daarom willen we ook voor 4 van de 5 leidinggevende posities onze eigen mensen ontwikkelen. Dit vraagt om voortdurend aandacht voor talent en succession management.

Daarnaast is verandering voor ons heel belangrijk. SHV bestaat bijna 120 jaar. We zijn zo oud geworden juist door te veranderen. We hebben altijd onze activiteiten aangepast aan de veranderende wereld en dit zullen we blijven doen, ook de komende 120 jaar. Duurzaamheid en innovatie zijn voor ons belangrijke thema’s die ons lange termijn succes zullen bepalen. Voor zo’n diverse onderneming, die ook nog eens voortdurend verandert, is diversiteit heel belangrijk. Uit diversiteit komen immers de beste ideeën. We moeten meer gebruik maken van de diversiteit van onze maatschappij: verschillende culturele achtergronden, man-vrouw, leeftijd. Je wilt diversiteit in denken en tegelijkertijd samenhang.


Wat zijn kenmerken van de ideale hr-directeur?
Multidisciplinaire ervaring. HR is zo interessant omdat je je overal tegenaan kunt bemoeien. HR speelt een belangrijke rol in het hoog houden van de people agenda. Continu op de trom slaan dat mensen het verschil maken. We hebben het over human ‘resources’, bijna alsof mensen een vervangbare grondstof zijn, maar je kunt mensen niet uit de kast trekken. Als je dit doet, krijg je geen loyaliteit of binding. Je kunt een heleboel dingen willen, maar cultuur en gedrag bepalen of dit de werkelijkheid wordt.'

 

Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Verhoudingen tussen organisatie en medewerkers veranderen voortdurend: Wat doe je als organisatie zelf en wat besteed je uit? Technologie helpt om markten te creëren voor nieuwe diensten waardoor meer zaken uitbesteed kunnen worden. Uitbesteden geeft flexibiliteit, maar teveel uitbesteden leidt weer tot nieuwe problemen. Het is een vraag die altijd op tafel zal liggen, maar ik geloof niet zozeer in een eindpunt.


De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Dit is afhankelijk van je definitie van leiderschap. Iedereen heeft op een bepaalde manier verantwoordelijkheid en een leidende rol. Mensen werken samen in teams en daarbinnen heeft ieder een rol. Leiderschap is dus vrijwel altijd gedeeld. Echter het ligt nu eenmaal in de menselijke aard om één eindverantwoordelijke te willen hebben, of één aanspreekpunt. Dat is ook weer een rol. Echter, ik zou die alleen laten rouleren als je hier een hele specifieke goede reden voor hebt. Overigens heeft iedere leider ook een zekere houdbaarheidstermijn en moet je om die reden ook mensen laten rouleren.


Vakmanschap (van een specialist c.q. professional) zou meer waardering moeten krijgen. De beloning zou ook hoger moeten zijn dan die van managers.
Dat is in veel gevallen ook zo, vooral daar waar specialisten zich als zelfstandigen vestigen, denk maar eens aan advocaten en accountants.


Organisaties hechten teveel waarde aan opleidingen en diploma’s. Praktijkervaring zou hoger gewaardeerd moeten worden.
Dat gevaar is er wel altijd, want opleiding is een gemakkelijk selectiecriterium. Je moet niet alleen maar naar cijfers en diploma’s kijken. Tot op zekere hoogte kan dit wel bij starters maar, als je verder in je carrière bent, moet je ook naar andere zaken kijken. Niet iedereen met een mooi diploma wordt succesvol en succesvolle mensen hebben vaak een afwijkend carrièrepad doorlopen, soms zelfs zonder dat ze beschikken over aansprekende diploma’s. Veel belangrijker is of mensen zich blijven ontwikkelen, nieuwsgierig zijn en een vernieuwende visie hebben.


Mensen moeten worden beloond naar prestatie, leeftijd zou geen rol moeten spelen.
Ja, daar ben ik het grotendeels mee eens, al zie je vaak wel een relatie tussen prestatie en ervaring. Maar er zijn ook heel veel voorbeelden van mensen die hun beste prestaties in het begin van hun carrière hebben geleverd.


De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van werknemers.
Nee, al doet een werkgever er wel heel verstandig aan hier werk van te maken en haar medewerkers te blijven stimuleren en ondersteunen in hun ontwikkeling. Bij SHV investeren we hier veel in. De eerste verantwoordelijkheid ligt echter bij de werknemer, die moet zich hier actief in opstellen.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Mensen verbinden zich met hun hart. Dat kan met een organisatie en met een inhoudelijke klus en liefst nog zodanig dat ze elkaar versterken. Mensen presteren het beste als iets in lijn is met hun passie. Die passie zullen ze niet hebben als de klus geweldig is, maar de organisatie waardeloos en vice versa.


De werkgever mag en moet zich bemoeien met privé zaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Hier heb je te maken met een wettelijk kader. Anderzijds, hoort bij goed werkgeverschap dat je zoveel mogelijk in gesprek bent met je mensen. Dit heeft vooral met menselijkheid te maken. Ook helpt het om van tevoren duidelijke spelregels over wat wel en niet kan af te spreken. Als je iemand op de gang ziet lopen die duidelijk problemen heeft, ga je daarmee in gesprek; dat is niet meer dan menselijk.


Zonder inzet en gebruik van geavanceerd e-HRM, inclusief interne social media, kan geen sprake zijn van modern en goed werkgeverschap.
Die tools kunnen zeker een goede bijdrage leveren. Belangrijker is echter of en hoe ze gebruikt worden. Wij gebruiken beiden. Om op grote schaal talent en succession management te doen, bijvoorbeeld heb je goede systemen nodig. Wij hebben een eigen social media platform dat geweldig helpt bij het op een informele manier delen van kennis en informatie. Onmisbaar voor een grote decentrale internationale onderneming als SHV.

HR moet meer aandacht hebben voor metrics en analytics.
Voor veel organisaties valt hier echt een wereld te winnen, maar het begint ermee dat HR de basisprocessen op orde moet hebben. Door feiten toe te voegen aan de discussie wordt de kwaliteit van de besluitvorming veel beter. Ik zie het als een belangrijke aanvulling. Echter, het mag nooit de menselijke inschatting vervangen. Het is én-én.


Om de HR business partner van de toekomst op te leveren, moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
Ik geloof niet dat iemand HR business partner wordt op basis van een opleiding. De opleiding is belangrijk om bepaalde vakkennis op te doen. Verder is het heel veel on-the-job ervaring. Om een goede HR business partner te worden, is het echter belangrijker om een tijdje echt in de business gewerkt te hebben, buiten de HR discipline.


De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Nee, pensioenen worden nu fiscaal gefaciliteerd, al neemt dat steeds meer af. Mensen zullen wel steeds meer zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun pensioen. Ze zullen minimaal hun best moeten doen om hun regeling te begrijpen. Zorg ervoor dat je employable blijft, dat is je allerbeste pensioenvoorziening. Ontdek waar je goed in bent en blijf je ontwikkelen. Er is nu wel een zekere onrechtvaardigheid omdat ZZP’ers in zekere zin worden gediscrimineerd. Ik pleit voor emancipatie van werknemers. Mensen zijn over het algemeen wel in staat een eigen richting te kiezen.


Change is onderdeel van HR.
Zeker, maar het is ook onderdeel van het leven. Uiteindelijk gaat het om samenwerking zodat je een doel kunt bereiken. Hoe optimaliseer je samenwerking? Door zo min mogelijk schotten te hebben. Je moet het geen naam geven of verschillen institutionaliseren. Je moet functies niet los zien van het geheel. Bij verandering heb je soms specialisten nodig, maar ook die zijn onderdeel van het geheel.


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon