Raymond Tuerlings

HR Director bij Sapa Profiles Benelux

linkedin

Mijn visie

'We kunnen in Nederland straks niet allemaal in de logistiek werken of bij een innovatieve start up .' Aldus Raymond Tuerlings, HR Director bij Sapa Extrusion Benelux.

Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Geen hoog-over visie van mijn kant over werken in de toekomst maar een pleidooi voor meer ruimte voor maatwerk, flexibiliteit in de organisatie van het werk. Je besteedt vaak meer tijd op je werk dan thuis. Dan mag het wel een beetje leuk zijn op je werk. Een bedrijf is zo goed als de mensen die er werken. Ik geloof dat als je je werkcultuur goed krijgt, het meeste van de andere zaken, zoals goede klantenservice of het bouwen van een goed merk en empowering van gepassioneerde medewerkers, vanzelf gaat. Je moet wel ambitie hebben als bedrijf en daar moet je je mensen aan verbinden. Het bedrijf moet richting geven aan de manier waarop die ambities bereikt moeten worden. HR is daarbij de (mede) regisseur (en niet de administrateur). En natuurlijk is de arbeidsmarkt een continu thema: de toenemende globalisering en het afnemende contingent jonge technici in Nederland.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
HR moet faciliteren in werkplezier en prestaties. HR is mits op de juiste manier benaderd voor mij ‘the oil in the clockwork’; de kleefpasta tussen de verschillende organisatieonderdelen en aspecten van werk. HR moet nadenken hoe mensen klaargestoomd kunnen worden voor de toekomst. Mensen moeten in de organisatie in staat gesteld worden steeds weer met verandering en transitie om te kunnen gaan en direct of indirect waarde toe te voegen aan de eindklant en het commerciële resultaat van de onderneming. Soms is HR degene die faciliteert en soms moet HR de stormvlag hijsen. het uitvoeren van complexe ingrijpende processen moet echter altijd gebaseerd zijn op respect en zorgvuldigheid. Daarom is mijnpersoonlijke motto dan ook al jaren: HRM = Have fun, Respect people and make Money!

Welk hr-thema speelt momenteel in uw organisatie?
De integratie en samenwerking tussen onze Nederlandse en Belgische bedrijven, onderlinge uitwisseling van kennis en kunde en het herwinnen van vertrouwen na jarenlange reorganisaties en managementwisselingen staat ondertussen goed op de rails. Nu kijken we verder naar de toekomst. Thema’s als opleiding en ontwikkeling zijn traditioneel heel belangrijk net zoals duurzame inzetbaarheid. Maar ik wil eigenlijk toewerken naar een lerende organisatie; elkaar kennis aanreiken en een lerend netwerk creëren waar iedere medewerker aan kan bijdragen. E-learning tools worden daar belangrijk bij.

Employer branding begint echter net zo belangrijk te worden. Om talent aan de organisatie te verbinden, wordt de identiteit van een bedrijf steeds belangrijker. Sapa is buiten onze klantenkring en de aluminiumindustrie (nog) een relatief onbekende werkgever. Onze vestigingen liggen niet in de Randstad. Het heeft een andere aantrekkingskracht. In termen van branding moeten we ons op de kaart gaan zetten. Zo heb ik intern een ambitie uitgesproken: wat moeten we doen om bij de top 100 meest gewilde werkgevers te staan; om employer of choice te worden? Door zo'n vraagstelling en ambitie raak je gefocust, en zet je de mensen in de goede stand en de neuzen in dezelfde richting.

Daarnaast is succession planning ook een onderwerp van wezenlijk belang. Dat begint met het in kaart brengen van risico’s ten aanzien van vitale functies. We kennen in onze organisatie een zorgwekkende demografische situatie. In combinatie met een gespannen arbeidsmarkt voor technisch geschoold personeel, zorgt dit ervoor dat we hard aan de slag moeten om voldoende getalenteerde en geëngageerde mensen binnen te halen. We moeten deze mensen koesteren door te zorgen voor een goede loopbaanplanning en opleiding.

Wat is het kenmerk van de ideale hr-directeur?
Dé ideale hr-directeur bestaat niet. Die is voor elke organisatie verschillend en ook afhankelijk van de context en omstandigheden. Over het algemeen heeft de ideale hr-directeur, kennis van zaken (ervaren, realistisch, niet voor the features maar voor de benefits gaan) en is hij diplomatiek, weloverwogen maar daadkrachtig.


Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Geen 50%, maar wel fors. Nederland heeft in mijn ogen te weinig concurrentiekracht, dat wil zeggen te hoge kosten per euro geproduceerd materiaal. Anderzijds zijn er ook voorbeelden van bedrijven die hun productie naar lage lonen landen hebben verplaatst, maar om kwaliteitsredenen nu terugkeren. In Nederland hebben we wel een goed opgeleid, efficiënt en effectief productieapparaat. Daarnaast speelt de automatiseringstrend een rol waardoor werk door minder mensen gedaan hoeft te worden. Dit leidt op termijn naar een afnemende vraag naar arbeid, ondanks de opleving van de economie. Als wij in Nederland niet meer maakindustrie krijgen, zal de vraag naar arbeid blijven dalen denk ik.

De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Nee, (dit is overigens wel afhankelijk van het niveau) dan krijg je 'zwabberbeleid'. Ik heb te vaak wisselingen in leiderschap meegemaakt en dat kwam de consistentie van onder andere ingezette beleidslijnen niet ten goede.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Zo’n complex vraagstuk is niet eenvoudig en eenduidig te beantwoorden. In een ideale wereld zou dat zo kunnen zijn, maar dan wel met veel mitsen en maren. Door opleiding en ervaring verwerf je enerzijds de kwaliteiten die je in staat stellen een grote toegevoegde waarde te leveren. Anderzijds is talent niet gebonden aan leeftijd, opleiding en ervaring. Het is lastig om output en beloning één op één aan elkaar te koppelen met een vast salaris; bonusregelingen bieden hier wel prima mogelijkheden voor.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Naar mijn mening is dit een gedeelde verantwoordelijkheid. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het onderhouden en ontwikkelen van het eigen vakmanschap en zijn eigen duurzame inzetbaarheid. De werkgever kan hier met learning en development en het bieden van interessante ervaring tijdens het dienstverband, een belangrijke en faciliterende rol in spelen. Mocht een medewerker door bijvoorbeeld reorganisatie zijn baan verliezen, dan kan de werkgever uiteraard ook hierbij een faciliterende rol spelen in de vorm van budget of coaching en begeleiding.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Dat kun je niet zomaar met een ja of nee beantwoorden, dat ligt natuurlijk genuanceerd en dat is per wet verschillend. Er zijn veel regels verbonden aan arbeid en werkgeverschap. Er zijn genoeg voorbeelden waar de wetgeving doorslaat en juist contraproductief werkt. Wetgeving loopt vaak achter de feiten aan, de praktijk vraagt om een andere invulling. Zo heeft naar mijn mening de WWZ eerder een averechts dan het bedoelde effect. Wat bedoeld is als bescherming voor deze werknemers, creëert juist risicomijdend gedrag bij werkgevers.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Nieuwe generaties denken anders over vastigheid, en lifetime employment zal zeldzaam worden, maar sociale netwerken bewijzen dat ook deze generaties zich aan een doel, een groep of een organisatie willen verbinden.

Er zijn echter ook nog best veel mensen die behoefte blijven hebben aan duidelijkheid en zekerheid. De grenzen tussen vast en hybride zullen zeker vervagen. En wie weet is het in de toekomst bijvoorbeeld gemakkelijker om twee banen naast elkaar te hebben. Vast zal echter niet zomaar helemaal verdwijnen.

Ik denk dat mensen tegenwoordig meer dan vroeger naar inhoud en ontwikkelingsmogelijkheden zoeken, maar bijvoorbeeld ook naar een interessant merk of zingeving. Op het moment dat de organisatie waar je werkt niet meer aan deze eisen voldoet, wisselen werknemers gemakkelijker van werkgever. De tijd van lifetime employment is grotendeels voorbij. Maar ik denk dat in grote organisaties, door de diversiteit aan werkzaamheden en interne doorgroeimogelijkheden zeker nog wel een langdurige binding tussen werkgever en werknemer te zien zal blijven.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ik huldig altijd de stelregel dat we dat niet moeten doen totdat die privésituatie een nadelige invloed begint te krijgen op het werk of ons bedrijf. Wat iemand in zijn privéleven doet, gaat het bedrijf niet aan tenzij iemand structureel niet meer functioneert door persoonlijke omstandigheden of iemand zelf aangeeft dat hij hulp wil.

Primair is het privédomein een verantwoordelijkheid van de werknemer zelf. Alleen daar waar het een risico voor de organisatie met zich meebrengt, vraagt het aandacht van de werkgever. Als er iets speelt bij een medewerker, dan is het belangrijk de medewerker te begeleiden naar de juiste instanties.

Tot hoever mag en moet je gaan met werkgeverschap? Er zit een grens aan het bemoeien met medewerkers. Maar je hebt er wel belang bij om medewerkers voor te lichten. Voorlichten is alleen wat anders dan bemoeien.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Digitalisering gaat steeds meer processen overnemen en kan er meer maatwerk van maken. We zitten nu in een overgangsfase. De rol van HR-administratie verandert van administratie naar service. De digitalisering betreft zeker niet alleen de administratie, ook op andere thema’s van HRM speelt digitalisering een rol, denk aan het leren en ontwikkelen (e-learning).

De komst van e-HRM geeft ruimte om meer toegevoegde waarde op een ander niveau te kunnen leveren.

HR moet meer aandacht hebben voor metrics, analytics en big data.
Ja, het oude cliché 'meten is weten' is gewoon waar. Zeker als HR claimt regisseur van veranderingen te zijn, dan moet je weten waarover je praat en waar je staat. Maar interessanter is de vraag hoe je aan al die data een conclusie verbindt. HR moet zelf veel meer op feiten gebaseerde beslissingen nemen en moet daarmee de business helpen. Het is de taak van HR om die gegevens te vertalen naar de businesscontext waar de toegevoegde waarde van de business zit. Maar ga alsjeblieft niet een enorme hoeveelheid rapporten produceren waar niemand op zit te wachten. Je moet met de juiste data een vertaalslag maken naar de business.

In ieder geval moeten we stoppen om op gevoel dingen te doen. Daarmee verlies je snel de interesse van beslissers. Feiten en onderbouwing is waar het om gaat.

Om de HR business partner van de toekomst 'op te leveren' moet het onderwijs (systeem) grondig op de schop.
Ja, het HR-onderwijs heeft volgens mij nog nooit echt synchroon gelopen met de werkelijkheid (theorie versus praktijk). Bovendien wordt er weinig lesgegeven door mensen die als hoogvliegers in het vak bekend staan. Eigenlijk zouden docenten een verplichte stage moeten lopen.

In de opleiding zou meer dan nu het geval is de cijfermatige kant naar voren moeten komen.

Maar ook dat HR gewoon hard werken is. De beeldvorming van de praktijk is belangrijk.

Veel stagiaires hebben een verwrongen beeld van de werkelijkheid en denken dat ze meteen beleidsmatig en strategisch aan de slag kunnen.

De pensioenregeling moeten worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Nee, want veel mensen kunnen die verantwoordelijkheid niet aan. Dit geld zal opgaan in het huishoudpotje (of erger) waardoor veel mensen in een hele vervelende situatie belanden als men de pensioengerechtigde leeftijd heeft bereikt.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ja, maar die toekomst is er nu al. Het werk wordt complexer en dat vraagt andere kennis en vaardigheden.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
‘Mens sana in corpore sano’ is een gevleugelde uitspraak. Het een gaat niet zonder het ander. Ik geloof niet dat je mentaal fit kan zijn als je fysiek niet fit bent, en andersom. Allebei zijn belangrijk en ook de privésituatie speelt een rol. Mensen moeten goed in hun vel zitten, maar ook goed in hun hoofd. Als het thuis niet lekker gaat, dan heeft dat direct z’n weerslag op het werk.

Change is onderdeel van HR.
Changemanagement en business transformatie; het snel aanpassen aan een steeds veranderende omgeving is essentieel. Het is een onderdeel van HR, maar niet alleen de verantwoordelijkheid van HR. Het is een business-verantwoordelijkheid. HR moet wel een voortrekker zijn. HR weet vaak hoe veranderingen in de organisatie plaatsvinden en hoe de organisatie en het management het best begeleid kan worden in die verandering.

O ja, belangrijke tip voor veel HRM-ers: probeer onderdeel van de oplossing te zijn en niet van het probleem.


Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Is nodig voor de levensvatbaarheid.

Ondernemerschap
Nodig op zowel individuele werknemersniveau als op ondernemingsniveau.

Connectiviteit
Betrokkenheid, eigenaarschap en onderlinge samenwerking.

Wendbaarheid
De wereld om ons heen verandert zo snel, dat flexibiliteit essentieel is om te overleven. De survival of the fittest, niet de sterkste maar degene die zich het beste kan aanpassen overleeft.

Eigenaarschap
Is een eigenschap van elke medewerker die betrokken is bij zijn werk.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende hr-directeur die wij interviewen stellen?
What makes you tick?

 


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon