Elly Ploumen

Group HR director bij Achmea

linkedin

Mijn visie

Elly Ploumen is Group HR director bij Achmea. 'Experimenteren en klein beginnen. Als het niet goed gaat is het niet erg, dan stoppen we ermee. Gaat het wel goed, dan maken we het groter.'


Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Gezien de snelheid van veranderen, is 2025 heel ver weg. Vijf jaar vooruit kijken is al een hele kunst. Werk wordt flexibeler en dat vraagt om meer wendbaarheid van organisaties. En dat begint bij individuen. We zullen steeds meer gaan samenwerken in netwerkverbanden, binnen maar ook buiten de organisatie. Waarbij we voortdurend leren en aanpassen.
Daarnaast wordt de kwaliteit van persoonlijk contact de onderscheidende factor richting klanten. Het wordt belangrijk daarop te zoeken en te selecteren. Robots en computers doen het standaardwerk en helpen bij standaardproblemen. Als mensen contact opnemen met specifieke vragen, dan is daar ruimte voor de menselijke touch en het moment waarop je je kunt onderscheiden als organisatie.

De onderscheidende rol voor HR zit hem in het zoeken van strategische talenten. Je kunt prachtige veranderplannen bedenken, maar er verandert niets als je mensen niet meedoen of niet samenwerken. HR zorgt voor mensen met de juiste competenties, die sterk zijn in samenwerken en die weten waar ze voor staan.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
De bijdrage van HR als business partner komt voor mij steeds neer op het vinden van de kortste en eenvoudigste weg tussen wat klanten verwachten en wat medewerkers daarvoor moeten kunnen, en hoe de organisatie hen daarbij ondersteunt. Zolang er sprake is van mensenwerk blijven dat voor HR taken op het gebied van mensen en het organiseren van het werk. En omdat de toekomst steeds minder voorspelbaar is, betekent dat vooral het aantrekken en betrekken van innovatieve mensen met verander- en aanpassingsvermogen.

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Onze top drie is:

  1. Nieuwe vormen van (samen)werken en leiderschap
  2. Inzetbaarheid van medewerkers
  3. Talentontwikkeling

Wij helpen medewerkers om bepaalde competenties (verder) te ontwikkelen, zodat ze breder inzetbaar zijn. En wij richten ons op flexibeler organiseren; dat doen wij bijvoorbeeld met experimenten zoals zelforganiserende teams. In lijn daarmee kijken wij hoe onze arbeidsvoorwaarden en regelingen omtrent flexibiliteit kunnen ondersteunen.

Daarnaast veranderen we van een meer rule based naar een meer principle based organisatie. We kijken naar de principes om vervolgens binnen die context de dingen te doen die nodig zijn. Een voorbeeld daarvan is een cao. Wil je een cao die heel erg dik is en die niemand ooit leest? Of wil je een helder stuk met duidelijke kaders en principes? Ik ben voorstander van dat laatste.
Om meer principle based te werken, heb je leiders nodig die kaders neerzetten en hier helder in zijn. En medewerkers kunnen die kaders vervolgens verder invullen.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Iemand die de business en ontwikkelingen begrijpt en dit vertaalt naar een relevante HR-agenda. Een goede HR-directeur kent de context en is op de hoogte van ontwikkelingen, maar is ook de bewaker van goed werkgeverschap. En is sparringpartner voor collega's. Jij gaat als HR-directeur toch over de stakeholder 'de medewerker'.


Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Nee. Vijftig procent is veel, maar ik voorzie wel een forse daling, waarbij er natuurlijk onderscheid kan worden gemaakt naar sector. Deze afname van werkgelegenheid wordt in de sector van de financiële dienstverlening vooral veroorzaakt door de introductie van arbeidvervangende technologie, zoals kunstmatige intelligentie en robotisering. Natuurlijk ontstaan er hierdoor ook nieuwe banen, maar per saldo minder en naar verwachting vooral voor hoger opgeleide medewerkers met speciale kennis en vaardigheden.

De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren. (gedeeld leiderschap).
Ik vind dit een lastige stelling. De rol van de manager en leiderschap zijn in mijn ogen namelijk twee verschillende dingen.

De manier van werken verandert en dat is nu al zichtbaar. Werk wordt flexibeler en mensen werken meer in projecten en gelegenheidsteams. Daarin is er niet altijd een manager. Daarnaast wordt het werk kennisintensiever. Omdat de wereld om ons heen snel verandert, moet het aanpassingsvermogen van mensen groter worden. Het wordt hierdoor lastig om de klassieke taken van een manager alleen bij de manager te houden. Zo experimenteren wij bijvoorbeeld met zelforganiserende teams. Dan komt een deel van die managementtaken bij het team te liggen en worden opgepakt door teamleden die daar goed in zijn. In mijn ogen is er wel een leider nodig. Iemand die een stip op de horizon zet; iemand met visie die koers uitzet, richting geeft en talent managet. Je kunt taken dus wel verdelen, maar niet rouleren in mijn ogen.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Deze kant gaan we op, waarbij wij naast output ook willen kijken naar het gedrag dat ten grondslag ligt aan het leveren van toegevoegde waarde.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Nee, in een wereld waar een baan voor het leven niet langer gegarandeerd is, is dit naar mijn overtuiging een belangrijke verantwoordelijkheid van de werknemer zelf. Waarbij de werkgever werken aan employability mogelijk maakt en stimuleert. En dat bedoel ik niet alleen in curatieve zin, met een sociaal plan als er sprake is van reorganisatie en boventalligheid, maar vooral in preventieve zin. Ook als de medewerker op dat moment goed op z’n plek zit.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Dat is mij te algemeen gesteld. Veel wetten op het gebied van de arbeidsomstandigheden bijvoorbeeld hebben zeker geleid tot verbeteringen voor werknemers en dan heb ik het even niet over twee jaar loondoorbetalingsverplichting bij ziekte. Bij de Wet Werk en Zekerheid, die onder meer beoogt vast werk flexibeler te maken en flexibel werkenden meer zekerheid te geven, plaats ik wel vraagtekens.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Eens. En dat begint bij hoger opgeleiden. Dat zie je nu al en zal zich verder ontwikkelen. Mensen doen waardevolle ervaring op en gaan weer verder. Dat is een trend die we zien. Aan de andere kant wil je als bedrijf een bepaalde identiteit hebben en mensen aan je binden. Het is de vraag hoe je omgaat met dat spanningsveld. Mensen blijven zo lang ze zich uitgedaagd voelen, gaan dan verder, maar komen ook wellicht weer terug. Je hebt dan een soort community. Een groep zzp'ers vormt dan ook een community om bedrijven heen. Sociale netwerken en platformen kunnen dit faciliteren.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
De werkgever heeft hier geen bevoegdheid of verantwoordelijkheid, maar wel een belang. In een gezonde arbeidsrelatie kan over dat soort dingen gesproken worden.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Ja, selfservice voor leidinggevenden en medewerkers heeft hen meer zelfvoorzienend gemaakt, vooral wat betreft transactionele activiteiten. Voor HR was dat naar mijn idee een belangrijke ontwikkeling, waardoor de aandacht meer gericht kon worden op andere, meer tactische en strategische onderwerpen.

HR moet meer aandacht hebben voor metrics, analytics en big data.
Ja, dat biedt de kans om de business proactief te ondersteunen. We zijn het vooral aan het opzetten en ontwikkelen. We proberen verbanden te leggen en daarmee relevante nieuwe inzichten te geven aan de business.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
De eisen zijn continu aan verandering onderhevig. Daarom vind ik het belangrijk om het vak ook in die context te plaatsen. Je moet dus ook in staat zijn verandering te begrijpen en te begeleiden. Het curriculum focust nu sterk op de ´P´-kant en P&O-instrumenten, zoals bijvoorbeeld het toepassen van een beoordelingssysteem. Dat is belangrijk, maar niet genoeg. Ik zie het als een gemiste kans voor het HBO als zij zich niet meer bezig gaat houden met de organisatieontwikkelingskant. Wij hebben op dit moment veel HR business partners met een universitaire achtergrond. Het valt me op dat bij hen de analytische vaardigheden beter zijn ontwikkeld. Werkgevers hebben hierin ook een rol te vervullen. Zo ben ik, en ik weet dat ook van een aantal collega’s, betrokken bij de ontwikkeling van het HR curriculum van een universitaire opleiding.

De pensioenregeling moeten worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Helemaal niet mee eens. Er moet zoiets als nu blijven en dat moet er ook voor zzp'ers komen. De huidige AOW is te mager. En anders komt het 'opvangen' van mensen met een te lage oudedagsvoorziening onverwacht toch te liggen bij de maatschappij, bij de dan werkende populatie.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja, dat is voor mij vanzelfsprekend. Moeilijker is het om concreet aan te geven om welke competenties het gaat, maar aanpassingsvermogen en de bereidheid van medewerkers om zich voortdurend te blijven ontwikkelen horen er zeker bij.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Ja, wel als ik moet kiezen tussen deze twee vormen van fitheid. Beide vormen zijn natuurlijk van belang, zeker met het opschuiven van de pensioenleeftijd.

Change is onderdeel van HR.
Ja, Ulrich onderscheidde al de rol van HR als change agent en deze rol wordt naar mijn overtuiging steeds belangrijker in snel veranderende bedrijfsomgevingen met een grote behoefte aan innovatie. HR kan veel toegevoegde waarde leveren in het organiseren en faciliteren van verandering, zowel met betrekking tot medewerkers, als wat betreft de organisatie van het werk en de inrichting van de organisatie.


Associeer op de volgende woorden

Innoveren
Creatief, ruimte om te experimenteren, bottom up.

Ondernemerschap
Kansen zien en pakken, pragmatisch, ongeduld.

Connectiviteit
Altijd, overal, platform, samenwerken.

Wendbaarheid
Leren aanpassen, experimenteren, eenvoud.

Eigenaarschap
Accountability, afspraken maken en oplossen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende hr-directeur die wij interviewen stellen?
Veel bedrijven stappen af van het verplicht invullen van de jaarlijkse beoordelingslijstjes. Wat zijn voor jou kenmerken van modern performance management?


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon