Ellen Schuit (Publieksprijs 2014)

HR Directeur bij Capgemini - Application Services

linkedin twitter

Mijn visie

'Zorg dat je klaar bent voor de toekomst: als mens en als organisatie in deze snel veranderende markt en digitalisering van de wereld. De toekomst is nu. Daarom zijn zelfreflectie, feedback geven en krijgen, agile zijn, goed de omgeving en veranderingen in de gaten houden en hierop inspelen, blijven leren en ontwikkelen belangrijk,' aldus Ellen Schuit, HR directeur bij Capgemini. 


Visie en actualiteit


Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Door technologische innovaties gaan veranderingen zo snel dat het moeilijk is een goede voorspelling te doen. Wat ik wel weet is dat de toekomst nu is. Zaken als digitalisering en robotisering, zelfrijdende auto’s, artificial intelligence en Internet of Things hebben een enorm versnelde impact, maar bijvoorbeeld ook het feit dat millennials de wereld digitaler bekijken en beleven dan vorige generaties. Dit brengt niet alleen nieuwe werkgeverspatronen met zich mee, maar ook andere consumentenpatronen. Loyaliteit krijgt een andere dimensie wat ook andere verbanden en werkrelaties met zich mee gaat brengen en dat is OK.

De customer experience staat volledig centraal en dit vertaalt zich steeds meer naar de employee experience. Hier zien we ‘zero tolerance’: zorg goed voor mij als klant. Covenience wordt de nieuwe loyaliteit. We willen versimpeling en gemak, het digitaliseren van alle operationele processen zodat er meer ruimte is voor emotie en verbinding in de relatie. Het bedrijf wordt meer een netwerk.

Het betekent ook dat banen niet meer waardevast zijn en dat in het lange, werkzame leven carrièreswitches steeds belangrijker worden om als professional fit te blijven. Tot slot worden thema’s als vakmanschap, vitaliteit, fun, duurzaam en minder belastend voor de omgeving nog belangrijker dan ze nu al zijn. Overigens heeft onderzoek uitgewezen dat mensen ook veel voorkeuren delen, ongeacht de generatie waartoe iemand behoort. Ook in 2025 willen mensen trots zijn op de organisatie waarvoor ze werken, willen ze plezier hebben in het werk dat ze doen en willen ze de mogelijkheid hebben om zichzelf te ontwikkelen en hun prestaties te verbeteren.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Wat we zien is dat eindelijk de factor mens weer meer centraal komt te staan. Na jaren waarin termen als recessie, globalisering, industrialisatie, winstmaximalisatie,herstructurering en kostenbesparing de gesprekken in het vak domineerden, zien we een omgekeerde beweging: de mens staat weer centraal. Nu een aantrekkelijk werkgever zijn betekent dat je een organisatie bent waar mensen zich ook in de toekomst aan willen verbinden. HR is hierin de drijvende kracht, door de toekomst dichter bij het nu te halen, te focussen op de employee experience en door medewerkers te bewegen en aan te sluiten bij de toekomst van het bedrijf.

Welk HR-thema speelt momenteel in uw organisatie?
Leiderschap, het aantrekken en ontwikkelen van de talenten van de toekomst en de eerder genoemde employee experience: hoe zetten we de beleving van de medewerker centraal bij alles wat we doen rondom bijvoorbeeld processen, tools en communicatie.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
De ideale HR directeur is warm en menselijk, resultaatgericht, heeft impact op de business en de strategie en is veranderings- en toekomstgericht, gebruikmakend van alle innovaties die er zijn om de employee experience te verbeteren. Daarnaast is het vooral belangrijk om te weten wat er speelt in de markt, bij klanten en bij de mensen. Een goede HR directeur is dan ook niet alleen intern gericht, maar heeft ook een uitgebreid netwerk buiten de eigen organisatie.


Stellingen over HR


De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met nog 50% dalen.
Dat lijkt mij erg veel. Wel denk ik dat multinationals minder hard zullen groeien en zich vooral zullen focussen op het de vraag hoe zij hun eigen organisatie wendbaarder en meer agile kunnen maken.

De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Ja, je moet rouleren, maar niet te snel. Een manager heeft toch drie tot vijf jaar nodig om maximaal effectief te zijn met het team. Daarnaast worden diverse leiderschapsrollen door diverse medewerkers in een team uitgevoerd. Niet alles kan meer in één persoon worden verwacht. Je ziet dat steeds meer managementlagen verdwijnen en bedrijven een netwerk worden want medewerkers zijn prima in staat om zaken zelf te regelen en te bedenken. Waar wel steeds meer behoefte aan is, is aan feedback, coaching, de koers uitzetten. Het echte leiderschap wordt dus steeds belangrijker

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Output ja, maar ook de waarde op de arbeidsmarkt: wat is jouw toegevoegde waarde op de arbeidsmarkt, de organisatie en voor onze klanten? Wat breng jij mee?

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Ik denk dat employability altijd een gedeelde verantwoordelijkheid is van werkgever en medewerker. Het een kan niet zonder het ander. Tegelijkertijd is het natuurlijk niet duurzaam om medewerkers zonder perspectief je bedrijf te laten verlaten. Wij hebben de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in de employability van onze mensen: onze medewerkers moeten waardevast zijn. We zetten daarom in op het continu blijven ontwikkelen, leren en scholen. Leren door actieve job rotation (learning on the job), inspireren en ontwikkelen door ons eigen employability & inspiration center en scholen door om en bij te scholen. Nieuw is ons ‘all you can train’-principe, waardoor je als professional onbeperkt trainingen kunt volgen zonder dat je daarvoor vooraf allerlei administratieve hordes hoeft te nemen. Dit doen we bij onze eigen Capgemini Academy die niet alleen voor ons, maar ook voor onze klanten werkt.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Dat komt inderdaad voor zoals bijvoorbeeld met de wet Werk en Zekerheid en de wet DBA. De intenties zijn vaak goed, maar het sluit niet helemaal aan bij de toekomst en het pakt in de praktijk ook anders uit.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ja, dat zie ik ook. Mensen willen weten wat ze bij een organisatie kunnen leren en hoe zij zich kunnen ontwikkelen. Vooral onder jonge hoogopgeleiden zie je dat zij de inhoud belangrijker vinden dan loyaliteit. Wat overigens geen probleem is. Dat is zelfs gezond. Voor ons is het een goede incentive om in onze performancecultuur medewerkers te laten groeien op het tempo wat zij aankunnen en geen organisatiebelemmeringen op te leggen.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Dat is altijd een lastig thema, waar houdt collegiale zorg op en begint ongevraagde bemoeienis?
Ik denk doordat alles meer door elkaar loopt, we ook meer betrokken zijn en dan is het dus ook niet raar om zaken bespreekbaar te maken die invloed hebben op het werk. Als het maar vanuit eigen verantwoordelijkheid is en het inzetten daarvan.

HR moet meer aandacht hebben voor metrics, analytics en big data.
Zeker, data is het nieuwe goud en maakt ons leven een stuk makkelijker. Beter inzicht door meer analytics en meten, dwarsverbanden zien en kunnen voorspellen.

Om de HR business partner van de toekomst op te leiden moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
Dat zou ik niet zo hard durven stellen. Ik zie wel dat de afstand tussen praktijk en theorie groot is. Het is in mijn visie noodzakelijk dat HR-professionals de business begrijpen of zelfs een lijnverantwoordelijkheid hebben gehad. Op dit terrein is zeker nog wat te winnen.

De pensioenregeling moeten worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Ik denk dat je hier medewerkers in moet blijven faciliteren. Het blijft voor velen ingewikkelde materie waarvan de gevolgen lastig zijn te overzien en de keuzes die je nu maakt bepalend zijn voor je toekomst. De vraag is of je dit individueel moet willen regelen. Het is wel beter om medewerkers meer keuzevrijheid te geven zodat zij hun eigen keuzes kunnen maken. Bij Capgemini hebben medewerkers veel individuele keuzevrijheid in de wijze waarop het pensioen wordt opgebouwd.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Dat klopt en veel van die veranderingen kennen en weten we nog niet. In een bedrijf als dat van ons zien we helemaal hoe snel dat gaat. Je kunt als medewerker niet de toekomst voorspellen, maar je kunt je er wel voor zorgen dat je altijd goed getraind en soepel kunt meebewegen met de veranderingen om je heen. Door altijd te blijven leren, nieuwsgierig te zijn en open te staan voor innovaties en nieuwe inzichten. Zo blijven je kennis en vaardigheden altijd up to date.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Beide zijn belangrijk, een flexibele mindset én een vitaal leven. Niet voor niets investeren veel bedrijven, waaronder ook Capgemini, in vitaliteit en gezondheid.

Change is onderdeel van HR.
Voor mij zijn transformatie en change de leukste en belangrijkste onderdelen van het vak.


Associeer op de volgende woorden


Innovativiteit
Belangrijk voor de business maar ook voor HR, hoe blijf je innoveren en veranderen?

Ondernemerschap
Je echt verantwoordelijk voelen, zaken aanpakken, risico’s nemen

Connectiviteit
Netwerken worden steeds belangrijk in deze complexe wereld. Bovendien: samen weet je meer en wordt het ook nog eens leuker.

Wendbaarheid
Onderdeel van mijn 'opvoeding', zorg dat je agile blijft als mens en als organisatie

Eigenaarschap
Daar ben ik van, als je het doet, moet je het ook echt doen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende hr-directeur die wij interviewen stellen? 
Welke gebeurtenis in je HR carrière was mind changing?


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon