Frans Kools

Director Human Resources bij Staples

linkedin

Mijn visie

Frans Kools is directeur Human Resources bij Staples Europe, de grootste leverancier van kantoorartikelen ter wereld. Frans Kools is groot voorstander van roulerend leiderschap waarbij managers in principe voor maximaal drie jaar in een rol worden benoemd om vervolgens weer een andere rol te krijgen. ‘Hierdoor zal de innovatieve slagkracht van de onderneming worden vergroot. Iedere manager wil het in de regel beter doen dan zijn voorganger en niemand wil dat zijn opvolger erachter komt dat er weinig is ondernomen’.

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Werken gebeurt in toenemende mate in vrijere verbanden. De traditionele structuren maken steeds vaker plaats voor nieuwe organisatievormen waarbij er een nieuwe balans moet worden gevonden tussen soorten dienstverbanden. Mensen worden steeds meer op hun kennis en vaardigheden ingezet. Er is steeds minder ruimte voor vaste dienstverbanden en in toenemende mate ontstaat er ruimte voor flexibele werkvormen. In de nabije toekomst is er een beperkte vaste kern waaromheen een veranderende organisatie wordt ingericht op basis van de wisselende behoefte aan kennis en vaardigheden.


Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
HR moet in staat zijn werkvormen te creëren die passen bij een snel veranderende organisatie. Hiervoor moet HR de taal van het bedrijf spreken en van daaruit kunnen meedenken in het elke keer weer opnieuw inrichten van het werk. Vroeger was de naam voor HR vaak P&O, maar kwamen we nauwelijks aan de ‘O’ toe. Nu noemen we ons HR en komt de nadruk in ons werk steeds meer te liggen op de ‘O’. Misschien moeten we onze naam maar weer terug aanpassen.


Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
We waren tot voor kort decentraal ingericht. Ik geloof persoonlijk wel in kleine, relatief autonome, cellen omdat je daar een relatief grotere betrokkenheid kunt creëren. Tegelijkertijd laat je ook kansen liggen en dat is de reden waarom we van een decentrale organisatie naar een centraal gestuurde organisatie wilden gaan. Hier zitten we middenin, met alle interessante uitdagingen vandien, met name gericht op het opnieuw organiseren van het werk en het begeleiden van de verandering. 


Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Liefde voor het vak. Je moet het mooi vinden om iedere dag opnieuw aan een organisatie te mogen bouwen en om deze iedere dag weer iets beter te kunnen laten functioneren. Het is niet altijd te beredeneren en het lijkt soms wel op het afstellen van een motor door een monteur. Het heeft ook te maken met vallen en opstaan en je gevoel volgen. Aan de ene kant zijn we een dokter; we willen de organisatie beter maken en aan de andere kant moet je ook eigenschappen hebben van een kunstenaar en streven naar je eigen signatuur. Misschien is de meest belangrijke eigenschap wel luisteren om te begrijpen wat er speelt en pas daarna met een oplossing te komen.

 

Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Dit is goed mogelijk, maar afhankelijk van de branche zal de snelheid worden bepaald.


De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
In de basis ben ik een groot voorstander van roulerend leiderschap waarbij managers in principe voor maximaal drie jaar in een rol worden benoemd om vervolgens weer een andere rol te krijgen. Hierdoor zal de innovatieve slagkracht van de onderneming worden vergroot. Iedere manager wil het in de regel beter doen dan zijn voorganger en niemand wil dat zijn opvolger erachter komt dat er weinig is ondernomen.


De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd,
opleiding of ervaring spelen geen rol.
Output bepaalt de beloning zolang de medewerker de output kan beïnvloeden. Opleiding en ervaring bepalen op hun beurt of iemand in staat is om de output te beïnvloeden. Indirect lijkt er dus wel degelijk een correlatie te zijn tussen beloning, opleiding en ervaring.


De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
De werkgever is in de basis niet verantwoordelijk maar hij is wel belanghebbende; dit om een gezonde in-, door- en uitstroom te bevorderen. Employability is in de eerste plaats een essentieel onderdeel van je Employee Value Proposition om op die wijze de juiste medewerkers aan je te kunnen binden. Het is daarnaast van belang om een gezonde doorstroom te bevorderen die nodig is om voldoende innovatieve slagkracht te creëren en niet in de laatste plaats is employability noodzakelijk om voldoende natuurlijk verloop te genereren. Tot slot is het natuurlijk niet onbelangrijk om een gezonde arbeidsmarktpositie te generen voor die werknemers die gedwongen zijn om vervroegd te vertrekken.


Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Gedeeltelijk waar. Een groot deel van de werkenden zal door een gevoel van baanveiligheid beter functioneren en meer durven. Een lagere bescherming en een omgeving die relatief minder veiligheid biedt, zal een verhoogd risicomijdend gedrag laten zien. Uiteindelijk is dit contraproductief. Een organisatie heeft dus belang bij een uitgebalanceerde wetgeving waarbij flexibiliteit voor de werkgever en voldoende veiligheid voor de werknemer elkaar weten te vinden.


Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Medewerkers zullen zich graag willen verbinden aan organisaties waarin ze de ruimte krijgen om afwisselend en uitdagend te kunnen werken. De kunst is om je organisatie dusdanig in te richten dat je als medewerker van de ene naar de andere uitdagende taak kunt gaan. Dit vraagt een nieuwe manier van organiseren waarbij minder in vaste structuren wordt gewerkt, maar waar medewerkers worden ingezet op hun kwaliteiten. 


De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Een lastig onderwerp. Een medewerker moet zich op zijn minst bewust zijn van het effect van zijn gedrag voor de werkgever. Daar waar het de werkgever raakt, mag de werkgever hier best een mening over hebben. Bijvoorbeeld het gebruik van sociale media, waarbij je kunt denken aan het plaatsen van foto’s die het professionele karakter afbreuk doen of het aanbevelen van collega’s die ten gevolge van wanprestatie de organisatie hebben verlaten. Wat mij betreft is een richtlijn over het gebruik van sociale media binnen het eigen bedrijf noodzaak.


De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
E-HRM heeft HR in staat gesteld om meer operationele zaken buiten HR neer te leggen, in de lijn of bij de medewerkers. Hierdoor kan HR zich meer toeleggen op een tactische en strategische rol en minder beheersmatig.


HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
HR moet hier voldoende aandacht voor hebben en nog belangrijker is het voor HR om dichterbij de business te zitten om te kunnen begrijpen wat er noodzakelijk is. Een ochtend meedraaien met het klantcontactcentrum van je organisatie geeft meer inzicht in wat er goed of niet goed is georganiseerd dan alles tot in den treure te analyseren. Uiteraard is het belangrijk om te weten waarom er verloop is en wat een ideaal verloop zou kunnen zijn, maar nog belangrijker is dat je eerst de taal van de organisatie leert spreken.


Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Ik maak me hier minder zorgen om. Belangrijker is dat je binnen je team van HR Business Partners verschillende inzichten hebt en vooral ook ruimte voor goede onderlinge discussies. Mijn beste HR-teams hadden HR Business Partners van verschillende allure; van juristen, psychologen tot ingenieurs. HR moet innovatief willen zijn en niet voor de vanzelfsprekende oplossing en gebaande paden willen gaan. Door tegendraads te werken, ontstaan vaak de mooiste oplossingen. De HR business partner van de toekomst staat open voor nieuwe waarheden en moet vooral goed kunnen luisteren en zelfkritisch zijn.


De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Een goede pensioenregeling is even zo belangrijk voor de toekomst van Nederland als een goed en betaalbaar onderwijssysteem. Er moet worden gekeken naar een betaalbaar systeem waarbij indexaties steeds meer afhankelijk zullen worden van het rendement van de beleggingen en daarmee de bereidheid tot risico. Ik ben een groot voorstander van individuele keuzes hierin. Een waardevast pensioen, hoe mooi dat ook zou zijn, zit er niet meer in. Om Nederland ook op termijn enigszins welvarend te houden, is de noodzaak van pensioenopbouw groter dan ooit.


In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Ik weet niet wat de toekomst ons brengt, maar als de maatschappij zich in eenzelfde tempo blijft door ontwikkelen, dan vraagt dat inderdaad steeds weer om nieuwe kennis en vaardigheden. De snelheid waarmee dit in de afgelopen decennia is gebeurd, accelereert nog steeds en de vraag is hoe bestaande werknemers dit kunnen blijven volhouden. Met de verhoging van de pensioenleeftijd, zie ik steeds minder bedreiging in de fysieke mogelijkheden van medewerkers, echter steeds meer bedreiging in de mogelijkheid om kennis en vaardigheden in dezelfde snelheid op het gewenste peil te houden.


Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Inderdaad, dit is de grootste bedreiging voor blijvende inzetbaarheid.


Change is onderdeel van HR.
Ik zie in toenemende mate hiervoor een rol weggelegd voor HR. Nu operationele zaken door digitalisering steeds meer in de lijn en bij medewerkers terecht komen kan HR zich gaan toeleggen op nieuwe gebieden waarin zij waarde kan toevoegen; het begeleiden van verandertrajecten is zo’n gebied.

 

Associaties

Innovativiteit
Cruciaal om te overleven.

Ondernemerschap
Heerlijk, maar soms ook vermoeiend.

Connectiviteit
Voorwaarde om elkaar te kunnen begrijpen.

Wendbaarheid
Moet HR leren om een rol te blijven spelen.

Eigenaarschap
Nemen, maar ook geven.


Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Waarom zijn er steeds minder mannelijke HR directeuren?


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon