Eveline Paternotte

Group HR director bij Asahi Europe ltd

 

linkedin

Mijn visie

Ten tijde van het interview was Eveline Paternotte HR Director Grolsch bij SABMiller

Eveline Paternotte is HR Director Grolsch bij SABMiller, zij ziet rol van HR onder meer als architect voor de organisatie. Ook is Paternotte van mening dat je als HR directeur vooral niet alleen met HR bezig moet zijn: ´HR is een middel om bijvoorbeeld de salariskosten per hectoliter bier te beïnvloeden´.

 

Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Wat mij bezighoudt, is hoe de arbeidsverhoudingen-agenda zich in Nederland ontwikkelt in de komende jaren. Er is veel discussie over de kwaliteit van arbeid. Je ziet nu nog veel traditionele structuren en partijen die met elkaar de koers bepalen, maar ik verwacht dat daar verandering in komt.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
Organisatieontwerp blijft een belangrijke component. Je bezighouden met de vraag: ´wat heb je nodig om je bedrijfsdoelstellingen optimaal te realiseren?´ HR vervult een rol als de architect van de organisatie

Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Change. Door de huidige situatie waarin ons moederbedrijf wordt overgenomen en een aantal onderdelen moet worden afgestoten in verband met concurrentievoorwaarden. We zijn bezig met een carve-out; waarin allerlei lijnen doorgeknipt moeten worden zoals centrale inkoop, IT en logistiek. Wat wordt onze corporate identity en employer proposition? Deze veranderingen zorgen voor een heel interessante HR-agenda. Naast mijn eigen rol heb ik nu ook een projectfunctie in het transitieteam voor de Europese carve-out en opzet van de nieuwe Europese divisie onder de toekomstige eigenaar.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Je moet vooral niet alleen met HR bezig zijn. Breed bij de business betrokken zijn; je hebt een belangrijke positie binnen het MT. Je moet kunnen vooruitkijken, de architect moet ook visionair zijn.

 

Stellingen

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Het hangt er helemaal vanaf in welke fase je zit als organisatie en wat de context is. Wij zitten als bedrijf middenin een periode met veel verandering zoals een overname en een opsplitsing en we worden ook weer doorverkocht. Voor ons betekent dit dat we nu erg flexibel willen zijn met het oog op onze toekomst. We hebben overigens niet alleen flexibele krachten op operationele functies waarin we piek- en dalperiodes kennen, maar ook op zeer specialistische functies, waar we gewoon niet de schaalgrootte hebben om het zelf in huis te halen.

De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Ik ben een voorstander van integraal management waarbij afdelingen en onderdelen zelf verantwoordelijk zijn voor de business én de people agenda en verwachte resultaten duidelijk zijn. Dit past niet bij gedeeld leiderschap. Zelfsturing vind ik wel goed; dus zorgen voor duidelijke kaders en zelf accountability nemen voor het resultaat.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
Zeker bij ons is dat een interessante stelling. Bij veel bedrijven, ook het onze, hangt beloning nu nog voor een groot deel op dienstverband. Maar we gaan hier nu over naar een gedeeltelijk variabele beloning, afhankelijk van resultaten van bedrijf en individu. Je moet alleen wel een vaste basis houden. En je moet output kunnen definiëren, anders is het niet relevant. Iemand die ouder is, moet dus niet per se meer verdienen. Ik vind vakbekwaamheid en resultaten belangrijker. De vraag is wel met wie je dit afspreekt. Ik wil het liefst zoveel direct met medewerkers communiceren, daar moet de betrokkenheid vandaan komen. Direct draagvlak creëren voor bepaalde zaken.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Intern hebben we een rol in het blijven sturen op volledige employability, ook richting de toekomst en bij nieuwe functievereisten. Je kunt vooruitkijken en sturen. Bij gedwongen uitstroming moet je meer de focus leggen op het weer aan de slag gaan dan op het afkopen van de schade. ‘Welk instrument is hierbij relevant’, vind ik een belangrijke vraag. Ik vind dat je moet kijken naar de employability op de langere termijn. Bij Grolsch, van oudsher een familiebedrijf, werd de invulling van je loopbaan geregeld van de wieg tot het graf. Dat is niet meer zo. De essentie is wel dat je zelf ook verantwoordelijk bent en verantwoordelijkheid neemt voor je eigen inzetbaarheid.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Dit is een generalisering. Ik vind wel dat er teveel vanuit de overheid naar de werkgever wordt geschoven, waardoor we bezig zijn met veel zaken die niet direct met het primaire bedrijfsproces te maken hebben. Er is sprake van overregulering op een aantal vlakken, dit moet je vereenvoudigen. Deze overregulering remt ook het proces om eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ik denk dat mensen zich aan beide verbinden. Organisaties gaan meer op zoek naar waar ze voor staan. De jongere generatie hopt gemakkelijker van ervaring naar ervaring, maar is ook kritischer. Je moet een goed verhaal hebben en als bedrijf en inspirerend zijn. Gemotiveerd en gedreven personeel maakt het verschil, de focus daarop staat bij ons ook hoog op de agenda. Nu is Grolsch onderdeel van SABMiller, het tweede bierbedrijf ter wereld; we zijn beide historisch geworteld, een tikje eigenzinnig, onderscheidend ook in vakmanschap. Grolsch is groot, maar ook rijk in historie en trots op waar ze voor staat.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ik vind wel dat je moet ingrijpen als mensen vastlopen, dan moet je niet wegkijken, maar je moet ook wijzen op de eigen verantwoordelijkheid. Er is een wettelijk kader, waarbinnen we moeten opereren. Medewerkers moeten primair goed functioneren en je moet het gesprek durven aangaan als het resultaat er niet is.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
De komt van e-HRM heeft de rol zeker wel veranderd. Eind vorig jaar hebben we een programma geïntroduceerd waarmee managers en medewerkers zelf operationele transacties kunnen managen. Je merkt daardoor ook dat er een verschuiving plaatsvindt; we kunnen meer analyseren en de insights die we krijgen, gebruiken als input voor onze strategische agenda. E-HRM is een vooruitgang en verrijking voor het HR-vak.

HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Ik had onlangs een gesprek met TU Twente die hier onderzoek naar doen. Echte HR analytics moeten nog komen. Wij hebben nu bijvoorbeeld met ons team een HR Dashboard waarin we maandelijks zaken als ziekteverzuim, verloop en vacatures meten. Maar ook salariskosten per hectoliter bier kunnen we berekenen en medewerker betrokkenheid. De volgende stap die HR hierin kan zetten is het verbinden van bepaalde output en hierop sturen.

Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ik denk dat er weinig opleidingen zijn waarvan je een goede business partner wordt. Je moet nu veel dingen in de praktijk leren zoals organisatieontwerp en verandermanagement. Ik vraag me wel af of opleidingen allemaal het juiste niveau hebben. Soms mis ik organisatiesensitiviteit; hoe bepaalde mechanismen werken. Weten dat er verschillende stakeholders zijn zoals medewerkers, managers, werkgevers en vakbonden. Het is mijn ervaring dat er maar weinig starters zijn die de onderlinge afhankelijkheden en dynamiek goed overzien.

Verder denk ik dat opleidingen een bijdrage moeten leveren aan de beeldvorming van studenten op hun vak en rol. Ik las bijvoorbeeld laatst een artikel: HR is not for nice people. Daar ben ik het mee eens, Je moet niet willen pleasen, maar de juiste dingen doen en fair zijn.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Nee. Ik denk dat weinig mensen dan nog een deugdelijk pensioen opbouwen.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Dat is toch altijd zo? Dit is een continu proces. In onze nabije toekomst spelen zaken als automatisering, digitalisering, sustainability en flexibiliteit een rol.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Ik vind mindset een voorwaarde om overall duurzame inzetbaarheid te realiseren. Je moet hier bewust mee bezig zijn. Houd je bijvoorbeeld vakliteratuur bij en zorg je ervoor dat je kennis up-to-date is? Het is wat mij betreft wel afhankelijk van de functie of mentaal of fysiek belangrijker is.

Change is onderdeel van HR.
Absoluut. Wij zijn in de co-lead. Maar corporate affairs en communicatie zijn bijvoorbeeld ook belangrijk. HR is een belangrijke enabler van change.


Associeer op de volgende woorden:

Innovativiteit
Mee-ontwikkelen van je eigen practices en je eigen manier van werken.

Ondernemerschap
Zeker wel; het risico van HR is dat je gevangen raakt in allerlei structuren zoals cao’s. Maar je moet hier over heen durven kijken en durven vernieuwen.

Connectiviteit
Verbinding leggen, door de organisatie heen en ook over de disciplines. Je moet weten wat de onderlinge afhankelijkheden zijn en wat het sentiment is

Wendbaarheid
Bij een bedrijf dat in verandering is, moet je snel kunnen schakelen en bijsturen.

Eigenaarschap
HR bestaat bij de gratie van de business: resultaten leveren. Ik ben bijvoorbeeld niet alleen verantwoordelijk voor werving en selectie, maar voor de salesresultaten van de mensen die via werving aan de slag gaan bij Grolsch. Ik bedoel daarmee dat ik niet alleen maar HR-achtige doelstellingen kan hebben.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Wat is kwaliteit van arbeid?

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon