Olav Welling

Directeur Ambtenaar en Organisatie bij het Rijk

linkedin twitter

Mijn visie

Olav Welling is directeur Ambtenaar en Organisatie bij het Rijk. Hij is o.a verantwoordelijk voor het P&O beleid van de Rijksoverheid met uitzondering van het ministerie van Defensie. Defensie heeft een eigen cao. Binnen de Rijksoverheid werken ca. 120.000 mensen, waarvan de meeste buiten Den Haag. Sommige zelfstandige bestuursorganen maken eveneens gebruik van het centrale P&O-beleid van het Rijk.

‘Werken vanuit complementaire competenties in plaats van vanuit functies zorgt voor effectieve inzet van mensen.’


Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Ik verwacht dat organisaties 'kleiner' gaan organiseren. Een grote omvang kan leiden tot logge organisaties, die wendbaarheid missen. Als grote organisaties flexibel willen blijven, zullen zij dus steeds keuzes moeten maken in de wijze van organiseren. Het is niet de grootste of de slimste organisatie die overleeft, maar de organisatie die zich het best kan aanpassen.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Ook in de toekomst zal het menselijk kapitaal voor de meeste organisaties een belangrijke factor zijn voor hun succes. De toegevoegde waarde van HR is om te adviseren hoe je dit kapitaal zo goed mogelijk kunt inzetten. Dat geldt nu en dat geldt in de toekomst.

Welk hr-thema speelt momenteel in uw organisatie?
Wendbaarheid en aanpassingsvermogen. Hoe kunnen we de Rijksoverheid zo organiseren dat die zich zo goed en snel mogelijk kan aanpassen aan de veranderingen die politiek, burgers en bedrijven van ons vragen.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Kennis van de business en dicht aansluiten op het primaire proces. Het helpt dat ik zelf bij verschillende organisatieonderdelen in het primaire proces heb gewerkt. Ik maak bewust tijd vrij om in gesprek te gaan met managers binnen de organisatie om aangesloten te blijven op ontwikkelingen die voor hen belangrijk zijn.


Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met nog wel 50 procent dalen.
Wij zijn natuurlijk geen echte multinational, het merendeel van onze medewerkers werkt in Nederland. We hebben onderdelen met grote krimpdoelstellingen. Maar tegelijkertijd wordt er vanuit de politiek soms gekozen voor uitbreiding van onze taken, zoals dat het geval is bij de criminaliteits- en fraudebestrijding. Ook worden sommige taken uitbesteed en andere taken juist weer teruggehaald. Ons werkterrein heeft daardoor te maken met zowel uitbreiding als inkrimping. Een voorbeeld: gevangenissen worden gesloten en op andere plekken binnen de Rijksoverheid leidt digitalisering tot het uitvoeren van dezelfde taken als hiervoor, maar dan met minder mensen. In dit spanningsveld is het belangrijk om steeds te kijken naar effectieve inzet van mensen op de juiste plaats.

De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Nee. Gedeeld leiderschap en rouleren zijn verschillende dingen. Personeelsverantwoordelijkheid hoort bij één leidinggevende, daar hebben medewerkers recht op. Het is wel belangrijk dat informatie over het functioneren van medewerkers van meer mensen komt, niet alleen van de leidinggevende.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Eens. Belonen gaat met name om prestaties en niet om leeftijd of lengte van het dienstverband. Kennis en ervaring blijven wel belangrijk, maar dat zie je terug in de resultaten die worden gerealiseerd. Wij streven naar goede afspraken over resultaten en over benodigde competenties. Een medewerker heeft recht op een jaarlijks oordeel over het functioneren. Dat oordeel kan vaak nog wel wat explicieter gemaakt worden.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Als een organisatie jarenlang een personeelsbeleid heeft gevoerd op basis van lifetime-employment, dan vind ik dat de werkgever ook een verantwoordelijkheid heeft voor de employability van uitstromende medewerkers. Zelf ben ik echter voorstander van een personeelsbeleid dat de regie ten aanzien van duurzame inzetbaarheid legt bij de medewerker. De werkgever moet dan een personeelsbeleid hebben dat zich niet alleen richt op het geschikt maken van medewerkers voor de eigen organisatie, maar ook op geschikt blijven voor de arbeidsmarkt.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Mijn ervaring is dat het probleem veelal niet in de wetten zelf zit, maar in de regels die er door organisaties zelf aan toegevoegd worden. Ook toezichthoudende onderdelen van binnen of buiten de eigen organisatie willen nog wel eens regels toevoegen. Bij regels moet steeds duidelijk zijn wat de bedoeling ervan is. Als een medewerker een regel moet toepassen waarvan hij de bedoeling niet kent, bestaat er het risico dat er iets anders wordt bereikt dan bedoeld was door de wetgever.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Dat wordt veel gezegd. Er zijn onderzoeken die juist het tegendeel beweren, zelfs wanneer het gaat om jonge generaties. Mensen willen zich verbinden aan een organisatie of een netwerk en niet alleen van klus naar klus gaan. Werken bij het Rijk, als organisatie, kan overigens juist aantrekkelijk zijn vanwege de klus, bijvoorbeeld het bouwen van een brug of op een andere manier werken voor de publieke zaak. Sommige mensen willen om die reden graag hier werken, terwijl zij elders meer kunnen verdienen.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Eens. Een voorbeeld is bijvoorbeeld een medewerker met schulden. We zijn geen bank en nemen geen schulden over. Maar soms is het effect op het functioneren groot. Voor sommige functies bestaat ook het risico dat de medewerker met schulden chantabel wordt. Het is daarom aan de leidinggevende om dit met de medewerker te bespreken. In sommige gevallen wordt het bedrijfsmaatschappelijk werk ingezet om een oplossing te vinden.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
We worden daar bij de Rijksoverheid steeds beter in. Onze HR- en salarisadministratie zijn gedigitaliseerd. We hebben goede tools voor leerlijnen en loopbaanstappen. We zijn actief met 'werken voor Nederland' op social media en hebben apps voor verlof en voor functioneringsgesprekken. Als je een aantrekkelijke werkgever wilt zijn, moet je beschikbaar stellen wat de maatschappij biedt. Ook HR moet dit doen.

Hr moet meer aandacht hebben voor metrics, analytics en big data.
Eens. Personeelsbeleid moet meer met cijfers ondersteund worden. Ook in HR-beleid is vaak een business case te maken. Dat is de taal die een deel van de beslissers spreekt. HR wil in mijn ogen soms te precies zijn.

Om de hr business partner van de toekomst op te leveren, moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
Wij hebben geen slechte ervaringen met mensen op HR-functies. De meeste mensen brengen goede bagage mee over het HR-vak. En als organisatie moet je ook bereid zijn te investeren in toekomstige medewerkers door het bieden van stages en afstudeerplekken. Als je wilt dat HR de business begrijpt, moet je ook HR-studenten al in aanraking brengen met het primaire proces.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Het is goed een systeem te hebben waarin het normaal is te reserveren voor latere kosten. Als dit niet gebeurt, dan maken mensen het geld in het heden op. Pensioen is voor veel mensen een arbeidsvoorwaarde en ik zie het als taak van de werkgever om te voorkomen dat mensen later in de problemen komen.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Deze vraag vind ik wel een hele open deur. De samenleving verandert. De technologie verandert. Dat vraagt dus ook andere kennis en vaardigheden.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Het is geen of-of. Allebei zijn belangrijk. Ik denk wel dat we te weinig kennis hebben van wat nodig is om mensen mentaal fit te houden. Met het schrappen van ouderenregelingen en het verhogen van de AOW-leeftijd neemt de periode dat men werkt toe. Ik denk dat we nog te weinig kennis hebben van hoe we mensen gedurende een langere periode dan 40 jaar mentaal fit houden.

Change is onderdeel van HR.
Ik moet vaak zeggen dat ik niet het hoofd Change van de Rijksoverheid ben. Dat gebeurt vooral in situatie dat men denkt dat verandering een eenvoudig kunstje is, waar je met wat instrumenten en trucjes wel uit komt. Verandering vergt echter leiderschap van het management. En als je niet alleen cosmetische verandering wilt, vergt het consistentie, vasthoudendheid en een lange adem. HR kan bij Change wel helpen. HR is dus onderdeel van Change.


Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Beter goed gejat, dan slecht zelf verzonnen.

Ondernemerschap
Te veel ondernemerschap past niet bij een overheidsorganisatie, die zijn financiële middelen krijgt uit belastinggeld.

Connectiviteit
Het is belangrijk om als organisatie en als medewerker van een organisatie verbinding te hebben met de samenleving. Dat geldt bij uitstek voor een overheid.

Wendbaarheid
Zowel van belang voor organisaties als voor medewerkers.

Eigenaarschap
Medewerkers zijn zelf eigenaar van hun loopbaan.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende hr-directeur die wij interviewen stellen?
Wat doe jij om functies te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking?


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon