Marleen Berk

Directeur P&O bij Trigion

linkedin twitter

Mijn visie

Met ruim 7.000 medewerkers behoort Trigion tot de grootste beveiligingsorganisatie van Nederland, met een uitgesproken visie op veiligheid. Dit gaat verder dan het leveren van beveiligingsproducten, de organisatie en de mensen die er werken stellen het creëren van veiligheid centraal. Bij Trigion kijken ze niet alleen naar de oplossing, voor hen telt het resultaat. Je veilig voelen en veilig zijn, daar gaat het om.

In voorgaande editie van de HRtop100 spraken we met Marleen Berk, directeur HR bij Trigion, over het uit de lijn halen van HR. Het is één van de maatregelen die ze heeft genomen in de transitie naar een meer klantgerichte organisatie, waar een breed cultuurprogramma wordt uitgerold.

 

Visie en actualiteit


Wat is uw visie op werken en organiseren in 2025?

Werknemers nemen de regie steeds vaker in eigen hand en worden zelfstandiger. Slimme systemen, de zogenaamde employee self-service systemen, helpen hen daarbij. Werknemers worden minder afhankelijk van hun leidinggevende om optimaal te functioneren. Leidinggevenden worden sparringpartner als het gaat om optimale klantbeleving en de toegevoegde waarde van de werknemer daarin.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Organisaties moeten sneller en flexibeler inspelen op veranderende klant- en marktvraag, waarbij HR een cruciale rol speelt als het gaat om bijvoorbeeld fitte en gemotiveerde medewerkers, organisatie-inrichting, het ontwikkelen van nieuwe (leiderschaps-) competenties en het creëren van een flexschil

Welk hr-thema speelt momenteel in uw organisatie?
Binnen de transitie van het ‘leveren van beveiliging’ naar het ‘creëren van veiligheid’ is verandermanagement een belangrijk thema binnen Trigion. De organisatie werkt aan een klantgerichte(re) organisatie, waarin verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie komen te liggen, zodat de organisatie sneller kan inspelen op veranderende klant- en marktvraag. Deze transitie vindt plaats in co-creatie met het volledige management, het is een illusie dat HR hierin solistisch kan opereren. Organisatiebreed wordt ingezet op inhoud en verbinding; het organiseren van kennis en het uitrollen van een cultuurprogramma.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Hij moet qua cultuur en fase aansluiten bij het bedrijf waar hij voor werkt en waar het voor staat. Alleen dan kun je een organisatie verder helpen ontwikkelen.

  

Stellingen over hr


De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met nog wel 50% dalen.

Onder invloed van veranderende klant- en marktvraag gaan we binnen onze sector uit van een structureel afnemende behoefte aan fysieke beveiliging; inzet van beveiligers. Deze professionals blijven de belangrijkste factor in het creëren van veiligheid, maar worden in hun vakmanschap steeds meer ondersteund door techniek en andere vormen van (data) intelligentie. Binnen onze organisatie heeft 85% van de medewerkers een vast contract, wat soms bijt met de structureel afnemende behoefte in de markt. Een toenemende flexschil kan dan een uitkomst zijn. Dat hoeft niet per definitie ongunstig te zijn voor werknemers, op langere termijn verwacht ik dat steeds meer mensen het heerlijk vinden om vaker en sneller te wisselen van werkgever.

De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Een leidinggevende is natuurlijk zelf verantwoordelijk voor resultaten en het motiveren en coachen van de medewerkers. Er zijn veel te weinig mensen die dat goed kunnen. Dat zorgt ervoor dat medewerkers vaak teleurgesteld zijn. Het is ook belangrijk om de soms overspannen verwachtingen van medewerkers over managers bij te stellen. Sommige managers zijn heel commercieel maar geen people managers. Rouleren zou kunnen zorgen voor meer wederzijds begrip.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Dat ligt aan de definitie van ‘output; senioriteit en ervaring die leidt tot hogere toegevoegde waarde en klantbeleving mag beloond worden, een beloning die afhankelijk wordt gesteld van financiële doelstellingen en rendement zie ik minder zitten.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Hier ligt een gedeelde verantwoordelijkheid voor werknemer en werkgever, die er verstandig aan doet om in te zetten op ‘employability’ over de eigen werkgeversgrenzen heen. Niemand heeft belang bij werknemers die gevangen zitten in een ‘gouden kooi’, de werknemer zelf niet en zijn werkgever ook niet.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Gedeeltelijk ben ik het daarmee een, waarbij de Wet Werk en Zekerheid bijvoorbeeld een tegenovergesteld effect heeft. Er zijn echter ook zeker goede voorbeelden te noemen, zoals bijvoorbeeld wetten die discriminatie tegengaan en die helaas nog regelmatig nodig blijken te zijn.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ja, ik denk dat dit steeds meer de trend gaat worden. Inhoud is altijd leidend.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
In zijn algemeenheid ben ik voorstander van ‘goed werkgeverschap’ en betrokkenheid van werkgevers bij zijn werknemers. Binnen de veiligheidsketen is ‘integriteit’ en belangrijke waarde, als daar een afbreukrisico ontstaat vind ik dat een werkgever daar op moet inspelen, hetgeen ook deels geformaliseerd is.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Eens en beheersmatig kan nog (door)ontwikkeling plaatsvinden.

Hr moet meer aandacht hebben voor metrics, analytics en big data.
Ja, dat klopt ook. We zijn bezig met Lean (efficiency) en hebben een aantal Six Sigma-projecten gedaan. Daar haal je fantastische dingen uit. Op het gebied van ziekteverzuim bijvoorbeeld. Het moet binnen de hr-afdeling aangejaagd en gestimuleerd worden. We hebben een paar Six Sigma-specialisten rondlopen en we hebben goede informatica-jongens die goede management rapportages maken. Die gebruiken we steeds vaker voor hr-analyses.

Om de hr business partner van de toekomst 'op te leveren' moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
Ik weet niet goed in hoeverre hr als business partner aandacht krijgt binnen het onderwijs. In de praktijk zie je vaak dat mensen dat wel moeilijk vinden. Dat vond ik zelf ook. Ik vind 'business partner' een gehaaide benaming, maar op zich ben je er als hr wel om mee te helpen toegevoegde waarde te leveren ten gunste van de klant en daarmee doelstellingen van je bedrijf te halen. Je moet de bedrijfskundige kant kunnen onderbouwen, anders word je steeds minder gehoord.

De pensioenregeling moeten worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Dat zou onderzocht moeten worden.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Je hoort het, je leest het en je merkt het in je dagelijkse leven, onze wereld verandert en behoefte aan kennis en vaardigheden veranderen mee waarbij basisvaardigheden blijven bestaan.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Binnen het project ‘Duurzame Inzetbaarheid’ hebben we binnen Trigion ruime ervaring opgedaan, waaruit blijkt dat mentale fitheid even belangrijk is dan fysieke fitheid. Het blijft trouwens maatwerk, elk individu heeft eigen accenten nodig.

Change is onderdeel van HR.
Dat is zeker het geval en altijd in co-creatie met het voltallige management.

 

Associaties

 

Innovativiteit
Is altijd belangrijk. Hr uit de lijn halen, zoals wij deden, zou je innovatief kunnen noemen of juist terug naar de middeleeuwen: het is maar net hoe je het bekijkt.

Ondernemerschap
Hele belangrijke eigenschap: blijf niet zo binnen je kaders. Klantgerichtheid, interne of extern, vormt de basis. Besteed voortdurend aandacht aan je persoonlijke toegevoegde waarde in een optimale klantbeleving.

Connectiviteit
Razend belangrijk. Als je veranderingen doorvoert binnen de organisatie, dan moet je elkaar opzoeken. Verbinding maken door goed naar elkaar te luisteren en ook naar je klanten, anders mis je de boot. Het is een modewoord dat te pas en te onpas wordt gebruikt. Als het erop aankomt zoeken maar heel weinig mensen die verbinding. In een transitie van het ‘leveren van beveiliging’ naar het ‘creëren van veiligheid’ is connectiviteit extra belangrijk, steeds meer worden onze beveiligers in hun vakmanschap ondersteund door techniek en andere vormen van (data) intelligentie.

Wendbaarheid
Veranderen is de nieuwe constante. Dat heeft ook te maken met nummer 1, 2 en 3. Allemaal issues die voorwaardelijk zijn om wendbaar te kunnen zijn en te blijven. En dat is keihard nodig in deze tijden en dat zal niet veranderen. De markt verandert heel snel, als bedrijf moet je daar goed op inspelen. En dat is ook leuk en houdt ons fris en employable. Met de transitie die we inzetten binnen Trigion lopen we als organisatie ‘op de muziek vooruit’ en borgen we continuïteit op langere termijn, door juist nu wendbaarheid te tonen.

Eigenaarschap
Als HR-mensen zeggen ‘Dat is mijn verantwoordelijkheid niet,’ word ik altijd heel boos. Hr moet zich verantwoordelijk voor alles voelen. Als bijvoorbeeld sales de targets niet haalt, moet ik als hr-directeur meedenken hoe dat komt. Wat is er aan de hand? Kloppen de competenties nog wel? Ik kan niet zeggen dat het mijn taak niet is. Er is altijd wel een reden om je ermee te bemoeien. Daarvoor ben je business partner.

Welke vraag moeten wij aan de volgende hr-directeur die wij interviewen stellen?
Welke van bovengenoemde belangen en eigenschappen vind jij zelf moeilijk?

 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon