Barbara Lamain

HR Country Head bij GlaxoSmithKline

linkedin

Mijn visie

'Mentale fitheid wordt schromelijk verwaarloosd in onze maatschappij. We gaan wel drie dagen per week naar de sportschool, maar met ons hart en onze geest houden we ons veel te weinig bezig'. Barbara Lamain is Human Resources Country Head bij GlaxoSmithKline, een organisatie die medicijnen, vaccins en zelfzorgmiddelen produceert, ontwikkelt en verkoopt. Wat Barbara verder bijzonder maakt en kleurt als HR directeur is dat zij geschiedenis heeft gestudeerd en theoloog is.


Visie en actualiteit 


Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Dat is een hele brede vraag. Wat ik zelf wel een thema vind, is dat mensen in de toekomst minder afhankelijk moeten zijn van een specifiek bedrijf omdat lifelong employment niet meer reëel is en er zoveel kan veranderen. Mensen moeten nadenken over wat zij zelf kunnen toevoegen. Dat zorgt voor voldoening en voor beter gemotiveerde mensen. Vroeger gaf een bedrijf iemand een gemeenschap en nu zie je dat mensen op andere manieren ergens kunnen bij horen en een gemeenschap kunnen vormen. Vakgenoten helpen elkaar meer, bijvoorbeeld. Ik geloof wel dat er behoefte is en blijft aan een eigen plek, maar ik vind het in veel gevallen niet reëel dat we ervan uitgaan dat we afhankelijk willen zijn van een bedrijf.


Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Ik denk dat HR duurzaamheid kan geven. Als de doorstroom in een MT groot is, kan HR zorgen voor een bepaalde duurzaamheid. Waarom nemen wij bepaalde beslissingen? Hoe werken we samen? En aandacht geven. Je niet laten meeslepen door de waan van de dag en geen beloftes doen die je niet kunt waarmaken. Het meedenken over nieuwe organisatiestructuren is belangrijk, maar uiteindelijk kunnen we elke structuur laten werken of laten falen. Het is belangrijker dat we goed omgaan met de talenten van mensen, investeren in samenwerken, ontwikkeling van mensen en het vertalen van de strategie naar de praktijk. Talentmanagement vind ik ook belangrijk. Daarmee bedoel ik niet het zonder nadenken stimuleren van mensen om meer en hoger te gaan, maar helpen met: Waar hoor ik, waar ben ik gelukkig en waar kan ik waarde toevoegen?


Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
De juiste organisatie bouwen voor de toekomst speelt erg op dit moment. We hebben een nieuwe structuur sinds het begin van het jaar. We hebben veel nieuwe mensen aangetrokken, vooral op het gebied van Medical Affairs en Digital. Binnen deze nieuwe organisatie op de juiste manier cross-functional samenwerken is belangrijk. Het ontwikkelen van talent is een speerpunt, zorgen voor de juiste mix aan talenten, van ervaring en fris bloed is belangrijk. Onlangs hebben met de hele organisatie Management Drives gedaan. We hebben allemaal ons eigen profiel van drijfveren. Het is waardevol om dat te kennen, te delen, en te verdisconteren in onze communicatie en samenwerking. Uiteindelijk heeft dat een belangrijke impact op je performance en ontwikkeling. Verder is performance management belangrijk voor ons. We kunnen niet teren op goede resultaten uit het verleden, maar moeten zorgen dat we ons nieuwe portfolio op een goede manier neerzetten.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Het is belangrijk dat een HR directeur breed inzetbaar kan zijn en kan werken in een matrixorganisatie. Het is belangrijk om een goed fundering hebben in de basics: arbeidsrecht goed kennen en zorgen dat de randvoorwaarden qua compensation en benefits in orde zijn. Wanneer dat zo is, kun je bouwen aan de andere onderdelen. Het gaat niet om je eigen ego, maar om dienend leiderschap, het helpen van anderen om te ontdekken waar ze goed in zijn. Het is belangrijk om je eigen stijl te ontwikkelen, niet om iemand te zijn die je niet bent en om reëel zijn. Ook over de organisatie. Een goede HR directeur kan bepalen bij wie de prioriteiten liggen; en dat is meestal niet wie het hardste roept.

 

Stellingen over HR


De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Dat is een beetje sterk aangezet, maar het zal wel dalen. Dit zal niet vrijwillig gebeuren, maar gepaard gaan met schokken en dwang. Multinationals hebben meer flexibiliteit nodig. Ik merk wel dat de Nederlandse wetgeving soms lastig uit te leggen is naar een hoofdkantoor in het buitenland. Als het gaat over snelheid van veranderingen, kan Nederland op achterstand komen te staan. De Wet op de Ondernemingsraden, bijvoorbeeld, is al behoorlijk oud is en is geënt op lokale bedrijven die ook lokaal kunnen beslissen; dat is niet reëel voor bedrijven die een hoofdkantoor in het buitenland hebben. Het is belangrijk om hier goede afspraken over te maken met de or. Tegelijkertijd zorgt onze manier van werken met de ondernemingsraad ervoor dat we draagvlak creëren en dat we in de voorbereidingsfase van veranderingen waardevolle feedback en advies krijgen waar we onze winst mee kunnen doen in de implementatie.


De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Rouleren kan wel, maar dan wel over een langere periode van een paar jaar. Leiderschap moet wel in je zitten. Als het in essentie in je zit, is het nog steeds belangrijk om flink te investeren in de ontwikkeling van je leiderschap, door te oefenen, te coachen en gewoon ‘meters te maken’. Dat vraagt dus een duurzame inzet. Ik vind het vooral belangrijk dat mensen leiding geven die dat ook kunnen en leuk vinden. Niet iedereen wordt er gelukkig van. Het is even waardevol om te ontdekken dat je liever specialist bent op een inhoudelijk gebied en je daarin te ontwikkelen, zonder verantwoordelijkheid te dragen voor mensen.


De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Ik vind leeftijd niet doorslaggevend. Prestatie is zeker belangrijk; maar dan gestaafd op goede doelstellingen en monitoring. Bij ons is het voor veel functies wel degelijk relevant welke opleiding en ervaring je hebt. Voor bepaalde medische functies is het cruciaal dat je een bijbehorende opleiding hebt en soms ook dat je arts bent, of gepromoveerd bent. Verder zou ik drijfveren en motivatie belangrijker willen maken bij performance- en ontwikkelgesprekken en dus uiteindelijk ook in beloning. Ik vind het belangrijk dat mensen zichzelf gedurende hun loopbaan kritisch bevragen. Met name bij lange dienstverbanden is dat belangrijk. Ik herinner mensen eraan dat het belangrijk is om je te bedenken waarom je hier ooit gekozen hebt voor de functie die je bekleedt of de organisatie waarvoor je werkt. Kloppen die drijfveren nog met waar je nu staat, met wat de organisatie vraagt en met wat je zelf belangrijk vindt? Ben je nog gemotiveerd en kun je je aanpassen? Wendbaar zijn is heel erg belangrijk. Ik vind het niet gezond als mensen passief gaan zitten wachten tot er een kans in hun schoot wordt geworpen. Ik vind het gezonder voor je eigen levensgeluk en weerbaarheid om je eigen leven onder de loep nemen en jezelf dit soort vragen te stellen.


De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Ik denk dat de werkgever en werknemer een gedeelde verantwoordelijkheid dragen. Maar zeker niet alleen maar bij uitstroom; juist ook als ze nog bij het bedrijf zijn. Ik verwacht ook realiteitszin van een medewerker. Als je bijvoorbeeld een training aangeboden krijgt, bedenk dan ook hoe die kan helpen om vervolgstappen te maken en niet alleen hoe die nu handig is voor je huidige functie. De transitievergoeding is op zich best prima, maar lijkt er erg van uit te gaan dat er tijdens het dienstverband niet is geïnvesteerd in ontwikkeling.


Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Ja, dat herken ik wel. Dat heeft ermee te maken dat mensen niet altijd reëel zijn in wat ze kunnen verwachten van de werkgever: het is niet reëel om er bij voorbaat vanuit te gaan, dat je maar een paar werkgevers – of zelfs één werkgever – zult hebben in je leven. Dat kan ten koste gaan van de zelfstandigheid en weerbaarheid van werknemers. Tegelijk is het zeker wel goed dat er wetten zijn die mensen beschermen. Ik loop zelf overigens niet zozeer tegen grenzen aan in de wetgeving, maar merk meer de lastige afwegingen qua prioriteit, tijd of discipline van leidinggevenden om trajecten rondom ziekte of performance goed te begeleiden. Veel heeft te maken met tijdige en grondige communicatie: de tijd nemen voor echte gesprekken en vastleggen daarvan. Ik besef tegelijkertijd dat ik werk in de context van een multinational met voldoende middelen om dit soort trajecten te begeleiden; voor veel MKB´ers is dit veel moelijker.


Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ja, dit herken ik deels. Tegelijk geloof ik dat mensen ook behoefte hebben aan een eigen plek en betrokkenheid. Dat is iets menselijks. Deze behoeftes kun je ook hebben op inhoud, maar dat geldt dan met name voor hoogopgeleide mensen en minder voor mensen met een ander niveau op de arbeidsmarkt. Voor hen is het hebben van een eigen plek veel belangrijker; zij worden over het algemeen ook meer gedreven door samen een resultaat neerzetten, meer dan door steeds iets nieuws doen. Dat heb ik bijvoorbeeld meegemaakt toen ik HR werk deed in een koffiefabriek in Virginia: daar werkten mensen die hun leven lang de machines bedienden. Iets wat voor mij misschien uitzichtloos leek. Tegelijk merkte ik dat ze werkelijk trots waren op hun koffie, trots waren op hun teamwork en de collega’s ervoeren als een hechte gemeenschap.


De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ik vind niet dat ik me moet bemoeien met privézaken zelf. Daar hebben we als bedrijf geen recht op. Tegelijk merk ik wel dat medewerkers er wel behoefte aan hebben om dit te delen. Het is goed als daar ruimte voor is. Als bedrijf hebben we zeker wel een verantwoordelijkheid om te helpen bij gevolgen van privézaken wanneer deze effect hebben op het werk. Als iemand bijvoorbeeld schulden heeft, dan kunnen wij hulp bieden via instanties die helpen met het omgaan met je budget. Wij bieden ook hulp aan van maatschappelijk werkers en psychologen via het ‘health management’ bedrijf waarmee we samenwerken. Die investering verdient zichzelf wel terug.


De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
De rol van HR zelf vind ik niet fundamenteel veranderd door ICT. E-HRM is een hulpmiddel, niet de kern van HR. Bepalender vind ik de ontwikkeling die er natuurlijk wel al jarenlang al is om de verantwoordelijkheid van de leidinggevende als people manager meer naar voren te schuiven. E-HRM heeft wel een aantal verantwoordelijkheden qua registratie en rapportage duidelijker bij de leidinggevende neergelegd. Het zorgt ervoor dat hier meer mogelijkheden voor zijn. Dat is prima, maar wat mij betreft blijft de kern om organisaties mede vorm te geven en om leidinggevenden te begeleiden in hun taak als people manager, daar kunnen we enorm veel waarde leveren. Ik ben blij met de waarde die mijn team op die manier toevoegt.


HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Mijn vraag is veel meer : Wat doe je met al die informatie? In hoeverre verandert alle informatie ons gedrag en onze keuzes? Het komt aan op het gesprek dat je als leidinggevende wel of niet hebt met je medewerkers; daar gebeurt het. Het eindeloos analyseren kan de werkelijke ontmoeting tussen mensen belemmeren. Met ons team kunnen we juist die werkelijke ontmoeting stimuleren en faciliteren.


Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Dat herken ik minder. Dat heeft ook te maken met mijn eigen aanvliegroute: ik heb Geschiedenis gestudeerd (richting Internationale Betrekkingen) en heb zelf daarnaast arbeidsrecht vakken gevolgd en de HR richting gedaan bij Bedrijfskunde. Wanneer je jezelf op HBO of academisch niveau ontwikkelt, verwacht ik wel dat je ook zelf nadenkt over je toekomst en zorgt dat je een pakket kiest dat daarvoor zinvol is. Eigen initiatief vind ik belangrijk. Stel een route samen waarmee je kunt doen wat je wil doen. Daar zou binnen het onderwijs wel wat meer vrijheid in kunnen worden geboden, maar dan alleen als mensen die vrijheid ook pakken.


De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Enerzijds klinkt dat aanlokkelijk, maar toch liever niet. Het zou mijn leven wel makkelijker maken, want het is een dossier waaraan ik veel aandacht besteed. Vooral jonge mensen hebben onvoldoende bewustzijn op dit gebied. Er spelen natuurlijk ook simpelweg schaalvoordelen. Wel geloof ik dat de pensioenregelingen zelf op de schop moeten; die leunen echt nog teveel op oude tijden.


In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
In onze bedrijfstak is dat wel zo. GSK heeft besloten om vanaf 1 januari 2016 geen artsen meer te betalen om te spreken namens GSK op bijvoorbeeld congressen. We willen hier namelijk elke financiële prikkel uithalen; het moet gaan om de inhoud zonder ook maar het vaagste vermoeden van belangenverstrengeling. Wij geloven wel dat het zeer waardevol is als we bijdragen aan de uitwisseling van medische informatie tussen artsen. Dat doen we onder andere door medische mensen aan te nemen die gezaghebbend zijn op hun eigen terrein. Zij kunnen zelf inhoudelijke presentaties geven over ziektegebieden en onze producten. Dat vereist voor sommige functies een specifieke achtergrond als arts of gepromoveerde. . Een ander focusgebied is de digitale wereld en multi-channel. We zijn bezig om onze resources en capabilities op dat gebied uit te bouwen. Het is belangrijk dat onze medewerkers digitaal goed meekomen. Ook voor onze commerciële buitendienstmedewerkers zien wij veel verandering in hun contact met de klant. Vroeger hadden we artsenbezoekers die via ons eigen aanbodgestuurde systeem door ons op pad werden gestuurd om de boodschap van GSK over te brengen. Dat werkt niet meer en is ook niet wat we willen. We willen juist in gesprek met de klant, hun behoeften achterhalen, met focus op de patiënt en de juiste inzet van het juiste medicijn bij de juiste patiënt. We sturen nu veel meer op basis van inhoud: Patient Focused Scientific Selling door onze Medical Representatives.


Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Ja, ik begrijp dat wel en ik voel wel voor de stelling. Tegelijkertijd gaat het om het totaalpakket. Als mens is het fysieke niet te scheiden van het mentale. Maar ik denk wel dat mentale fitheid schromelijk wordt verwaarloosd in onze maatschappij. We gaan wel drie dagen per week naar de sportschool, maar met ons hart en onze geest houden we ons veel te weinig bezig. Veel mensen zetten werk op de eerste plek, maar dat maakt hen kwetsbaar en ik geloof niet dat dat de basis kan zijn van je levensgeluk: dan geef je het een gewicht dat het niet kan dragen. Als MT en als HR proberen wij ons in te zetten voor het welzijn van de mensen, maar iedereen maakt persoonlijke keuzes in hoe ze hun leven inrichten en bijvoorbeeld hoeveel ze werken. Ik zelf hecht in ieder geval aan bepaalde grenzen wat dit betreft. Een mens zou niet moeten samenvallen met werk. Je hebt tijd nodig om lichaam en geest te voeden en je met je omgeving in een bredere context bezig te houden. Voor mij zijn mijn familie en vrienden daarin belangrijk en de bredere context van geloof en kerk. Daar ben ik welkom ongeacht of ik succesvol ben of niet. Daar hoor ik dat ik geliefd ben door God; dat de waarde van mijn leven uiteindelijk niet afhangt van wat ik zelf doe of niet doe. En daar kom ik samen met de oudere vrouw die verdriet heeft over haar overleden echtgenoot, het springende kind die de grote wereld aan het ontdekken is, en met de straatnieuwsverkoper. We zingen samen, we bidden samen, delen ons leven en horen van de wereld die komt.

Mentale fitheid is overigens iets wat wij benoemen in ons talent management programma. ‘Learning agility’ staat daarin centraal. Een van de kernelementen daarin is ‘mental agility’: in hoeverre ben je zelf bewust, reflecteer je op jezelf en je plek in de bredere context, kun je omgaan met ambiguïteit en hoe is je weerbaarheid.

Change is onderdeel van HR.
Jazeker. Wij kunnen hier de organisatie en leidinggevenden in begeleiden. Tegelijk vind ik Change een onderwerp voor het hele MT. Ik merk wel dat we hier ook hulp bij nodig hebben. Wij hebben nu een extern bureau aangetrokken dat met ons een programma opzet voor leidinggevenden om hun teams door veranderingen te begeleiden. Ik geloof alleen niet dat het goed begeleiden van verandering samenvalt met allemaal spannende nieuwe dingen en modellen. Het komt aan op aandacht en tijd aan elkaar besteden. Stellen we nog wel de goede vragen? Hebben we nog tijd voor reflectie? Met oprechte interesse is veel te winnen.

 

Associeer op de volgende woorden


Innovativiteit
Flexibel meedenken met hoe de organisatie beweegt. Het maakt daarbij wel verschil of je lokaal opereert of niet. Ik werk in een multinational waar op het hoofdkantoor de belangrijkste keuzes worden gemaakt wat betreft strategie. Dan is de vertaalslag des te belangrijker.

Ondernemerschap
Meedenken over hoe de organisatie eruit moet zien en kan ontwikkelen. Je daarbij niet laten leiden door de waan van de dag of je laten verblinden door een overvloed aan opties, maar duidelijke keuzes maken. Ik geloof in duurzaamheid en draagvlak: wanneer we ondernemend als we zijn, een nieuwe structuur willen, is het cruciaal om een gedegen proces met de OR te doorlopen en de tijd te nemen voor ontmoeting met de organisatie om een breed draagvlak te creëren..

Connectiviteit
Verbondenheid met de organisatie en met de mensen. Ik vind het belangrijk dat zowel mijn team als ik benaderbaar en toegankelijk zijn. Het is een belangrijke voorwaarde om connectie te hebben. Goed kunnen omgaan met alle lagen in de organisatie vind ik belangrijk. In staat zijn om waardevolle contacten te leggen op alle niveaus.

Wendbaarheid
Je kunnen aanpassen aan waar de organisatie heengaat. Wij vragen dat ook van onze mensen. Learning Agilty is bijvoorbeeld een belangrijk fundament van ons talent management. Je eigen wendbaarheid speelt daarin een rol. Tegelijkertijd is het ook belangrijk om je eigen kern en eigen grenzen te kennen: Wat past bij je, wie ben je zelf en wat is je eigen kleur?

Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid nemen. Voor wat ik goed én minder goed doe. Dat heeft ook te maken met toegankelijkheid en geloofwaardigheid. Als mensen alleen spreken in termen van succes dan verbindt dat maar zeer ten dele. Als het gedaan wordt op een manier waarop verschillende mensen de credits krijgen is het goed. We hebben ook nodig om te horen wat minder goed ging. Niet om daar te blijven steken. Maar wel om eerlijkheid te tonen, te laten zien dat we elkaar nodig hebben en te leren van onze fouten. Dat maakt ons veel menselijker en bereikbaarder. En het inspireert om samen de schouders eronder te zetten en succesvol te zijn.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Waarom heb je gekozen voor dit vak? Zou je jezelf nu nogmaals recruiten in je eigen rol?


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon