Henk Langeveld

HR Director Pension Administration, Advice and ICT bij APG

 

linkedin

Mijn visie

Ten tijde van het interview was Henk Langeveld HR Director Rechtenbeheer en Diensten bij APG 


‘Uiteindelijk gaat het om de dialoog en de communicatie tussen medewerker en leidinggevende. Als daar sprake is van vertrouwen, dan durven mensen ook te veranderen. Het gaat altijd om verbinding maken met elkaar’ aldus Henk Langeveld, directeur HR Rechtenbeheer en Diensten bij APG.


Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Ik denk dat we steeds meer bewegen naar netwerkorganisaties, waarin projecten, kennis en competenties veel belangrijker worden. Flexibiliteit zit in elementen zoals tijd, locatie en werkinhoud. Medewerkers zullen in de toekomst dan ook geen vaste functie meer hebben, maar veel meer ingezet worden op projecten op basis van competenties en skills.

Ik denk dat inzicht in processen steeds belangrijker wordt; wat is jouw impact op het proces en waar zit je toegevoegde waarde voor jou en je collega’s? Ik geloof heel erg in data en zie dit steeds belangrijker worden in de toekomst. HR zal hierdoor veranderen. Je kunt dan op een andere manier thema’s als medewerkersbetrokkenheid en ziekteverzuim meten. Data-ontsluiting gaat een heel groot thema worden, als het dat niet al is.


Welk HR thema heeft uw speciale interesse en waarom?
Hoe word en blijf je agile: je aanpassingsvermogen word je grootste arbeidsasset. Naast netwerkorganisaties en data-ontsluiting zijn dat de flexibilisering van de arbeidsmarkt en het niet meer klassiek denken in beoordelen op functie-eisen en functiewaardering.


Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Wat hier erg speelt, is het doorstroombeleid; we vinden het belangrijk om young professionals aan onze organisatie te blijven binden. Daarnaast zijn strategische workforce-planning en doorstroom actuele thema’s.

 

Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Heel veel bedrijven worstelen met hun identiteit; de afgelopen crisis is daarmee geen klassieke recessie. Heel praktisch: vanwege de invoering van de WWZ wordt vast werk minder vast en flexibel werk minder flexibel. Ik zie dat heel veel bedrijven hiermee worstelen. Wereldwijd hebben wij in Nederland relatief een flexibele workforce. Maar mensen willen ook ergens bij horen en willen impact hebben. Ik denk dat we kunnen zorgen voor een goed evenwicht in de arbeidsmarkt; daarom ben ik het niet eens met de stelling. Doordat de markt ons dwingt sneller te reageren aan startups die snel groeien zoals Uber en Airbnb de wereld snel veranderen en is het maar de vraag wat er straks nog van conventionele organisaties over is. Waarschijnlijk zal dit proces wel wat meer tijd kosten dan een paar jaar.


De rol van de manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren. (gedeeld leiderschap).
In de eerste plaats geef je vooral leiding aan jezelf. Dat is wat mij betreft de belangrijkste vorm van leiderschap. Matrixorganisaties hebben het in sterk hiërarchisch ingestelde bedrijven moeilijk omdat die vaak eisen stellen aan andere vormen van leiderschap zoals horizontaal leiderschap. Toch nemen deze hybride organisaties toe, waarin je steeds meer in projectvorm werkt. Beoordelen is uit. Je krijgt ook te maken met steeds meer vormen van 360-gradenfeedback op toegevoegde waarde en competenties. Dit zou je ook kunnen zien als sturing. Gedeeld leiderschap zie ik niet als een oplossing. Je moet je überhaupt afvragen of de klassieke manager nog wel nodig is. Je mensen kunnen uitleggen waarom iets moet gebeuren, motiveren en faciliteren, daar draait het om. En waarom niet meer zelfsturing?. Klassiek denken in een performance-systeem is uit de tijd. Ik geloof veel meer in korte cyclisch afstemming met elkaar en leiderschap op basis van zelfsturende teams. Je moet het team zijn werk laten doen; hierdoor krijg je zelfvertrouwen in het team.


Vakmanschap (van een specialist c.q. professional) zou meer waardering moeten krijgen. De beloning zou ook hoger moeten zijn dan die van managers.
Eens, ik vind dat kennisintensieve of hoog professionele organisaties vakspecialisten op hetzelfde niveau moeten waarderen als leidinggevenden. Het gebeurt bij ons ook in sommige functies. Het is wat mij betreft ouderwets om te denken dat een leider een hogere beloning krijgt terwijl deze niet altijd beschikt over specifieke kennis. In netwerkorganisaties is het functiehuis verleden tijd.  


Organisaties hechten teveel waarde aan opleidingen en diploma’s. Praktijkervaring zou hoger gewaardeerd moeten worden.
Als je naar ons trainingsmodel kijkt, is het 70-20-10. Zeventig procent is on the job, twintig procent is training (mentoring/coaching) en tien procent is klassikaal. Daar geloof ik in. Ik denk dat het lerend vermogen van medewerkers het hoogst is als ze ervaring opdoen. Op een goede manier een rugzakje bouwen en vlieguren maken; eelt op je ziel krijgen. Ik krijg als feedback van mijn team dat ik anders naar hen kijk. ‘Jij stelt vragen waar ik nog nooit over nagedacht heb.’ Die vragen zijn wat mij betreft gebaseerd op werkervaring. Ik denk dat HR sowieso een ervaringsvak is. Leeftijd in het vak vind ik absoluut geen nadeel.


Mensen moeten worden beloond naar prestatie, leeftijd zou geen rol moeten spelen.
Echt een open deur. Het zou niet zo moeten zijn dat dit op leeftijd of sekse gebaseerd is. De prestatie is leidend. Je hebt KPI’s en doelstellingen en als deze gehaald worden, moet de beloning hetzelfde zijn, ongeacht welk individu hierachter zit.


Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Daar geloof ik heilig in. Ik denk dat mensen wel ergens bij willen horen en impact willen hebben, maar dan veel meer gericht op de klus dan op een specifieke organisatie. Hier zit de uitdaging in. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is steeds meer bepalend. Dit merk ik ook bij mijn kinderen. Zij vinden het heel erg belangrijk dat een organisatie onderdeel uitmaakt van de maatschappij en verantwoord onderneemt. 


Schulden bij werknemers is een groot probleem. de werkgever mag en moet zich hier dan ook meer mee bemoeien.
Ik ben het gedeeltelijk eens met de stelling, het is zeker een groot probleem. Ik vind dat je er als organisatie zoveel mogelijk afstand van moet houden. Je moet nooit als bank fungeren. De mate van betrokkenheid hierbij is afhankelijk van of het de werkprestatie beïnvloedt. Het gesprek aangaan en de werknemer hierin zo goed mogelijk adviseren, is alles wat je kunt doen als werkgever. Bij potentiële uitval is elk onderwerp bespreekbaar, wat mij betreft.


HR heeft een gebrek aan affiniteit met ICT.
Ik denk dat je een categorie hebt binnen HR die zich meer bezighoudt met de zachte kant van HR. Hierdoor blijft de harde kant, zoals HR-systemen en de business zoals ICT soms onderbelicht. Wil je business partner zijn, dan moet je ook echt snappen wat mensen beweegt en waar het in de business om gaat.


HR moet meer aandacht hebben voor metrics en analytics.
Ik geloof in business case denken. Bij nieuwe HR initiatieven moet je niet de kostenkant benadrukken, maar de toegevoegde waarde. Ik zie bijvoorbeeld ook in Angelsaksische landen dat HR een veel sterkere rol heeft in het beïnvloeden van de personeelskosten. Ik heb altijd een functie van HR-controller in mijn team gehad. Dat was een van de eerste dingen die ik hier ook geïmplementeerd heb. Iemand die de HRBP helpt om zich ook hierin te ontwikkelen, die business cases helpt voorbereiden en een volwaardige en gelijkwaardige counterpart is van finance.


Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren' moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
In het algemeen denk ik dat het onderwijs wel een aanpassing kan gebruiken. Bijvoorbeeld door meer in te zetten op taakgestuurd onderwijs en werken in projectvorm. Ik vind wel dat grote bedrijven verplicht zijn om ook te investeren in onderwijs. Nu wordt dit volledig belegd bij de overheid en de student, maar waarom zouden ook bedrijven hieraan niet kunnen bijdragen? Schakel veel meer het bedrijfsleven in bij het onderwijs; gastcolleges verrijken de studies geweldig.   


Individuele keuzes in pensioenregelingen zijn onzin, werknemers kunnen deze keuzes helemaal niet maken.
Een stelsel gebaseerd op collectiviteit en solidariteit en defined benefit heeft z’n langste tijd gehad. Er zal in de toekomst niet zo snel meer geïndexeerd worden en mogelijk steeds vaker gekort. De 100K grens gaat naar beneden, cdc-regelingen (collective defined contribution pension regelingen) worden populairder en als de verplichtstelling eraf gaat, zullen meer individuele regelingen het pensioenland volledig op z’n kop zetten.


De pensioenregeling moeten worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
De vraag is of mensen dit zelf kunnen dragen. Ik denk dat we in Nederland een goed stelsel hebben en daar ook trots op mogen zijn.


Tot slot
Ik heb in mijn afdelingen afgelopen tijd ook erg veel geïnvesteerd in het creëren van rust, vertrouwen en veiligheid. Ik denk dat deze elementen enorm onderschat worden in een bedrijf en van grote toegevoegde waarde zijn. Heel veel bedrijven zijn op technisch vlak bezig met veranderingen (installeren in plaats van implementeren) . Dus er wordt een toolkit aangeboden aan medewerkers, zoals bijvoorbeeld opleidingen en trainingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Vaak is deze oplossing niet afdoende. Als mensen zich niet veilig voelen om te veranderen, dan zijn deze elementen een pleister op de wonde en zullen deze niet bijdragen aan verandering. Uiteindelijk gaat het om de dialoog en de communicatie tussen medewerker en leidinggevende. Als daar een zekere mate van vertrouwen is, durven mensen ook te veranderen. Het gaat altijd om verbinding maken met elkaar.

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon