Edwin van Gerwen

Manager P&O bij Nederlandse Rode Kruis

linkedin

Mijn visie

‘Het gaat er niet om wat je doet, het gaat erom welke betekenis je hebt gegeven aan een ander. Bij het Rode Kruis brengen mensen hart en ziel naar de organisatie. Je wordt geen MT-lid bij het Rode Kruis als je een volgende carrière stap wilt maken, je moet betekenis willen geven.’ Aldus Edwin van Gerwen, manager P&O bij het Rode Kruis.

 

Welk hr thema heeft je speciale interesse en waarom?
Groei en ontwikkeling van mensen. Mensen kunnen veel meer dan ze denken. Mijn ambitie vanuit hr is om talenten te herkennen en te benoemen en daar ‘voorbij’ te denken, omdat de rek veel groter is dan mensen zelf beseffen. Dat voor elkaar krijgen, heeft mijn speciale interesse.


Welke eigenschappen moet een HR directeur hebben om dit tot stand te brengen?
Authentiek zijn, dus echt zijn. Natuurlijk moet je ook de business snappen, maar die begrijp je pas goed als je aandacht hebt voor mensen, goed luistert en weet wat hen beweegt. Als hr-directeur moet je jezelf kwetsbaar durven opstellen, jezelf durven zijn en zonder oordelen zijn. Het gaat niet over hebben, maar over zijn, over doorleven. Het moet in je buik gebeuren, dan pas kun je creëren. Ik ben geïnspireerd door Wayne Dyer, die zegt dat in ieder leven een ‘shift’ plaatsvindt, een moment waarop je van ambitie naar betekenis, zin en inhoud gaat. Een ontpoppende vlinder is één van de symbolen om dit te visualiseren. Het is een enorme strijd die een rups moet ondergaan om te veranderen in een vlinder. Als je dat proces verstoort, redt de vlinder het niet. Het is voor mij dé metafoor dat worstelingen exact zijn wat we nodig hebben in het leven. Als we onszelf zouden toestaan zonder obstakels door het leven te gaan, zouden we nooit zo sterk worden als we kunnen zijn. Het is dus nodig om mensen op hun eigen manier zich te laten ontwikkelen, ook als je de neiging hebt hulp te bieden.


Wat is je visie op werk en zorg in 2025?
Bij het Rode Kruis hoop ik dat vrijwilligers en beroepsorganisatie naadloos in elkaar opgaan. Onze beroepsorganisatie bestaat uit 400 mensen, terwijl onze vrijwilligersorganisatie bestaat uit ruim 30.000 mensen, die ieder hun eigen expertise hebben. Ik wil dat deze twee organisaties elkaar meer versterken.

In het algemeen denk ik dat we in 2025 uit de crisis zijn en dat groei weer mogelijk is, maar organisaties zijn dan wel anders ingericht, mensen zullen anders werken, met meer verantwoordelijkheid door medewerkers zelf, omdat er meer verzelfstandiging gaat komen. Op dit moment houden mensen nog erg vast aan een contract voor onbepaalde tijd en ons hele systeem is daarop ingericht, bijvoorbeeld bij de verstrekking van hypotheken. Maar in 2025 zullen wijzigingen in volle gang zijn om aan die verzelfstandiging invulling te kunnen geven. Economische groei helpt daarbij.


Stellingen

De komende jaren zal het vaste personeelsbestand binnen multinationals met 50% dalen.
Ja, het gaat dalen, maar niet met 50%. Er zal meer outsourcing zijn en er wordt met minder mensen gewerkt die overigens wel hogere toegevoegde waarde leveren.


De rol van de manager zou niet door een en dezelfde persoon uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Ja. Binnen ons MT is iedereen verantwoordelijk voor het geheel, maar in de operatie is iemand voor zijn/haar eigen discipline eindverantwoordelijk. In ons talentprogramma hebben we onszelf de vraag gesteld: hoe kijk jij naar mensen? Het is essentieel je daarbij steeds te realiseren dat je altijd en overal door je eigen bril de werkelijkheid waarneemt: “We do not see things as they are, we see things as we are”.


Vakmanschap van een specialist of professional zou meer waardering moeten krijgen. De beloning zou ook hoger moeten zijn dan die van managers.
Ja, maar beloning is niet alleen geldelijke beloning. Beloning zit ook in erkenning, aandacht en dat soort zaken. Wij zoeken wel high professionals. Dit is trouwens wel een oud thema: in de jaren negentig, toen ik bij Unilever werkte, hadden we al de discussie hoe we vakmanschap los konden koppelen van management bij beloning.


Moet je als manager dan kennis hebben van specialismen van het team?
Nee, je moet weten wat ze drijft, zodat je als manager je medewerkers zo goed mogelijk in staat kan stellen om hun vakmanschap uit te oefenen. De specialisten hebben immers zelf de meeste kennis.


Pas je dit ook toe binnen hr?
Daar streef ik wel naar, al herken ik soms ook de verleiding om iets over te nemen als manager.’


Organisaties hechten teveel waarde aan opleidingen en diploma’s. Praktijkervaring zou hoger gewaardeerd moeten worden.
Ja, daar ben ik het mee eens. Opleiding kan een voorwaarde zijn of een basis, maar ervaring is veel waardevoller. Voor de hulpverlening die wij bijvoorbeeld doen in het buitenland, bestaat geen specifieke opleiding, daar is met name veel praktijkervaring voor nodig. Maar bijvoorbeeld een boekhouder moet uiteraard zijn vak wel kennen.’


Mensen moeten beloond worden naar prestatie, leeftijd zou geen rol moeten spelen.
Eens. We zijn gewend om tot ons vijftigste meer en meer te verdienen, terwijl je tussen je dertigste en veertigste misschien wel meer geld nodig hebt, vanwege de fase in je leven. Het moet meer levensfasebewust dan we nu doen.


Hoe moet dat dan worden ingericht?
Geen idee, ik weet alleen dat het een totaal andere vorm van denken vraagt aangezien we nu als samenleving en binnen organisaties niet zo zijn ingericht. Maar het is wel een mooie uitdaging om dit ‘omdenken’ voor elkaar te krijgen.


De vastgelopen arbeidsmarkt trekt niet vanzelf vlot, dit vraagt om drastische maatregelen.
Ik ben het ermee eens, dat de arbeidsmarkt is vastgeroest, maar als de economie weer aantrekt, ontstaat weer rek door het aannemen van mensen. We zullen ons in de toekomst wel anders organiseren, met meer flexibiliteit.


Mensen verbinden zich in de toekomst niet meer aan een organisatie, maar aan een inhoudelijk uitdagende klus.
Ja, eens. Bij het Rode Kruis spreken we over een ‘Friends for life’-concept wat betekent dat onze vrijwilligers een leven lang vrijwilliger zijn voor het Rode Kruis, maar afhankelijk van leeftijd, expertise, competentie en fase van betrokkenheid in de verschillende levensfases, steeds anders en passend bij die levensfase kunnen worden ingezet.


De hr-afdeling is vaak zo druk met administratieve taken, dat zij veel te weinig toekomt aan zaken die het echte verschil maken.
De administratie moet uiteraard wel op orde zijn, maar hr moet vooral vooruit kijken, met de business meelopen en zelfs vooruit lopen. Hr moet niet teveel navelstaren. Juist in het goed onderkennen en kunnen inspelen op wat de organisatie van je verlangt, kun je waarde toevoegen.


Schulden bij werknemers is een groot probleem. De werkgever mag en moet zich hier dan ook mee bemoeien.
Wij zien, ook binnen het Rode Kruis, dat het aantal medewerkers met schulden de laatste jaren is toegenomen. Dus ja, je moet het gesprek aangaan met de betrokkene. De verantwoordelijkheid moet wel bij de medewerker blijven, dus een werkgever hoeft het niet op te lossen, maar je mag, sterker nog, je moet je er zeker mee bemoeien en adviseren. Bovendien kunnen schulden leiden tot demotivatie en verminderende prestaties. Het is dus in het belang van de werknemer, maar ook van belang voor de werkgever.


Geldt dit ook voor vitaliteit?
Het Rode Kruis wil een slagvaardige en wendbare organisatie zijn met medewerkers die hun capaciteiten optimaal benutten. Als goede werkgever draag je eraan bij dat je medewerkers ‘goed in hun vel zitten’ ofwel ’lekker’ aan het werk zijn. Dat verstaan wij onder vitaliteit. We zijn dit jaar gestart met het bevorderen van de bewustwording daarover. Zowel leidinggevenden als medewerkers kunnen een keuze maken uit bijvoorbeeld workshops en lezingen rondom dit thema. Maar we zijn ook aan het bekijken of het aanbod in ons bedrijfsrestaurant gezonder kan. Het is immers ‘walk the talk’. Overigens, ook als je als manager geen verstand hebt van bijvoorbeeld voeding, kun je altijd nog in gesprek blijven over houding, gedrag en gezondheid. Vitaliteit is meer dan voeding en sporten, het gaat immers om de hele mens.


Hr heeft gebrek aan affiniteit met ICT.
Ja. Eerlijk gezegd maken we de dingen soms ook nodeloos ingewikkeld, door elke uitzondering als regel op te willen nemen. ICT moet daarbij ondersteunend zijn en niet een doel op zich worden. Wij zouden ons binnen P&O wel meer kunnen bekwamen door de standaardtoepassingen als bijvoorbeeld LinkedIn en andere social media optimaler te benutten voor bijvoorbeeld werving & selectie.


Zonder geavanceerd e-hrm en interne social media kan geen sprake zijn van goed en modern werkgeverschap.
Oneens. Goed werkgeverschap zit in de aandacht voor medewerkers, niet in het bieden van de juiste tools. Bij een technologiebedrijf is ICT onderdeel van de genen, dat is bij ons niet nodig, alhoewel wij naar mijn smaak nog écht teveel basic bezig zijn. We kunnen in ons hr-systeem en toepassing daarvan nog veel verbeteren, maar ICT is niet synoniem voor goed werkgeverschap, misschien wel voor modern werkgeverschap.


Hr moet meer aandacht hebben voor metrics en analytics.
Ja, dat klopt, maar hr moet vooral een passie hebben voor mensen. Als je alleen ‘blauw’ organiseert en aandacht hebt voor cijfers en metrics, moet je je afvragen of je wel goed past bij hr. Hr moet wel met cijfers overweg kunnen en met feiten en cijfers kunnen overtuigen, dat is de basis.

Om de hr business partner van de toekomst te kunnen opleveren, moet het onderwijssysteem op de schop.
Sowieso moet het onderwijssysteem op de schop, niet alleen voor hr. Écht belangrijke dingen leer je immers niet op school. Wat wil ik, wat kan ik en hoe werkt het in mijn brein? Belemmerende overtuigingen, goed communiceren, het proces van creëren en voortbouwen op andermans ideeën, dat leer je nu niet op school.

Het onderwijs zou meer aandacht kunnen hebben voor échte talentbenutting. Hoe maak je van een 7 een 8 of een 9 in plaats van hoe wordt een 4 een 6? Zowel op school als in organisaties hebben we veel te veel aandacht voor wat mensen niet kunnen, in plaats van aandacht voor hoe jouw kwaliteiten onderkend, benut en vergroot worden. Dat goed kunnen onderscheidt de professionals.


Individuele keuzes in pensioenregelingen zijn onzin, mensen kunnen deze keuzes helemaal niet maken.
De werknemer wordt chronisch onderschat, die maakt keuzes over huizen, trouwen, kinderen, vakantie en dergelijke, dus kan dat wat mij betreft ook over zijn of haar eigen pensioen. De vraag is niet of werknemers die keuzes kunnen maken maar of pensioensystemen dit voldoende ondersteunen.


De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
We moeten inderdaad ophouden met het bepalen wat voor medewerkers goed is. Geef ze zelf meer keuzevrijheid, waarbij overigens voor een deel het gezamenlijke en collectieve wel helpt, omdat er altijd mensen buiten de boot vallen. Dus vanuit gemeenschapszin is wel zekere zorg nodig voor anderen.


Valt het toenemende aantal zzp’ers daar ook onder?
Volgens mij doen zij dat al, zzp’ers werken samen en bepalen zelf wel of ze al dan niet aan collectiviteiten willen deelnemen.

 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon